某化工企業，兩年前曾位列國內市場份額前三名，然而隨著市場競爭日益激烈，利潤持續下降，已持續兩個季度虧損，庫存越來越大，銷售存貨超過3個月，市場庫存為7個月，同時公司的市場份額下降到了第十位。公司正面臨支付經銷商庫存補貼和供應商的原材料付款違約金的危機，眼看第三季度又要虧損。
在該公司總經理王先生的辦公桌上，擺著跨國巨頭寶潔公司一份成功的供應鏈管理變革分析報告，寶潔在進行供應鏈管理變革后的一系列數據深深撞擊著王總：市場份額增長4%；客戶定貨數量增加了30%；顧客倉庫的庫存量從19天降到6天；年庫存周轉次數從19次增加到60次；存貨可得性從96.4%增加到99.2%；退貨率降低了60%；貨物殘損率減少20%～40%。
對于供應鏈管理，王總并不陌生，他在清華大學學習時曾選修過這門課。企業總是通過一條鏈條去滿足客戶需求，企業競爭力的高低與這條鏈條的管理效率息息相關。王總關注自己公司的供應鏈管理水平已經好幾個月了，寶潔公司成功的管理實踐促使王總下定決心：進行一次供應鏈管理變革，并謀求北大縱橫管理咨詢公司的管理支持。
找到問題并解決
為了解決問題，首先需要發現問題。基于訪談、資料收集，并借助于對標，王總和管理層明確了公司供應鏈管理的部分關鍵指標狀況如下：該公司的庫存周轉速度為1.8次/年，行業標桿為4.4次/年；該公司的定單實現率為75%，行業標桿為92%；預測的精確度為58%，行業標桿為94%；材料供應商為257家，行業標桿為130家；采購價格高于行業標桿企業水平的15%。
經過深入分析，公司判斷產生上述狀況的原因在于：不了解顧客真正的需求，供應鏈管理與客戶脫節、與市場脫節；很大程度上，推銷是建立在庫存基礎上；當初沒有意識到2年后的市場對產品的要求是速度和成本競爭，沒能抓住產品競爭的關鍵因素，并著手培養公司的核心能力；計劃和采購仍然是銷售的配角，落后于競爭對手的戰略部署；公司高層對計劃和采購缺乏真正的了解和關注。
找到了公司供應鏈管理中出現的問題和面臨的挑戰，公司很順利地在對標分析的基礎上確定了供應鏈管理的改善目標：半年內，供應鏈庫存降到1～1.5月；4個月內，原輔料的可得到比率達到93%；4個月內，采購供應計劃的準確度不低于90%；8個月內，優化供應基礎，供應商數量在現有基礎上下降40%，提高采購的集中度；10個月內，采購成本在現有基礎上下降20%。
為了保障供應鏈管理水平的提升，公司把上述績效改進目標分解到各個相關崗位和員工，并將其與對員工的考核激勵相結合。
進行外部資源管理
根據一份“戰略與商業調查報告”的結論，建立并維持與供應商關系的能力被列為企業雙贏采購能力中最關鍵的能力。但是幾乎所有的公司都表示，他們還沒有完全發展這一能力。其中，占調查總數18%的公司表示已經和一半以上的供應商建立了戰略關系，但是大多數公司承認與他們建立戰略關系的供應商遠遠不到一半。
隨著企業對產業鏈條理解程度的深入和通信技術手段、物流技術的發展，企業對供應商的管理要求正從采購管理向外部資源管理轉變。企業的外部資源整合指的是不局限于企業內部，而把供應鏈內的供應商等外部資源也作為管理對象，并實現訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、人事、工程技術等的有效管理。
首先，企業要加強對供應商的培訓。一般來說，企業與供應商雖然沒有產權關系，但采購企業一般在行業有一定的規模和影響力，在主要原料的采購方面有相當的談判能力。因此，企業可以從管理上把部分供應商視同公司的一部分，加強對供應商的質量、工藝、安全等方面的培訓，提升供應商的成本控制能力和質量管理水平。
其次，供應商不是倉庫，在制定企業的供應鏈策略時不能讓供應商不顧及自身的生產運作特點，不斷地減少批量的規模、增加批次。這樣只會增加供應商的成本，從而增加企業自身的采購成本。企業要降低采購成本，與供應商的關系要實現從一般的供需關系向戰略合作伙伴關系的轉變。
企業必須確保供應商對企業供應鏈的戰略和技術有基本的了解和認識，使供應商與企業在戰略上保持一致。與供應商保持長期、互惠互利的合作關系，能夠保證雙方精誠合作，共同積極地解決問題，并有效弱化供應商對短期利益的過分追逐。
當然，在現有商業環境下，建立供需雙方的戰略合作伙伴公司比較困難，有一定的風險。但是，采購企業可以從供貨量大、信譽好、品質好的供應商中選擇一部分企業并與他們簽署戰略合作協議，以達成以下目標：
○ 集中精力于相對專一的供應源，通過建立不同層次的供應商網絡，整合供應規模，減少供應商數量以降低管理難度，同時獲得規模經濟；
○ 建立可能的備選主供應商，集中采購的同時，從備選供應商中少量采購，維持良好的商業關系，為可能的采購中斷風險做好準備；
○ 提前與供應商共享銷售信息和庫存信息，改變銷售庫存、經銷商庫存的統計方式，避免信息扭曲，進而解決庫存問題；
○ 提高原輔材料供應的保障程度，必要時要求供應商在公司生產所在地設立倉庫，降低不可預測需求帶來的信用風險、產品質量風險和運輸風險等問題；
○ 為雙方共同解決問題創造便利條件；
○ 讓雙方都從降低交易成本中獲得利益；
○ 消除采購供應過程中的組織障礙；
○ 通過在戰略層面上建立合作關系避免了在日常瑣事上的無端浪費，為準時化采購創造了條件。
為訂單采購
邁克爾*戴爾說過：“多余的庫存通常是源自于對市場的盲目不清，或者源于對貨物短缺的擔心。”企業采購的產品必須是市場“需要的”，而不是工廠要“生產的”。
為訂單采購的內涵是一體化協同計劃，這種計劃是在公司高層領導下建立跨部門的計劃流程，計劃是綜合各部門的要求和預測而制定的，它的結果反映了需求和供應的動態平衡。
供需雙方通過簽訂長期的合作合同，可以簡化采購手續，降低交易成本。采購重點在于協調制造計劃、采購計劃、銷售計劃同步執行，縮短響應時間。企業與供應商共享制造信息，將對采購產品的需求直接傳遞到制造部門，可以既減輕采購部門的工作負荷，也減少不增值過程，使供需保持同步，減少損失。
最后，本文開始提到的那家化工企業將定期的供應銷售溝通會議由每月一次改為每周一次，會議主題包括：終端、渠道、公司三者每周的銷售狀況；渠道、公司、供應商三者的供應鏈庫存；每周供貨狀況；后補訂單情況；新產品上市最新狀態；預測更新。
經過一年多的運行，該公司的供應鏈管理水平大幅提升。我們期待通過實施戰略采購，更多的企業能用采購為自己創造更多的收入。