而對于知識管理而言，這種情況往往更普遍、更明顯，比如：

? 如果你和有前瞻性眼光的企業老總交流，他或許會說——知識管理很重要，我應該制訂什么樣的知識管理戰略呢？

? 如果你和一個渴望提升部門水平的業務負責人交流，他或許會說——知識管理到底如何和我的業務工作結合呢？該如何把業務流程和各個崗位中的關鍵知識梳理出來呢？

? 如果你和一個技術導向的信息主管交流，他或許會說——知識管理戰略，太虛了，你還是幫我想想用什么功能來幫我滿足這些業務部門的需求吧！

    當然，不僅僅如此，還會有很多不同的言論。那么，對于那些知識管理咨詢服務提供者，該何去何從？

    畢竟，這是現實存在的事實！企業客戶對知識管理理解的多義性有其合理的理由，知識管理咨詢服務也有著內在的非標準化的、非同質化要求。換句話說，在客戶的眼里，知識管理咨詢服務提供者一定不能是咨詢標準方案的推銷者，而是要急客戶所急、想客戶所想，而真正成為一個很好的傾聽者和知識管理咨詢服務方案設計者。

    那么，這是否意味著——知識管理咨詢服務無定法，而可以打亂仗呢？

    當然，也不是。要使知識管理咨詢服務有章可循，前提還在于有一個科學、合理且實用的知識管理咨詢方法論，本文試圖從這個方面作些嘗試。

    知識管理咨詢的核心模型——知識之輪

    或許咨詢做的比較久了，在想和做任何事情時，都本能的去尋求一個框架形式，使事情盡可能的結構化。我們知道，麥肯錫有經典的七步成詩法，也有實用的金字塔原理。如果知識管理咨詢也能有類似的指導性框架，無論是自己做事情還是去指導客戶，都會有很大的好處。

    在長期的知識管理研究和實踐中，我們總結和提煉了一個模型——“知識之輪”（如圖所示），它對于指導企業知識管理工作的開展具有很好的指導意義，同時也給知識管理咨詢服務者提供了一個參考。

    “知識之輪”核心體現了三個方面的思想，一是“知識”面，二是“知識運轉”面；三是“保障手段”面。

“知識”面

    首先來談談“知識”面。知識，無疑是知識管理的核心對象，只有把它明確了，才有可能使知識管理有的放矢。但遺憾的是，很多企業往往在“知識”面前迷失了：

? 有的說——只要把文檔管理好就可以了；

? 也有說——知識可不那么簡單，關鍵是要把專家頭腦里面的東西管好；

? 還有說——企業有那么多業務系統，系統里面那么多數據，但太零散了，也缺少整理和分析，想看一個數據怎么就那么難呢？知識管理也應該管管這個吧。

    說的都有道理，這也是不同企業根據自己的需求所提出的關注點。因此，從知識形式角度來看，知識應該具有更廣義的內涵，而不應該糾纏在數據、信息和知識之間的細微差別。從實用角度來看，企業的知識形式主要有三種：非結構隱性知識、非結構顯性知識和結構化數據，對它們的管理原則和方法各有不同。

    但是，知識形式只回答了有關“知識”一個側面的問題，還是有很多企業對于知識存在另一側面的困惑：

? 企業決策者會說——為了支撐企業的發展戰略，我們哪些方面知識差距還比較大，急待提升呢？企業運作的各個環節的能力到底怎么樣？

? 業務負責人會說——我們想優化流程，也對流程進行了梳理，但效果還不行。橫向流程好象理順了，但在每個活動環節還是無法得到足夠的知識支撐，到底如何在業務運作中就能很好地管理和應用知識呢？

? 基層員工會說——我是一個新進員工，進入公司后，看了員工入職指南、制度規范等等就開始工作了，但我應該學哪些專業知識和技能，怎么學，向誰學呢？

    這個側面講的事實上是知識層次的問題。一般來說，對于企業而言，知識的梳理存在三個層面：戰略層面的知識梳理、流程層面的知識梳理和崗位層面的知識梳理，每個層面關注點、知識梳理手段和相應的管理措施會有不同。因此，企業必須明確做知識管理是要解決什么層面的問題；而對于知識管理咨詢服務者來說，更需要能夠對不同知識層面的需求對癥下藥，而不能總是提供“包治百病的神方”。

    “知識運轉”面

    我們發現，無論對于處在什么層面的知識，管理的目的大都是為了提升三個“度”：

    掌握度（Proficiency）：是組織對該知識的最高掌握水平，一個企業高手的技能不一定被企業所有人知道，而這一兩個高手可能決定了企業在該知識領域內的水平。像有的球隊往往有一兩個明星，但有明星就可以拿金牌。企業也要有明星式的人才，他往往代表著我們企業在這個領域內的最高水平。

? 擴散度（Diffusion）：是指組織需要應用該知識的人中大多數人對該知識的掌握水平，它反映了知識傳播與擴散的程度。比如，大到對于一個跨地域的集團性企業，如何實現關鍵知識在集團總部和各個分子公司間的互動就是很多企業頭痛的一個課題；而同樣，小到一個部門、科室內部，如何實現有經驗老員工的知識在內部傳播也非常重要。

? 編碼度（Codification）：是用來衡量知識顯性化的程度，知識的顯性化是指對平時的經驗、感受、領悟等進行總結和歸納，總結和歸納的結果通過文字、音像等形式記載下來的過程。我們經常發現，在一些企業中，有很多能力很強、經驗豐富的專家級人才，但相對而言，總結沉淀下來的顯性知識卻少之又少。雖然，并不是任何一種知識都適合用編碼方式來管理，但對企業級的戰略性知識，如果沒有沉淀，將很難塑造長久的企業級核心競爭力。

    那么怎么樣來有針對性的提升知識的掌握度、擴散度和編碼度呢？這就需要首先使企業知識能夠運轉流動起來，一般來說，“知識運轉”會經歷以下幾個過程：

? 沉淀：即知識編碼，知識從隱性到顯性的過程，提高知識編碼度；

? 共享：知識能夠為更多組織成員所學習和應用的過程；

? 學習和應用：吸收組織內的隱性和顯性知識應用于工作實踐從而創造價值，與共享環節一起改善知識擴散度；

? 創新：獲取外部新知識或提升內部知識層次，改善知識掌握度，使該部分知識能在應用中產生直接的價值。

    “保障手段”面

    很多企業并沒有提知識管理這個詞，但也在企業內部開展了一系列的活動，比如：導師制、高層經驗傳播會、案例總結、專題研究小組、合理化建議等，這些行動都可以歸結到“知識運轉”的各個環節。但企業往往發現，開展活動的初衷很好，但效果不佳，就如導師制，很多企業都覺得是個好方法，但在企業中真正推行時卻會走樣，導師和學生的溝通會變成了吃飯會、抱怨會，對企業反而有負面的效果。

    根據我們對國內眾多企業的觀察，發現企業并不是缺少知識管理活動的一顆顆珍珠，缺少的是將珍珠穿成項鏈的那根線。如何編織起這條線呢？還在于從文化、管理和技術三個方面將“知識運轉”各環節的活動真正落地生根：

? 文化：文化并不是形而上的東西，它是企業的空氣，空氣質量的高低直接影響著企業員工的身心健康。對知識管理來說，就需要企業需要從精神層、制度層和行為層塑造有利形成“信任和分享”的知識文化，既要有知識文化上的明確追求和愿景，也要有促成文化有效轉變的配套手段。

? 管理：知識管理對于企業而言絕不是僅僅上一套IT系統，也絕不是一個項目的問題，而是要使知識管理內化為企業長期的管理行為。因此，如何從組織上提供保障，如何給員工傳遞知識管理的行為規范，如何建立配套的考核和激勵制度，同樣非常重要。有句話說，你想得到什么，你就需要考核什么，和知識管理相配套的考核機制是企業推進知識管理非常重要的杠桿性手段。目前，也有很多國內外優秀企業采取了平衡記分卡BSC來進行績效管理，事實上BSC的“學習成長”維度，很大程度上就反映了知識管理方面的行為指標，從對該指標關注程度的高低也可以看出一個企業對知識管理的認識和重視程度。

? IT：國內很多企業引入知識管理是從IT角度入手的，比如建立協同辦公平臺、文檔管理系統等。客觀地說，IT對知識管理在國內企業的推行是起了積極作用的，IT作為一個高效率的平臺，使知識管理的很多行為能夠被固化、被催化、乃至被優化。但在這方面需要避免一個傾向——為IT而IT。因為，IT畢竟只是一個框架和形式，成功的知識管理需要實現形式和內容的統一，知識本身是否有效梳理、知識提升活動是否有效設計、管理配套是否真正跟上，往往起著比IT更重要的作用。

    知識管理咨詢的核心方法——六大方法論

    有了知識之輪模型，如何圍繞該模型構建實用的方法論體系，來幫助企業切實有效的掌控知識管理進程，就成為了需要回答的關鍵問題。

    根據我們在國內不同類型知識管理項目中的經驗積累，發現有六個方法論對于指導企業的知識管理建設非常重要，它們分別對應于知識之輪的不同側面（見下表）。

    根據六大核心方法論，知識管理咨詢體系的全過程通常就包括六大階段，即KM現狀評估階段、知識梳理階段、知識規劃階段、知識管理規劃階段、KM系統需求分析階段、KM系統應用實施階段。但對于每個具體的企業來說，一般并不會在一個KM項目中把上述六個階段的所有工作都做完，即使在同一階段，如知識梳理或知識規劃階段，不同企業所采取的方法也會所區別。因此，這就涉及到了知識管理咨詢在企業中的不同服務模式的問題。

    從目前國內企業知識管理的實施情況來看，主要有以下幾種模式：

    （1）戰略導向：企業高層重視，自上而下的推動，他們對知識管理的關注點更多是強調知識/能力和企業戰略的承接。這種情況下，戰略級知識梳理、戰略級知識規劃以及站在全局角度的知識管理規劃的工作內容就比較適合，這些核心內容組合就形成了戰略級知識管理咨詢服務。

    （2）流程導向：業務部門重視或主導，或有業務推動能力的CIO主導，他們在知識管理方面強調通過知識梳理優化流程，使知識的沉淀、分享和流程執行過程緊密結合起來。這種情況下，流程級知識梳理、流程級知識規劃以及基于流程級知識梳理和規劃的KM系統功能需求分析工作內容就比較適合，這些核心內容就形成了流程級知識管理咨詢服務。

    （3）崗位導向：業務部門重視或主導，或企業HR部門主導，他們在知識管理方面強調對核心崗位能力/知識模型的梳理，以及在此基礎上的核心崗位知識沉淀和能力發展體系。這種情況下，崗位級知識梳理、崗位級知識規劃以及基于崗位級知識梳理和規劃的KM系統功能需求分析工作內容就比較適合，這些核心內容就形成了崗位級知識管理咨詢服務。

    （4）系統規劃導向：IT部門重視或主導，從知識管理的IT系統規劃、設計角度切入，他們在知識管理方面強調知識管理的系統功能規劃以及功能詳細需求分析，以達到在內部滿足業務部門需求、外部考察選擇KM軟件系統供應商的需求。這種情況下，知識管理系統的功能規劃和功能需求分析工作內容比較適合，這些核心內容就形成了知識管理系統規劃和功能需求分析服務。

    （5）系統實施導向：IT部門重視或主導，強調知識管理系統在企業的實施推動。這種情況下，對于KM軟件供應商來說，只提供單純的軟件平臺和系統安裝、配置服務已經越來越難滿足客戶的需求，因為知識管理系統要在企業中得以有效推動，實施過程中員工轉變促成和配套系統的知識內容調研和建設非常重要，是影響系統實施成敗的關鍵。此時，知識管理系統應用實施咨詢服務也成為了越來越多企業的選擇。

    以上只是列出了知識管理咨詢服務的幾種主要方式，當然也還存在其它形式，比如除了企業戰略級的知識管理咨詢外，還可以選擇幾個關鍵流程或關鍵崗位，進行流程或崗位級的知識梳理和規劃。這些服務的組合模式，需要根據企業的具體需求而定，而不能一概而論。

    有句話說的好，客戶有需求是營銷，客戶沒有需求是推銷。而對于知識管理咨詢服務來說，其必然要選擇營銷。