http://www.chinardm.com/blog/user1/rdcoo/archives/2006/360.html
讀此書，對其中的一些思想點產生了共鳴，并收到了其思想的一些啟發，所以下面的總結中既有我自己感悟的總結部分，也有本書的摘抄部分，為未讀到本書的朋友們提供一個啟示。
1撒謊是不可饒恕的錯誤／管理者的耳朵比嘴巴更重要／溝通從細節做起：
這三個觀點都是對的，但遺漏了一點重要的，最高境界的撒謊是通篇沒有一句謊話，但真實的信息只告訴你一部分，這不是我的創造，是金庸大俠借韋小寶說的，我們在現實管理活動中面對的大部分是這種情況。做領導真難，得到了信息，卻不敢判定其真實性。所以，聽、看、分析三條渠道獲得真實信息，從細節觀察現象和驗證匯報的有效性，才可能做出真實決策。
2成為令人仰慕的企業：
這條體會不僅僅是本節的總結，是通篇的，但我對此不完全同意。
這些管理理念適合達到較大規模的企業，不適合中小企業，首先員工仰慕企業，懇求不被公司開除，什么樣的公司基礎能做到這一點？在內資企業，在小企業，都是老板懇求骨干員工別離開，還有員工懇求老板的？少見。我想美國的小公司也不會例外。沒有經濟基礎不要探討什么管理，經濟基礎要決定于從事的行業，決定于從事的產品，決定于從事什么樣的商業模式。沒有較好的贏利能力，再怎么管理也是白扯，企業初期是向銷售、技術、服務要效益，管理出效益是在體系的運營不善在蠶食利潤的時候才有效。
但將此作為遠景設計是需要的，就當是畫餅充饑的餅，望梅止渴的梅，也還是能對員工的吸引力起到一定作用的。
3用動力式管理取代壓力式管理：
我同意。
我們來看一下惠普是如何采用動力式管理的。10多年以前，在程天縱擔任中國惠普總裁時期，他曾經提出過這樣一個概念：“五子登科”，“五子”就是指：房子、車子、票子、妻子、孩子。他確實花了很大的力氣使大家的薪資水平得到了成倍的提高；公司的宿舍樓也進行了房改，大家擁有了屬于自己的房子；90年代的中后期，中國惠普的很多員工都擁有了私家車，這在那個時期是非常難得的。當然員工的滿意和熱情換來了公司的高速成長，那幾年也正是中國惠普最輝煌的騰飛期。公司管理層努力讓員工滿意，而員工努力讓客戶滿意，從而實現了良性循環。
航天系統在80年代末的科研會議上有一句總結：有困難共同商量、有風險共同承擔、有設計余量共同支配。這在當年，干部享受在后的局面下，執行得很不錯。到了今天，“有利益共同分享”干部們做不到了，沒有這一條，別說“三有”，就是“八有”也是壓力式管理了。這里沒有貶抑航天人的意思，但也確實基層設計們的牢騷和現狀。
對于惠普的各級管理者來說，一個很重要的工作就是啟發員工的上進心，讓員工為了自己的事業而努力工作，為了大家共同的利益而努力工作。
其實，員工激勵并不僅限于金錢，善于表達對員工的尊重，對員工的賞識也是一種激勵。
在這樣的文化熏陶下，一直到現在我對部下、對員工都會持有一種感激的心理，因為他們在幫我做事。如果管理者心里沒有這種意識，無形之中就會表現出來，而當管理者心里有這種意識時，員工一定會感覺出來。
暢所欲言會議不能以保留意見為結局：
暢所欲言的會議是建立在一個人的意見不過于人微言輕的基礎上的，說了根本起不到作用的，或者經常被以個人意志否定的情況下，自然就會有人持保留意見。
管理者的才能體現在花小錢辦大事：
太對了，從這句話看出高先生不僅僅是個職業經理，還會是個稱職的創業者。花小錢辦大事才是水平所在，問題是要被鼓勵，不被鼓勵的行為，不被表揚的行為慢慢就會產生惰性。
員工晉升不能一個人說了算：
給每一個希望升遷的人提供公平競爭的機會。
管理者必須以身作則
總經理的座位和員工的不一樣，傳遞的信息不同。
有級差能促進干部的工作熱情，但壓制骨干的熱情；
工具比理念更重要
理念和實施的方法，理念是方向，方法是達到那個目標的火車
要想讓員工改變思想，光靠理念的說教是沒有用的，必須通過具體的方法以及實用的工具去影響人、改造人，這樣才能達到效果。
優秀的管理者懂得如何發問
好的管理者知道問什么樣的問題，知道部下怕問什么，能從部下的回答中發現問題，然后給部下提出建設性的意見。
讓專業人士做專業的事
讓專業的人士做專業的事情，是現代社會分工合作的基本原則，只有讓有專業技能的人才發揮出水平來，工作質量和工作效率才比較高。
對領導者來說“管人”比“管事”更重要
在惠普，關于領導者的定位有一個很基本的原則，那就是管理者是教練而不是老板。老板可以發號施令，而教練卻不同，因為衡量一個教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶的團隊水平如何。
想一想你自己在過去一周里，有多少時間是在做事，有多少時間在管人？所謂做事就是自己干活，而管人就是跟員工談話，指導員工做事，或給員工做示范，或者給他做評估等等，總之是跟管人有關的工作。
作為一個合格的基層經理，你至少要做到30％的時間在管人，70％的時間在做事。
中層管理者應當50%時間用于管人，50%時間用于做事；
高層管理者應當有80%的時間在管人，20%的時間在做事。
分享知識是管理者的美德：
一個好的管理者必須是一個好的老師，必須會講課才行。
作為管理者，不能在部下面前流露出無辜、無奈的表情，否則員工一看：你都沒有沖勁了，他們還有什么勁頭兒工作呢？
管理者要成為“立地頂天”的人：
所以工作上不管有什么壓力，管理者都得扛著，這是管理者的義務。
如何使部下欣然受命：
管理者不要把工作任務硬塞給員工，要讓部下明白：做某件事情對公司有什么價值，對自己有什么好處，員工能從中學到什么知識和技能。
派活或調崗不是讓員工自己去選而是上頭安排，員工總愿意干自己想干的事情。
如何避免招聘走后門：
為什么不允許人力資源部干預呢？因為員工表現好壞，跟人力資源部沒有利害關系，人力資源部也不清楚各用人部門到底需要什么樣的人。它要是干預的話，必然是外行指導內行，損害招聘過程的公正性。
什么是戰略：
作為惠普培養出來的職業經理人，我對戰略的理解包括五個方面：
第一，要有一個明確的目標，就是通過這樣一個戰略，想達到一個什么樣的結果。我們把它稱為目標，就是想做什么。
第二，要有一個明確的責任人去推動。這個戰略由誰負責去完成，要有一個明確的責任人，如果該戰略沒有實現，這個人要承擔全部責任。
第三，要有一個明確的考評標準，也就是某戰略做到什么程度才算完成了，什么樣的結果可以打5分，什么樣的結果可以打3分，在執行前必須有一個明確的評估標準。
第四，要有一個明確的評估時間，即這個戰略在什么時間之前必須完成，要有一個確切的日期，比如說某年某月某日。
第五，由誰來評判戰略是否完成了。一項戰略是否完成，不是責任人自己說了算，要有明確的評估人，有時候評估人是上司，有時候評估人是部下，有時候評估人是同事，總而言之，一定要有一個明確的評估人(團隊)來監督、檢查戰略的完成情況。有目標，有責任人，知道戰略什么時間必須完成，這個戰略做得好與壞的標準是什么，誰最后來評判戰略是否完成了。
員工的忠誠從哪里來：
只要公司能夠很好地提供這四個方面的機會，員工就會表現出忠誠。第一，做事的機會。第二，學習的機會。第三，賺錢的機會。第四，晉升的機會，
制度不應當懲罰好人：
各項規章制度不是為了讓管理者方便，而是為了公司的健康發展，不能因為極少數員工的不當行為而采用“一刀切”的方式讓好人跟著受連累。
危難之中顯真情
關鍵時候更能看出企業關心什么，在乎什么，所謂危難之中顯真情就是這個道理，是否把員工利益和客戶利益放在首位，對管理者來說是個考驗。
薪酬設計的基本原則：
惠普一直認為，要想嚴格地要求員工，就必須提供有吸引力的薪酬，這是相輔相成的，必須同時存在。公司對員工的要求越高，付給員工的報酬也就越高，這樣才體現利益的平等交換。否則員工會想：你就給我這么點錢，卻要我干那么多活，要求那么高，憑什么？一定有一種不公平的感覺。只有當企業提供的薪酬在市場上有競爭力，讓員工舍不得離開的時候，或者離開后不容易找到同等薪水的工作，或者即使能找到同等薪酬的工作，其他方面都是未知數的時候，才有可能引導他們，嚴格要求他們，因為他們會珍惜目前的工作。員工為了不斷提高自己的薪酬，就要努力往上晉升(當然公司要提供這樣的空間)，而晉升靠的就是業績(為公司做出的貢獻)，這樣就形成了良性互動。如果一家企業給員工的工資沒有競爭力，員工自然不安心，一旦有了本事，就會在利益驅動下想跳槽，而一旦優秀員工或熟練工跳槽，給企業帶來的損失，可能是兩倍(甚至三倍)的工資都無法換來的，因為企業的沉淀成本非常高。只是大多數企業不知道如何計算這個損失而已，結果形成了惡性循環。
企業要正視“利益驅動”，因為人力資源是必須用錢去“買”的，只有當出價合理時賣方才會接受，雙方才會成交。
學會開會是領導者的必修課
由于整個決策是老板建議、“集體決策”的產物，很多決策一旦失誤，沒有人出來承擔責任，后果和風險只好由老板一個人承擔。即使領導想追究部下的責任也很難，因為沒有一個合適的環境讓大家參與決策。各級員工嘴上不說，心里也理直氣壯：開會時領導都下結論了，誰還敢說？
在各種會議中，級別最高的領導者要能耐得住寂寞，最后一個發言，這樣才能聽到真話，否則聽到的更多是奉承和假話。
如何避免技術人員離職帶走技術
“科研記錄本”制度，即技術人員所有的發明創造，包括思路、草圖等原始素材必須寫在專門的科研記錄本上。科研記錄本的管理有點類似于發票管理，在科研記錄本上每一頁都有號碼，就像發票一樣是連號的，員工不可以撕掉其中的任何一頁，否則就有麻煩了。其次，對科研部門的員工進行培訓，告訴他們如何使用科研記錄本，如何管理科研記錄本，何時領取、何時交回科研記錄本，什么樣的數據、資料、草圖等內容必須寫到科研記錄本上，如果不按照公司的要求寫到科研記錄本上，會有什么樣的后果，使所有科研部門的技術人員知道這項規章制度的嚴肅性和重要性。不像國內很多企業只是提倡一個理念，比如愛企業、愛崗位、模范遵守規章制度等等，卻沒有具體的操作方法，到頭來肯定無法執行。最后，通過內部審計來進行監督檢查。任何制度必須有監督、有檢查，這樣才能形成約束力和威懾力，使大家知道不按游戲規則出牌會付出什么樣的代價。在惠普，這項工作就是通過內部審計來完成，通過每年一次的內部審計對科研人員的發明創造、產品開發過程、文獻管理、技術管理等方面進行嚴格的審查，一旦發現有人把技術發明、產品設計(包括想法和草圖)未寫在科研記錄本上，就視情節輕重嚴肅處理：輕則警告，重則開除(跨國公司可沒有三令五申，下不為例，每個人只有一次機會)。有了內部審計這樣一種監督約束機制，就能形成一種威懾力，使大家不得不按照公司的要求去做。這對于保護公司的利益，保護其他員工的利益都起到了至關重要的作用。另外，所有員工在加入惠普公司的時候，都要與公司簽訂若干個協議.