摘要: 關于產品規劃，可以從尋找用戶問題、分析市場/競品/產品數據、明確產品目標/路徑、設計功能矩陣、業務&技術風險評估幾方面開展，即圍繞尋找問題->明確目標->設計路徑形成產品演進。
1、用戶問題
用戶對產品反饋有哪些問題？哪些是用戶剛需？哪些是非剛需？外部用戶電話/QQ/微信溝通，內部用戶面對面訪談。溝通前準備問題清單，溝通后將結果分類（如：功能操作易用性/手冊幫助指導/客服溝通渠道/產品賦能力度），每類形成TOP3～5。

2、市場/競品/產品數據
市場數據，可以通過企業收錄平臺、咨詢報告平臺獲取，了解產品領域的用戶群規模、用戶群領域分布，掌握產品市場空間。
競品數據，頁面指標可以通過Alxea統計，系統指標可根據參加線下論壇/沙龍時收集的宣傳數據、競品網站頁面內容反推（如：基于分類目錄的商品列表估算SKU、商品列表頁單價和使用人數估算GMV） 。
產品數據，針對用戶問題通過報表平臺或開發導表統計關鍵指標。  閱讀全文      摘要: 做產品，每天跟各類人群溝通交流是常態，面對各種需求，我們可以從哪些方面去著手分析和判斷，使產品的解決方案既解決了用戶痛點甚至制造驚喜，又夯實了產品模型，而且沿產品策略又進了一步。下面梳理一些思考點：
需求是用戶或組織在某個場景下存在的痛點以及訴求。而需求分析就是發現問題、去偽存真、解決問題的過程，分析維度含：
1、基于產品定位
在產品的定位和愿景下，需求是否違背產品初衷，是否偏離產品路線，這和產品是先定位出來還是漸進明晰找到定位不沖突，即使產品策略是分階段實現，每個階段的需求也都應該圍繞產品定位去分析。  閱讀全文      摘要: 產品工作過程這個話題，做過的同學想必不陌生，經歷一些產品及功能的設計后，也梳理和總結產品工作過程，都有哪些工序，設計過程是怎樣的，如何合作去完成產品以及過程中的一些感悟。
一、產品前期的那些工序
二、產品中期的設計過程
三、產品后期的工種合作
四、產品經歷的一些感悟  閱讀全文      摘要: 最近牽頭的一個項目上線發布，涉及外部合作，除了一般的需求調研溝通、產品設計評審和研發過程管理之外，還多了對運維實施和合作方的溝通協調。過程中經歷的一些場景和腦海里項目管理思路反復在碰撞，把它們梳理和提煉出來，分享和自勉，以更好地開展以后的產品工作。
對于兼容產品經理和項目經理的情況下，產品層面需要快速學習業務并結合產品現狀整理業務點，為產品設計做鋪墊。項目層面需要充分了解業務方期望以及項目任務（市場、運營、產品、開發、測試、運維方面）的進展現狀及約束條件，為項目管理做鋪墊。  閱讀全文      摘要: 產品從0到1上線運行了大半年，上線初期為了里程碑、KPI，項目組難免會存在完成任務式的心態，尤其是項目成員由各方技術團隊抽人拼湊而成、某些業務性強的模塊開發過程中，技術在驅動產品的情況，產品可擴展性和健壯性的設計情況可想而知。在著手產品重構任務時，首先想到的便是了解現狀，含：業務和技術兩方面。技術方面，主要從表結構開始、跑產品的門戶流程，通過門戶流程看數據生成規則和數據流向來梳理產品現狀。業務方面，和運營、用戶溝通了解目前產品存在的痛點，優先級情況。在摸清楚業務和技術現狀后，和市場、運營伙伴溝通業務規劃、對標了解競品業務、與用戶溝通挖掘潛在需求則是下一步要做的工作，該階段需要盡可能收集多的信息輸入，以讓設計可以考慮到更多的業務場景，使設計更加科學、合理和具備擴展性。  閱讀全文      摘要: 大家都很清楚，互聯網產品功能開發出來只是開始，不斷的運營迭代才是關鍵。產品設計之前，除了我們常說做的市場調研、競品分析外，條件允許的情況下盡可能在設計前期接觸用戶，了解一手需求并做梳理分析很重要。產品設計過程中上除了考慮交互、功能和流程，還需要思考該功能上線后如何積累到需要的數據，為產品迭代提供指導依據，否則很容易陷入經驗主義，走偏方向。產品上線后，定期的看數據、解讀數據，形成潛意識的習慣很重要。
產品工作沒有成型的套路可以復用和一成不變，相信每個產品人都是在不斷摸索和調整，包括我自己，下面結合實際的經驗，梳理和分享一些設計觀點，不對斧正。
觀點一：點、線、面，逐步分析完善需求。  閱讀全文      摘要: 互聯網是一個野蠻生長的環境，面對大眾的多樣化需求、行業的快節奏決定了產品人必須要自我驅動，快速學習、系統思考，積極改變、擁抱變化，除了專業技能，對產品人的心態、觀念和綜合素質要求是比較高的，因為需求來源于用戶的生活體驗，這里的用戶也包括自己。
經歷過運營商產品工作，需求調研、系統分析、產品設計、需求編寫/管理和交付能力屬于基礎技能，客戶交流/售前/售中/售后支撐與引導能力可以認為是中階，產品規劃和經營能力則屬于高階。而互聯網產品工作，除了需求分析和產品設計，市場/用戶調研、頭腦風暴、數據分析和運營思路也是必不可少的環節，中階則更多是行業認知能力、體系化產品思路、觀點分享能力和產品影響力。高階，應該在于對行業走勢的判斷力、產品定位和路徑規劃能力、方法論輸出能力和新人培養能力。  閱讀全文      摘要: 最近在做一款前端產品的設計，產品前期的調研相對順利，但在設計過程中掙扎過、糾結過、興奮過也郁悶過，五味雜陳。技術出身的產品經理，設計產品時往往容易陷入技術思維的陷阱，將簡單的功能復雜化、將用戶想象成和自己一樣的思維方式去過度設計，設計出來的原型稿歷經幾輪PK討論下來，精疲力盡之余不斷在反思和審視自己產品觀念中的那些劣根，拔掉方能成長。
中/后臺產品的設計從事較多，而在做過幾輪前端產品設計后也逐漸發現它的可愛之處。于是想梳理一些對前臺、中/后臺產品設計方法上的區別之處，以更加全面的視角去看待產品的規劃和設計。  閱讀全文      摘要: 2015年初，從原來的虛擬運營商跨進云計算這個業務，領域的轉變讓自己在工作過程中逐漸了解云計算、開放平臺這些以前不曾接觸過的對象。產品工作不像開發、測試這類，相對來說沒有通用的學習范本和標準，產品經理唯有在工作中結合實踐總結工作方法并且根據新的實踐不斷反思和修正，才是正確的成長之道，他人的知識終究是他人的，你永遠無法了解那些知識背后的邏輯，所以不能盲目借鑒，要善于辨別和吸收。
這一年集中閱讀了《全新思維》、《學會提問》、《金字塔原理》、《浪潮之巔》、《社會心理學》、《影響力》，在工作過程中重讀了《啟示錄》、《產品經理修煉之道》、《網站數據分析與實踐》。思維方式的鍛煉是這一年的重心，現在的產品工作和以前的研發、系統分析與設計工作相比涵蓋面廣、綜合性強、要求全面，對個人思維中以前行業固有認識必須打破，學習和接收新的思維方式是首要任務。  閱讀全文      摘要: 最近在做一個前臺網站的產品改版設計，設計之前后將以前的產品筆記翻出來重新閱讀了一遍，開展新產品的設計過程中，也來梳理一些心得體會。
一、設計任何一款產品之前，我習慣先用腦圖將產品思路進行梳理：
1、思考
1）產品的用戶群是什么？有哪些行為特點？
2）之前用戶調研的痛點需求？運營反饋的痛點需求？
3）競品都有哪些優缺點？
2、回答：
1）產品核心功能清單有哪些？
2）根據核心功能歸納產品定義的一句話描述？  閱讀全文      摘要: 最近圍繞平臺產品開展需求調研、產品定義和產品設計的過程中，也在思考對于產品子系統間的規則約定和遵守，即如何設計產品規則并讓各子系統共同遵守，從而更加合理地完成產品子系統間的交互&協同設計。
平臺產品設計需要緊貼組織的業務定位，形成產品的定位，再結合現有的應用架構去進行產品定義和設計，這里不過多談論理論方面的內容，只是結合這段時間的經歷，分享自對產品子系統間如何交互&協同的一些看法：
1、業務場景規則
在設計產品子系統間的交互&協同時，從用戶使用場景出發是必須的，但用戶和數據流為何要經過子系統？有哪些用戶和數據會經過子系統？用戶和數據流經過子系統后都流向了哪些子系統？最終給用戶提供什么樣的數據輸出？這些思考在做業務分析時開始考慮，定義好業務場景才能為產品子系統間的交互&協同規則提供規則約定。  閱讀全文      摘要: 產品生命周期的概念都很熟悉，加入這個圈子前也做過大小各類項目，也負責過項目的從無到有直至上線。但嚴格意義上來講，互聯網產品從無到有的生命周期體驗，還是首次接觸。在這里不探討產品方法，只記錄和分享自己在產品不同階段經歷中的一些感觸。

1、產品調研期
集中辦公，各產品人員分工調研，編寫和評審調研報告，隨時頭腦風暴，早晚溝通討論（回答市場有什么）。一天下來的工作重點側重在：調研、討論、講解。一天的時間基本都泡在各大市場分析網站和競品上面。
其中，注冊帳號使用競品的過程中一般是結合業務咨詢，做抽象歸納。

2、產品需求分析期
集中辦公，各產品人員根據調研成果進行業務需求分析和討論（回答產品要做什么），根據業務需求梳理出產品需求，最終輸出產品需求說明和原型。一天下來的工作重點側重在：討論、方案PK、匯報。  閱讀全文      摘要: 在大公司工作，首先要面對的是公司現有的流程、規定和條框。其次，基于成本考慮，多數大公司都采取矩陣式管理，核心部門都是共享資源，產品經理要確保爭取到足夠的資源才能研發出產品。作為一名初來咋到的產品經理，更是要理解這兩點才能高效地開展日常工作。

對于公司現有的流程、規定和條框等硬性政策可以自主去學習了解，但對于如何在矩陣式架構中充分開展工作，在與Leader、伙伴的學習之余，更多還是要結合個人情況去揣摩、理解、總結和反思，形成一套自己的工作方法。日常工作中，大部分時間都在與市場部、UED部、開發部、測試部、運營部的伙伴進行產品溝通、需求評審及問題跟蹤，不同部門承擔的職能不同，使得產品經理在與這些伙伴的工作配合中除了發揮自身專業之外，對于軟技能的運用也是非常重要的。  閱讀全文      摘要: 需求分析能力是開展產品工作的基礎技能，也是產品經理的立身之本，需求分析方法論的指導固然重要，但更多還是要去實踐和思考。
最近在做平臺型的產品工作，相對于垂直類產品的小而美特點不同，平臺型產品更加注重生態建設，根據公司自身特色，依托現有平臺資源，瞄準服務對象，從而推出一整套的解決方案。同時，相對于以前做運營商產品規劃不同，互聯網產品規劃側重競品分析，業務討論，主動規劃。沒有人告訴你需求是什么，BOSS定方向，產品經理基于大方向開展一系列調研、分析、頭腦風暴、評審、匯報工作，最終在規定的時間產出業務和產品需求。
結合實際工作中的一些經歷和體會，分5個部分談談對產品需求分析思路的理解，和各位交流學習，同時附上指導自己開展需求分析工作的一些方法論。  閱讀全文      摘要: 加入互聯網產品圈子之前看過一些互聯網產品書籍，對于產品思維的感觸，在自己真正踏入這個圈子的實際工作中才有了一些切身的體會和感受。下面在寫給自己的同時，希望也能對準備轉到這個行業的同學有一些幫助：
1、工作方式
1.廣泛傾聽
互聯網產品面向大眾用戶，在做產品規劃和設計時，需要廣泛吸收各方意見，不管是公司內部各部門同事還是外部用戶，學會主動宣傳、推廣和傾聽用戶聲音是一項基本能力。
2.積極參與
和做企業級產品面向企業內部用戶的需求調研和產品設計不同，在互聯網上增加自己的曝光度、提高社交網絡參與度、關注社會熱點事件，參加線下活動認識圈內朋友，這些是以前不曾感受到的。  閱讀全文      摘要: 產品需求從無到有，經歷了頭腦風暴、調研溝通、業務討論、架構討論、產品評審、開發評審。溝通無處不在，和業務人員、架構師、產品人員、技術人員、領導的各種溝通協調、匯報，一路下來梳理些溝通的方式方法，自勉和改進。
1、心態：一句很感同身受的話：開放的心態是我們要做的第一件事情，全局控制的想法其實是錯覺。你不能控制人或者任何事情。你可以影響他們，但絕不是控制。
2、與業務、產品人員的溝通：
1.溝通業務背景，了解產品流程背后的原因。
2.溝通產品故事，了解產品為用戶帶來什么價值。
3.討論產品方案，建設性提問并帶自己的建議方案。  閱讀全文      摘要: 因業務方向調整，今年1月開始投入新業務的產品工作，和之前垂直類產品不同的是，這次屬于平臺型產品。經歷了競品調研、業務需求分析、產品需求分析、產品規劃之后，來回顧一些過去工作中的收獲和反思。
相對于垂直類產品的小而美特點（追求極致體驗、制造運營感、數據驅動、快速迭代）不同，平臺型產品更加注重生態建設，根據公司自身特色，依托現有平臺資源，瞄準服務對象，從而推出一整套的解決方案。
相對于以前做設備廠商的產品規劃（根據客戶需求推出解決方案、業務規劃成分少系統設計成分多）不同，電商類產品規劃側重競品分析，業務討論，主動規劃，業務需求梳理，產品需求分析。即沒有人告訴你需求是什么，領導定一個方向，產品人員負責基于大方向開展一系列如調研、分析、頭腦風暴、評審、匯報工作，最終在規定的時間產出業務需求和產品需求。  閱讀全文      摘要: 第一次做互聯網C端產品，可以將以前看過的書籍知識運用和實踐，是很HIGH的一件事。剛開始投入工作時，產品感覺還比較朦朧，經過這段時間的摸爬滾打和同事的支持，思路被逐漸打開了許多。需求從無到有，橫跨多個中心及部門，還涉及外部合作方，在項目溝通協調、業務邏輯分析、需求溝通評審上可以繼承以前的經驗，但面對赤裸裸的產品設計，火候的把握還需要繼續學習。記以此文，希望在接下來的工作生活，能堅持去觀察、思考和總結。  閱讀全文      摘要: 互聯網產品經理神話這幾年在整個IT行業被各種炒，有發展紅利的大背景，也離不開媒體宣傳的各種產品故事。產品人為了實現自己的產品理想也好，還是為了經理title而趨之若鶩也罷，不可否認，互聯網產品確實很大程度地改變、影響了我們的生活方式，讓我們的生活變得更有愛和有趣。看過《人人都是產品經理》或《產品經理修煉之道》的朋友應該都比較了解這個崗位在企業中的定位、職責及發展方向。下面結合自己這半年以來的實際工作，分享自己對該崗位的理解：
產品經理定義：對產品的生命周期負責，基于公司/中心的業務方向規劃產品的發展路線，管理產品規劃及設計，跟進產品研發上線及運營。
產品經理職責：負責產品的市場調研、用戶調研、競品分析、頭腦風暴、原型/流程設計、規劃分析、產品匯報、產品立項、產品研發/上線/運營跟蹤，與市場、UED、開發、測試、運營、客服等部門的同事密切配合，在產品發展的不同階段，組織與相關部門同事開展產品溝通、討論、評審、決策，推進產品規劃和設計方案的落地、關注產品研發的迭代節奏，關注產品上線后的運營推廣。  閱讀全文      摘要: 進入這個互聯網圈子以來，相對容易的是新業務學習、日常溝通以及項目管理，而困難的是要去改變沿襲多年的產品思路。所謂痛則通，對于這個轉變的過程，自己有準備。
結合自己在通信和互聯網行業做產品經歷，談談它們的差異，主要在組織文化、組織架構、工作流程、日常溝通、需求分析、產品規劃、產品設計、產品運營方面。
組織文化：傳統行業組織文化偏行政權威，而互聯網組織文化崇尚開放自由，團隊負責人和大家打成一片，言傳身教的同時注重平等開放的合作。
組織架構：傳統行業的組織架構崇尚垂直式管理，行政級別劃分明顯。而互聯網組織架構崇尚矩陣式管理，淡化行政級別，去中心化，團隊負責人更多關注產品的規劃和發展、團隊的成長和建設，日常行政工作由專門的PMO負責。  閱讀全文      摘要: 互聯網，從今年5月~7月的準備，再到8月入職至今的半年以來，感受和經歷有很多。年末歲尾、空閑之余，來梳理那些日子里還記憶尤新的片段。
畢業后開始做程序員、工作第3年轉做了系統分析師，第5年轉做項目經理，1年之后投入互聯網產品至今。7.5年的職業生涯里，在收獲各階段經歷的同時也在感受著互聯網行業帶來的各種變化。而對于轉互聯網的初衷及時機，概括來說有如下幾點：
1.互聯網產品更加貼近生活、更有趣、更喜歡
2.積累了軟件開發、產品及項目管理工作經驗
3.積累了互聯網產品規劃、設計、管理及運營等書籍閱讀和筆記
4.積累了對一些互聯網產品的看法和見解
從開始關注互聯網產品，到感興趣和不間斷關注，到最后加入這個圈子，那些過往的情景還歷歷在目：  閱讀全文      摘要: 高速發展的世界，需要我們迭代地開發和改進業務問題的解決方案，我們需要一些方法來持續探索業務及其問題，將這些要求告訴技術專家，他們為業務提供技術解決方案。
許多組織機構不是等待需求的所有細節都得到定義，而是更喜歡迭代完成這些業務活動，定義一些需求，開發一部分解決方案，定義更多的需求，這樣增量式交付發行版本，直到解決方案被判定完成。這種迭代的方式意味著，業務環境和開發環境中的關注點、想法和變化更加同步。使開發者更了解今天的業務問題，工作的產品適合今天的業務環境。
這種持續的工作探索意味著，業務分析師持續地將新故事或需求加入分析列表，這個列表又持續地按價值進行分析，最重要的是按業務價值來分析。列表根據價值和緊急性來排列優先級，最高優先級的需求交給開發者開發。  閱讀全文      摘要: 今天的大多數軟件都不是擁有它的組織機構開發的，而是購買的。考慮到這些開發和解決方案選項，今天的業務分析師有一項額外任務：即決定最佳的策略來發現和溝通需求，不論組織機構決定采用哪種方式實現自動化。
以需求策略作為指導，決定從哪里開始，是否有足夠的細節，你需要哪個迭代循環，記錄知識時采用哪種形式，何時復查，何時讓哪些利益相關者參與，何時構建原型，何時以及如何做大量的事情，讓你的工作更接近為業務產生最優價值，每個項目的情況不同，有必要采用不同的做事順序、做事細節、溝通形式。  閱讀全文      摘要: 需求評審環節檢查了單項需求，確保它表述正確、無二義性、在范圍內、可測試、可追蹤、不是鍍金需求，從而確定制有正確的原子需求才包含在需求規格說明中。
接下來，必須考慮需求規格說明是否完整，這意味著將規格說明作為一個整體來復查，確保應該有的部分都有。
這種復查可以在任何時候進行，而不只是在發布之前，它可以是一項持續的活動。
  閱讀全文      摘要: 需求來自于人，人們并非總能確定他們需要什么，并非總能解釋他們想要什么，需求也并非總是編寫地很小心，完整無二義。
需求工作的要點是要確保交給開發者的東西是準確的、完整的、無二義的，陳述了真正的需求。任何不足都有違需求工作的初衷。開發者可以構建任何東西，但他們首先必須知道他們必須構建什么。  閱讀全文      摘要: 如果產品有一項需求，要執行某個功能或具備某種屬性，那么測試活動必須展示產品確實執行了該項功能，或具備了該項期望的屬性。為了進行這樣的測試，需求必須有一個測試基準，這樣測試者才能比較提交的產品和最初的需求。要注意的是，這里的驗收標準既不是測試，也不是對測試的設計，而是測試提交的產品必須采用的測試基準，是構建測試用例的輸入信息。  閱讀全文      摘要: 為什么所謂的‘非功能需求’也很重要？請考慮一個真實發生的故事：客戶拒絕了交付的服務臺軟件。功能是正確的，但客戶不想要它。為什么？因為客戶拒絕使用它，更愿意采用原來的人工過程。這就是需求團隊幾乎沒有注意非功能性需求。
只所以需要這些非功能需求，不是因為它們是產品的功能活動（諸如計算、操作數據活動），而是因為用戶希望這些活動以特定的方式執行，并達到特定的品質。
例如，亞馬遜網站很容易導航，這讓客戶容易找到對象，它也很友好，讓你覺得自己是尊貴的顧客，你可以寫評論，通過購物伙伴和亞馬遜推薦得到指引，很容易查看和安排送貨，等等。  閱讀全文      摘要: 通過產品用例（PUC）場景展示和確定了解決方案后，下面就需要PUC場景轉換到功能需求。
功能需求指明了產品必須做的事情，即產品為了滿足它存在的根本理由而必須執行的一些動作。需求分析師理解了產品必需的功能后，他要用功能需求告訴開發者要構建什么。
  閱讀全文      摘要: 當需求人員和客戶之間針對需求溝通中的業務本質問題達成一致時，接下來就是溝通和確定多少業務將通過產品來實現自動化。作為需求分析人員，需要在業務需求、包含的功能、用戶體驗、非功能需求、開發成本、技術可行性、限制條件這些因素之間取得平衡和折中來完成解決方案的確定和發布。
沒有公式化的方法能得到最佳的解決方案，需要實際過程中考慮和權衡。  閱讀全文      摘要: "我知道這是我提出的,但這不是我想要的。”你不必在IT這行待很長時間就能聽到這句話，看著期待的笑容從開發者臉上消失，因為這事經常發生。開發者交付了客戶提出的需求，但結果卻不能解決他們的業務問題。為什么？因為真正的問題從未闡明，所以從未正確理解。
在做需求調研和收集時如果聽到的都是客戶關于解決方案的想法，而不是描述背后要解決的問題，這可能是個好的解決方案，但更有可能的是，它受限于客戶的經驗和想象力。而且，你不清楚它是否解決了正確的問題。所以，作為需求分析人員，你的任務就是解釋客戶所說的內容，揭示它的本質。  閱讀全文      摘要: 不論哪種工作，試圖改變之前先對它有充分的理解，如果一頭沖進去，對你要改變的東西幾乎沒有理解，就進行‘改進’，那么結果不如意也不奇怪。當你開始理解原有的工作時，肯定會產生一些想法，知道如何改進它。
這里探討的比較常用的Brow Cow模型和一些用于發現業務過程的調研方法，而實際過程中不可避免地需要多種調研技巧組合使用，具體情況需要具體應對。  閱讀全文      摘要: 項目啟動過程建立了工作的范圍，即要研究的業務領域，業務領域其中的一部分將通過預期的產品實現自動化。而實際上，這個工作范圍可能太大，難以作為一個單元進行研究，正如吃東西之前先要將它切成小塊一樣，需要將工作范圍分解為一些可管理的部分，然后再來研究它以發現產品的需求。這里將需求過程中涉及到主要對象以及它們的分工界面通過一張關系圖來展示：  閱讀全文      摘要: 從通信行業的產品工作到政府行業的項目工作，一直在和‘需求’打交道，不同的行業特點和項目環境需要針對性的需求發現和實現方法，但圍繞需求調研、分析、編寫、評審、驗證到需求交付這幾個過程基本是相通的。經歷從瀑布型項目需求策略到迭代型需求策略的轉變和實踐過程，回過頭來看《軟件開發方法學-掌握需求過程》，進行摘錄和梳理的同時，也加深和沉淀一些對需求的理解和認識。以此片文章開始，分享一些讀書筆記：  閱讀全文      摘要: 剛給大輝發完郵件準備去上班，微信群里熱鬧不已，原來是pmp成績出來了，盡管考試完后心里基本有底，但聽老師說這次考試偏難，等在待結果出來的前夕，還是不免忐忑。
2013年年初報名直到2014年3月份才考試，倒也是好事，實際工作中的那些事和那些人，總能在復習的過程中讓自己反復思考和碰撞。而4m1p的成績單，算是給自己交了一份滿意的答卷，在這里簡單回顧一下，有興趣的同學可參考：
【復習歷程】：
1、 關于教材劃分（含：1本教材（2012版）、3套模擬題、1本輔導書），自己是按下面四部分來分批閱讀：
第1章 項目引論、第2章 組織影響和項目生命周期、第3章 項目管理過程
第4章 項目整合管理
第5章 項目范圍管理、第6章 項目時間管理、第7章 項目成本管理、第8章 項目質量管理
第9章 項目人力資源管理、第10章 項目溝通管理、第11章 項目風險管理、第12章 項目采購管理、  閱讀全文      摘要: 這段時間以來的產品使用過程，界面性能和易用性成為關注的重點。相比運營商項目不同，政企項目驗收過程相對簡單，沒有嚴格的測試用例，以是客戶組織的項目評審會，公司匯報階段進展、客戶做業務測試的方式開展。
簡單回顧上線期間一些工作：
1）公司側提供《需求規格說明書》、《產品使用手冊》、《角色權限清單》
2）業務部門整理《用戶申請表》、《業務制度管理辦法》
3）業務部門組織上線前項目例會
3）業務部門發布系統上線公告
4）業務部門組織用戶培訓
5）公司和業務部門提供產品使用支持，解答最終用戶的操作疑問、收集產品反饋。  閱讀全文      摘要: 項目進入試用階段，版本節奏也相對平緩，對于需求&開發&測試過程中的一些管理，分享一些個人體會，歡迎指正。開始正文之前，存在下面前置條件：
1.本輪版本要交付的功能及時間已已評估并與客戶達成一致，是以交付時間倒推來管理《需求規劃》和《研發計劃表》的方式。
2.團隊資源：有測試組長，開發組長是臨時支持（同時兼顧其他項目）。
3.開發4人、測試2人、需求1人，迭代周期1～2周。
4.需求、開發和測試在一起辦公。  閱讀全文      摘要: 項目接近尾聲，需求也逐漸收斂。面對需求變化頻繁、迭代版本周期較短的客觀情況，傳統模式已不能在此生搬硬套。雖現有的開發過程談不上正規敏捷，也算接近小步快跑的節奏。下面分‘需求開發&代碼開發、版本控制、版本發布、增量升級’幾個部分，記錄一些體會，歡迎指正：
（1）需求溝通&代碼開發：
1、針對有可以復用的現有模塊時，和開發人員溝通主體思路，由開發人員著手開發，開發人員在開發期間與需求人員充分溝通，碰到疑問及時澄清、解決。
2、針對沒有可復用的模塊且涉及較復雜的業務流程時，需求人員畫原型圖（緊急情況手繪草畫），開發人員按原型圖或草圖著手開發。
3、需求人員記錄開發過程中和開發人員、客戶溝通的需求變化點。
4、功能開發完成、客戶驗收后，及時補充到《需求規格說明書》。
（2）版本控制：
1、代碼提交前做比較再合入版本庫（嚴禁合入非自己修改的文件）。
2、合入代碼需填寫修改信息，新版本開發只填寫修改信息，優化修改還需在BU  閱讀全文      摘要: 5W1H原則：
what：用戶需求是什么，要做什么功能。
why：產生這個需求的背景是什么，原因是什么，能幫助用戶解決什么問題。
who：功能需求做出來了，哪些角色會參與使用。
where：功能需求的使用環境是什么（如：操作系統、瀏覽器環境，分辨率環境）。
when：功能需求何時交付（基于交付時間，考慮實現方案的選擇）。  閱讀全文      摘要: 8、9、10三月，需求依舊爆棚，相比純業務功能的開發，數據的匯聚、整理、分析、統計成為重點，具體細節不一一展開，按如下關鍵詞：任務計劃、項目溝通、項目流程、客戶匯報、業務關注、時間評估、管理筆記做一些筆錄，持續更新：
1、任務計劃：
1.決策前考慮充分，決策后不再懷疑。
2.任務精細、描述清晰，對內分解針對到負責人、給外匯報針對產品功能。
3.計劃制定時，請成員預審任務量，再和開發、測試確認時間，由成員承諾時間。
4.安排任務多人完成時，指定一個牽頭人。
5.大的需求，組織討論，小的需求，點對點溝通，最后要全部閘口到文檔。  閱讀全文      摘要: 6、7兩月，時間很快，周末的時間來做些梳理、小結，好的要繼承，不好的去改進。下面，分日報管理、計劃管理、客戶管理、需求管理、客戶匯報、團隊建設幾個方向，梳理一些記錄，歡迎指正。
1、日報管理
1.項目啟動會召開，介紹項目背景，時間計劃和項目目標，使團隊成員有共同的認識。讓團隊成員之間互相介紹，以彼此熟悉。
2.根據收集和掌握的需求任務，編寫項目計劃、安排日報（體現當天任務在項目計劃中的完成百分比、當天任務完成百分比）。首次發日報前，與日報匯總人員點對點溝通編寫格式，注意事項，重在量化指標。
3.根據日報匯總人員匯總的內容，了解各開發、測試成員的工作飽和度及工作質量，以針對性安排后續新任務。  閱讀全文      摘要: 接到任務，開發一個用于項目管理的小網站，功能比較簡單，目的在于方便會議紀要、文檔資料上傳、查閱，消息發布和消息反饋。從需求溝通、時間溝通、需求分析、原型評審、軟件開發到產品交付，歷時8天，2輪用戶需求，2次加班沖刺，可以說是階段性的完整交付使用。
時間回顧：
客戶期望的時間：1天
溝通爭取的時間：2天
產品交付的時間：延期1天（開發測試歷時4天，算上周六）
新需求期望時間：2天
溝通爭取的時間：2天
新需求交付使用：2天  閱讀全文      摘要: 新的環境、新的成員、新的客戶和新的文化，過去的2個月更多的時間忙于應戰，周末難得的梳理時間，來做些回顧和總結。
加入之初，項目啟動已經開始，對于陌生的一個產品和團隊，盡快熟悉掌握的方法莫過于通過文檔和產品環境的方式、通過日常的溝通熟悉人員。和成員一起，對產品全流程進行了驗證和記錄。市場類的項目，通過會受到直接客戶的一線壓力，尤其是新業務的項目，開始階段往往是客戶主導、公司研發，項目計劃的時間變更也相對頻繁，疲于迎戰的局面開始凸顯，但項目初始為了市場占有率，趕工和加快進度的項目方式是需要的。  閱讀全文      摘要: 對于新型產品，工程支撐力度在初期會較弱，在產品升級期間會需要產品規劃人員參與，作為牽頭人的角色，協調于工程經理、研發項目經理和工程團隊之間，扮演產品顧問的角色。同時，會參加客戶召開的需求升級討論會，和各平臺廠商的人員溝通升級計劃和安排。其中，對需要產品規劃人員親赴現場參與升級工作的情況，談談個人的一些經驗：
1）了解產品研發進展
2）安排前方工程團隊了解此次升級背景、升級業務（不限于現網的物理組網圖、現網的業務種類、現網的業務運營時段、升級后的現網業務種類、升級后的業務運營時段、業務涉及各個網元的IP地址、端口、接口模塊的帳號密碼）和客戶的升級方案。  閱讀全文      摘要: 從需求調研、需求分析、需求設計、產品研發到產品發布，接下來就是產品驗收。驗收過程一般在運營商實驗室開展，驗收通過后才會將產品部署到運營商的生產環境。正常流程，產品驗收由工程經理帶領外派現場的測試團隊實施產品驗收。實際情況中，會根據產品特點及復雜度、工程環節的支撐現狀，由管理團隊來決策是否派產品規劃人員親自前往現場參與客戶驗收，以保證驗收效果。中標后的研發產品的驗收一般三個階段，一是自測準備，二是正式驗收，三是驗收補充，根據不同情況流程會有所區別。
產品驗收環節的一些活動：  閱讀全文      摘要: 項目生命周期中，變更和糾正錯誤的代價在項目接近完成時通常會顯著提高。所以在項目研發過程中，需求分析師要參與到產品研發過程，與開發人員、測試人員保持緊密溝通，討論和澄清在實現過程中的需求疑問，保證產品產出和需求意圖的吻合。軟件項目中的需求變更，相信做需求的人員再熟悉不過，需求變更率的高低，也是反應需求工作好壞的一個重要KPI。對于需求變更的發生，唯有面對和解決。通常的做法：了解需變更背景、評估影響程度，考慮與各干系人的溝通（客戶、市場、研發、工程和領導），將評估結果作為變更請求，提交給項目管理團隊，獲批準后，按新計劃開展產品研發。
下面是在項目研發過程中需求端會參與的一些活動：  閱讀全文      摘要: 1）明確目標：
會議室及電話會議，開會前列出會議章程（最好可以先發個郵件或者打個招呼，告之這次參會人員的大概情況），會議后要有會議結果（及時輸出會議紀要）。
會議紀要可以包含下面幾個部分：
1.參會人員、日期、時間
2.會議議題（討論要點）
3.會議紀要（討論過程的概括及描述）
4.后續策略及關鍵事件跟蹤（后續事件及對應負責人和時間點）  閱讀全文      摘要: 開始接觸需求工作時，在對用戶需求的溝通基礎上，多依據于做軟件開發的結構化思維方式來編寫需求文檔，這種方式易陷入實現細節的陷阱。如何在用戶需求和軟件需求之間找到平衡點，使得做出的產品即是用戶想要的又在技術可行和成本上性價比最高，甚至超出用戶期望，給用戶驚喜，開展需求工作時需認真考慮。
業內談得比較多的‘六何法（what、why、when、who、where、how）’，在需求分析工作中同樣適用，可作為問題分析的基本習慣。下面談些自己的理解：
1、信息收集和初步分析：
what：需求是什么，解決什么人的什么問題（用戶群體、用戶規模、業務場景、性能指標和組網）？
why：背景是什么，為什么有這個需求（高層領導思路、團隊主動規劃需求、競品分析需求）？
when：需求的市場時間（實驗室驗收、試運營和正式上線等各階段時間）？
who：需求的用戶對象是誰（如：技術部門），是否與其他用戶對象（如：業務部、內容部、運維部門等）有關聯？
where：哪里做（現場開發還是團  閱讀全文