2004 年12 月31 日， 上海市電力公司、埃森哲公司和SAP公司在上海共同慶祝了上海電力SAP 系統的全面上線。今年5月，外高橋電廠也開始了SAP系統持續提升的進程。除了同樣地處上海外，兩家公司的一大共同點是都實施了融EAM和ERP于一體的SAP平臺。和此兩家公司類似的國內企業還有中國石化、浙江電力等。在特別注重設備管理的電力等資產密集型行業，經常會聽見“EAM重要還是ERP重要”的爭執。這一爭執的聲音將在不久的將來消失，因為EAM和ERP最終將合為一體，構成一個統一的管理系統平臺，上篇文章提到的www.plant-maintenance.com網站所做的調研為一個佐證。
為了避免引起混淆，這里將EAM定義為包含設備維護、采購管理、庫存管理和項目管理等模塊以資產維護為核心的管理系統。ERP方面則采用狹義的定義，即只包含人力資源、財務管理、物流和供應鏈等模塊，以優化企業人財物資源為核心的管理系統。其實從結構上看，EAM和ERP就是無法截然割開的，采購管理、庫存管理和項目管理是二者的交織處。管理套件供應商如SAP所提供的廣義ERP系統里面，本身就完全涵蓋了EAM的范圍。在資產密集型行業，這種廣義的ERP可以認為是一種“以資產為核心”的ERP系統，區別于一般制造業“以產品為核心”的ERP系統。
EAM和ERP融合的首要因素在于“集成”的技術驅動。綜觀IT發展歷史，我們看到集成控制了IT應用發展的主線。集成促進了MRP發展為ERP，也促進了CMMS發展為EAM。目前在有些資產密集型行業，系統建設的思路是分開建設EAM和ERP系統，然后通過點對點或者數據總線的方式實現接口。無論采用何種方式，接口的開發和維護總會帶來大量的成本，同時降低了不同系統聯動的效率。一般來說，需要實現的接口還往往比想象的要多。SAP進行過一個統計，僅僅在SAP的維修工單模塊和財務模塊之間，就存在著40多個內嵌接口點，來實現不同的數據傳遞和流程聯動功能。不難判斷，如果在兩套獨立的EAM和ERP系統之間特意實現這些接口，要么增加大量成本，要么只能實現部分影響整體效能。而在融合了EAM和ERP的應用平臺中，自然就不存在這些問題。
追求更好地管理資產是促進EAM和ERP融合的業務因素。在EAM和ERP割據的情況下，資產管理水平的提高受到很大的限制。首先就是實物和帳務的脫節：基建工程中發生的各項成本無法及時準確的結轉到資產上；設備維修維護過程的價值變化難以更新到資產價值上去；設備臺帳發生了移動變更而資產臺帳卻無反應。這些都直接或者間接造成了資產的損失。其次影響的就是設備管理工作的計劃性。試想一下，如果維修人力資源和備件等物資在ERP系統內管理，EAM在做維修計劃時如何有效保證資源的供應？割據帶來的影響還包括很多，如無法建立計劃、預算、控制和分析的全面維護成本管理體系。而在融合了EAM和ERP的一體化管理平臺上，上述的這些限制和瓶頸都不復存在。
除了技術和業務因素驅動外，市場土壤和環境的成熟也是不可忽視的一個因素。土壤是企業的內部條件，環境是市場上的實施顧問資源和行業榜樣。國內許多企業，特別是資產密集型企業，總是擔心自己內部的員工意識和素質是否能夠承擔一體化EAM和ERP帶來的變革。這一點在經過多年信息化浪潮的洗禮，已經漸漸不再成為一個問題。如果考慮采用經過驗證的、穩當的分步實施策略，更可以減少該因素的影響。通過多年來的應用實踐，許多國際或者本地化的信息化咨詢公司也積累了大量的經驗，以及即懂EAM也懂ERP的人才，為提供一體化的實施服務建立了強有力的人力資源保證。國內的許多具有超前意識的企業也率先走出了這一步，樹立了成功的榜樣，如前文提到的上海電力和中國石化等。
總而言之，根據IT發展的歷史規律和目前先行者的成功實踐來看，EAM和ERP必在不久的將來實現平臺式的融合，為企業資產管理帶來新的氣象。