自進入EAM咨詢實施行業(yè)以來，一直都在不斷地學(xué)習(xí)、實踐、總結(jié)，不斷地在項目中經(jīng)歷著痛苦抑或者快樂的磨礪和蛻變，‘痛并快樂著’是我很長一段時間以來的真實感受。從一個懵懂而又充滿激情的青年學(xué)生，經(jīng)過技術(shù)支持顧問到EAM實施顧問再到EAM管理咨詢顧問的轉(zhuǎn)變，個中感受，每每回想起來，頗有一番滋味。
回首起來，自03年參加工作并步入EAM行業(yè)以來，凡5年間，共經(jīng)歷了3個主要的發(fā)展階段，并且在這5年多的時間里和這3個發(fā)展階段中掌握了做為一名咨詢顧問所必需具備的一下基本素質(zhì)：
u 訪談及調(diào)研的能力
u 主持會議的能力
u 各種文檔編寫能力
u 溝通和口頭表達(dá)能力
u 圖表表達(dá)能力
u 主持培訓(xùn)的能力
u 主持解決問題的會議
三個階段的發(fā)展路程：
一、 技術(shù)支持工作為主的工程師
2003年有幸進入華瑞特管理咨詢公司，并幸運地（至少當(dāng)時應(yīng)該是）得以有機會參與，后來主導(dǎo)整個企業(yè)的EAM項目實施與后續(xù)的技術(shù)支持工作。當(dāng)時是從工程設(shè)計職位轉(zhuǎn)行作EAM實施，當(dāng)時行業(yè)的工作經(jīng)驗應(yīng)該是從零開始，好在有臺灣的咨詢顧問指導(dǎo)，盡管如此，還是走了很多彎路，碰到了很多問題，其中很多問題現(xiàn)在在項目實施過程中仍然時時會遇到，幾乎項目管理中的典型問題都曾遇到了，只是當(dāng)時沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過項目管理的知識（PMBOK）無法給以準(zhǔn)確的總結(jié)罷了。現(xiàn)將當(dāng)時所遇問題列舉如下，算是對當(dāng)前工作做一個小結(jié)了：
1. 項目范圍問題
首先是實施模塊的界定，其次更重要的是實施這些模塊帶給整個企業(yè)的價值點，這個就是范圍，也叫邊界。EAM是一套管理系統(tǒng)，或者稱之為管理工具，它一定要給企業(yè)帶來價值，但是需要帶來哪些價值？體現(xiàn)在哪些具體的職能部門？哪些作業(yè)流程上？這個要界定清楚，需求看起來很寬泛，但需要細(xì)化分解到每一個可以執(zhí)行的層面，只有將邊界搞清楚了，實施才有目標(biāo)，才有的放矢，才便于項目的最終驗收。
MRO顧問在此方面的確很有經(jīng)驗，調(diào)研做的非常仔細(xì)，項目范圍說明書也做的非常細(xì)致，而且一定要企業(yè)的高管簽字確認(rèn)。
2. 項目時間管理問題
談及時間管理，MRO顧問在時間上的確做到不錯，提前有計劃確認(rèn)。但對于企業(yè)而言，配合實在是難以如愿。直至后來咨詢方提高了顧問人天費用后才予以重視，這個對于我后來從事實施工作的計劃性有很大的助益。——沒有計劃，就難以分清工作之輕重緩急，雖然計劃跟不上變化，但計劃一定要強化執(zhí)行，尤其對于顧問方，一定要堅持與客戶方確認(rèn)，督促客戶制定相應(yīng)的考核制度以作保證！
3. 項目溝通問題
在甲方做項目并的這段時間，使我印象很深刻的就是：所有項目相關(guān)的事宜均需書面表達(dá)，并甲方項目組方、企業(yè)方確認(rèn)，讓當(dāng)時是代理項目經(jīng)理的我由感覺繁瑣到接受確實經(jīng)歷了一段時間。
4. 項目經(jīng)理授權(quán)問題
此授權(quán)涉及到雙方的項目經(jīng)理授權(quán)，在項目開工之初一定切記要到到企業(yè)高層的充分授權(quán)-由于EAM項目實施將會涉及到整個企業(yè)上上下下幾乎所有的人，項目經(jīng)理的人選很重要，對其做出的授權(quán)是否到位更重要。做為乙方項目怒經(jīng)理同樣如此，若授權(quán)不到位或授權(quán)無相關(guān)的書面文件通知，那么項目經(jīng)理就是一個沒有任何權(quán)利的個人，之前的項目實施我就是因授權(quán)不到位或?qū)镜氖跈?quán)理解的不夠透徹，吃了不少苦頭。項目做到最后只有自己在做，不知可否動用其他資源，也不知道該如何合理的去分配各種資源去完成項目-此問題需要公司重視！
5. 業(yè)務(wù)流程重組問題
要充分地調(diào)研，多層次、多角度地考慮業(yè)務(wù)流程重組對企業(yè)現(xiàn)有管理模式的沖擊和影響，否則可能會埋下諸多項目失敗的’地雷’，或許說嚴(yán)重了些，但我確實遭遇了：
單體企業(yè)的核算突然變成了類似多體企業(yè)（多個作業(yè)區(qū)）的事業(yè)部制核算，給EAM的業(yè)務(wù)處理著實造成了不小的混亂，如果抗不住只能改回原來的模式。——早知如此，何必當(dāng)初呢？換言之，若要改革，何不堅持到底？孰優(yōu)孰劣、孰是孰非，事先一定要搞清楚。
6. 項目風(fēng)險問題
任何管理變革項目都有風(fēng)險，因為它是在進行變革，EAM項目更是如此。在項目規(guī)劃之初就要充分考慮到各種風(fēng)險，有評估計劃和應(yīng)對措施。項目實施過程中，風(fēng)險高的事項一定要謹(jǐn)慎行事，即使工期稍微延遲一下，倘能控制風(fēng)險那一定值得。
費用超預(yù)算了、組織人員變更了、甲方項目經(jīng)理更換、需求變更、高層失察、自身內(nèi)部的顧問更替了、交接問題等等……
7. 驗收標(biāo)準(zhǔn)問題
這點是有教訓(xùn)的，當(dāng)顧問拿著厚厚一疊項目范圍說明書需要高管簽字的時候，估計沒有哪個領(lǐng)導(dǎo)會認(rèn)真閱讀-鉆完修井項目所反映的問題正是如此，但正因如此給驗收工作埋下了隱患，顧問方和企業(yè)方在驗收標(biāo)準(zhǔn)（實施范圍及目標(biāo)）問題上的巨大分歧，導(dǎo)致項目驗收整整延期了一年半！教訓(xùn)啊。
總體而言，在企業(yè)（甲方）5年時間內(nèi)，還是學(xué)到了很多很多項目管理和EAM的基礎(chǔ)知識，對后來介入EAM咨詢實施顧問這一行當(dāng)算是有了一些起碼的認(rèn)識和鋪墊。前車之鑒，后事之師嘛！另外在企業(yè)的好處就是能有諸多機會與一些管理層的人員深入交流，學(xué)習(xí)他們的管理技巧和在這個行業(yè)的通常管理規(guī)則和要點。
二、 EAM軟件實施顧問
自2006年正式單獨負(fù)責(zé)深圳的項目實施以來，算是正式加入了EAM軟件實施顧問的行列。在華瑞特的幾年左右的時間里，接受了良好的職業(yè)訓(xùn)練和項目歷練，對一個從技術(shù)型人員到管理軟件公司的專業(yè)顧問來說，努力改變自身定位，適應(yīng)新的工作模式是非常重要的。概括來說：
1. 由技術(shù)顧問變實施顧問
這個主要是思維定位和工作定位的轉(zhuǎn)變。俗語“屁股決定腦袋”，技術(shù)顧問變實施顧問，一下子好像難以適應(yīng)。記得最初實施項目的時候，似乎老是在技術(shù)還是業(yè)務(wù)（實施）之間轉(zhuǎn)換定位問題，有了換位思考，最終還是要作實施的。
2. 快速適應(yīng)多項目實施的工作環(huán)境
在一個項目做項目經(jīng)理，面對的只是單個的項目，工作計劃、時間調(diào)度、資源控制都是圍繞一個項目展開的，項目環(huán)境相對單一；在管理軟件公司，顧問必須學(xué)會同時面對多個不同的項目，模塊配置不同、項目基礎(chǔ)不同、需求各異、項目實施與控制策略也必須不同。好在有了一些之前工作的基礎(chǔ)，后來總結(jié)出幾點：
首先：要將手頭的項目按照不同業(yè)務(wù)需求抓住共性，即行業(yè)性，歸納總結(jié)出該業(yè)務(wù)共同的管理特點、業(yè)務(wù)需求、特色，類似的業(yè)務(wù)需求即可基本套用了；
其次：重視同業(yè)務(wù)不同項目的個性化需求，沒有完全相同的人，也沒有完全相同的項目，即使是同一個業(yè)務(wù)，做相同的項目也會有個性。個性化的需求通常是各個管理層非常看重的部分，要采取措施使之盡量滿足；
再次：要善于運用公司的資源為項目提供盡可能多的支持，比如總部的技術(shù)支持，同事間類似行業(yè)項目的交流、公司高層的支持等。
實在點說，顧問的能力和可操控的資源有限，資源的不足往往影響著項目的質(zhì)量和進度，做得好的顧問往往是善于最大限度調(diào)動資源的人。
順便再談一點：做企業(yè)管理顧問，說白了就是將企業(yè)的不同資源進行整合和調(diào)動使之發(fā)揮最大的作用-EAM實施也是如此。
3. 持續(xù)的學(xué)習(xí)和項目總結(jié)
EAM行業(yè)的魅力和挑戰(zhàn)在于永遠(yuǎn)有未知的項目狀況在等待著顧問，顧問不會預(yù)見未來的項目環(huán)境是何情形？每個項目均要面對不同的客戶實施團隊、不同的客戶需求等等。故而要不斷的充電，缺少的知識和能力短板要迅速補上，‘惡補’！
一般剛?cè)胄械念檰枺晜€人而定，要惡補多方面的知識和技能：
首先是財務(wù)管理知識、商務(wù)、IT知識基礎(chǔ)（網(wǎng)絡(luò)、安全、信息管理規(guī)范）、EAM軟件模塊功能、溝通交流技能、企業(yè)業(yè)務(wù)管理知識等，所謂‘惡補’，就是從一無所知到及格（最起碼）、我當(dāng)時缺乏的是財務(wù)管理、溝通交流技能這兩部分，看書、向同事請教，更多的是向客戶的高手請教，不過學(xué)習(xí)雖然累，倒也十分充實。
另外一點更重要：及時總結(jié)：
新手顧問作項目一般毫無章法，雖然有項目經(jīng)理帶，也有標(biāo)準(zhǔn)實施方法作指導(dǎo)。但基于經(jīng)驗的缺乏，往往手忙腳亂卻不著要領(lǐng)。這時候我學(xué)會了每天記錄工作日志，自己每天作總結(jié)，比如遇到的困難、處理的策略和方法，其他人對此問題的處理意見和方法。如此一直堅持到現(xiàn)在，我仍然習(xí)慣堅持每天記錄工作日志。時時翻看這些項目日志，真是受益匪淺，總結(jié)使人進步！
如此近3年的時間里，每天重復(fù)著技術(shù)顧問、實施顧問、偶爾也會充當(dāng)項目經(jīng)理的工作，有規(guī)律而又挑戰(zhàn)不斷，有困境當(dāng)然也有不少出彩之處，重要的是使我從一個單純的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變成一個合格的管理軟件實施顧問，項目經(jīng)理。
三、 EAM管理咨詢顧問
EAM實施顧問做了很長一段時間以來，一直在思考：EAM實施顧問該向何處去？
即職業(yè)發(fā)展定位問題。一次偶然的項目實施過程中得以與AMT的咨詢顧問們交流，“EAM僅僅是一個工具，輔助提升管理的工具而已”，重要的是管理+IT的融合（IT咨詢）！一語道破心中長久以來的困惑和思索。
1. 咨詢顧問，一個可以作終身的職業(yè)
定位于做一名名副其實的咨詢顧問后，才發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有的職業(yè)素養(yǎng)和知識結(jié)構(gòu)體系離合格的咨詢顧問差距之大。“醫(yī)生”是需要有非常深厚的積淀的，EAM管理咨詢顧問就是企業(yè)的“醫(yī)生”。“望、聞、問、切”一切皆應(yīng)有章法和依據(jù)，管理問題的準(zhǔn)確診斷+切實可行的實施方案+真正落地的企業(yè)管理咨詢手段。
2. 行走在EAM咨詢顧問的艱辛道路上
i. 首先是管理知識的吸納和總結(jié)，并在此基礎(chǔ)上的創(chuàng)新。
從狹窄的EAM軟件功能范疇過渡到與企業(yè)管理高度結(jié)合，再到以提升企業(yè)管理效率和效益為核心，遵循項目管理的原則，在項目實施中，堅持從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃——業(yè)務(wù)規(guī)劃——IT規(guī)劃逐層展開，最終的EAM僅僅是IT規(guī)劃的實現(xiàn)手段而已。
ii. 借鑒行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的EAM管理實踐
每個行業(yè)皆有優(yōu)秀的標(biāo)桿企業(yè)，在不同行業(yè)的EAM管理領(lǐng)域也如此。通過實施行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的EAM項目或者交流學(xué)習(xí)、研究這些優(yōu)秀企業(yè)的EAM管理實踐，將有助于顧問從管理前沿角度獲取行業(yè)先導(dǎo)性的最佳實踐，用以指導(dǎo)行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)EAM項目的管理咨詢，這種方式確實給我后來項目的咨詢實施起到了事半功倍的作用
iii. 注重咨詢顧問的橫向交流
每個顧問都有不同的行業(yè)EAM管理咨詢經(jīng)驗，有些項目經(jīng)歷是獨特且有很好參考價值的，互通有無、交換觀點和看法，不失為拓展顧問更多咨詢領(lǐng)域的很好的手段，事實證明，很多后續(xù)EAM管理咨詢項目的成功都有其它顧問交流的經(jīng)驗借鑒。
iv. EAM咨詢顧問的路沒有盡頭
作為顧問，我必須比別人懂得多，要懂得多，我必須多付出！必須放棄很多東西，當(dāng)然也必定會得到一些東西：榮譽+成就感+自身素養(yǎng)的提升…
5年時間，彈指一揮，感慨良多。回想當(dāng)初選擇的職業(yè)發(fā)展道路，無怨無悔，如果真要給這段經(jīng)歷做一個總結(jié)的話，我想，我的管理咨詢顧問之路才剛剛開始，未來的路漫長而又充滿期待，前面有挑戰(zhàn)也有鮮花，我將堅定地前行，立志做一個正直、誠實、優(yōu)秀的管理咨詢顧問，做一個值得尊敬的有良知的好“醫(yī)生”！