http://www.chinardm.com/blog/user1/rdcoo/archives/2006/360.html
讀此書，對其中的一些思想點(diǎn)產(chǎn)生了共鳴，并收到了其思想的一些啟發(fā)，所以下面的總結(jié)中既有我自己感悟的總結(jié)部分，也有本書的摘抄部分，為未讀到本書的朋友們提供一個啟示。
1撒謊是不可饒恕的錯誤／管理者的耳朵比嘴巴更重要／溝通從細(xì)節(jié)做起：
這三個觀點(diǎn)都是對的，但遺漏了一點(diǎn)重要的，最高境界的撒謊是通篇沒有一句謊話，但真實(shí)的信息只告訴你一部分，這不是我的創(chuàng)造，是金庸大俠借韋小寶說的，我們在現(xiàn)實(shí)管理活動中面對的大部分是這種情況。做領(lǐng)導(dǎo)真難，得到了信息，卻不敢判定其真實(shí)性。所以，聽、看、分析三條渠道獲得真實(shí)信息，從細(xì)節(jié)觀察現(xiàn)象和驗(yàn)證匯報(bào)的有效性，才可能做出真實(shí)決策。
2成為令人仰慕的企業(yè)：
這條體會不僅僅是本節(jié)的總結(jié)，是通篇的，但我對此不完全同意。
這些管理理念適合達(dá)到較大規(guī)模的企業(yè)，不適合中小企業(yè)，首先員工仰慕企業(yè)，懇求不被公司開除，什么樣的公司基礎(chǔ)能做到這一點(diǎn)？在內(nèi)資企業(yè)，在小企業(yè)，都是老板懇求骨干員工別離開，還有員工懇求老板的？少見。我想美國的小公司也不會例外。沒有經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)不要探討什么管理，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)要決定于從事的行業(yè)，決定于從事的產(chǎn)品，決定于從事什么樣的商業(yè)模式。沒有較好的贏利能力，再怎么管理也是白扯，企業(yè)初期是向銷售、技術(shù)、服務(wù)要效益，管理出效益是在體系的運(yùn)營不善在蠶食利潤的時候才有效。
但將此作為遠(yuǎn)景設(shè)計(jì)是需要的，就當(dāng)是畫餅充饑的餅，望梅止渴的梅，也還是能對員工的吸引力起到一定作用的。
3用動力式管理取代壓力式管理：
我同意。
我們來看一下惠普是如何采用動力式管理的。10多年以前，在程天縱擔(dān)任中國惠普總裁時期，他曾經(jīng)提出過這樣一個概念：“五子登科”，“五子”就是指：房子、車子、票子、妻子、孩子。他確實(shí)花了很大的力氣使大家的薪資水平得到了成倍的提高；公司的宿舍樓也進(jìn)行了房改，大家擁有了屬于自己的房子；90年代的中后期，中國惠普的很多員工都擁有了私家車，這在那個時期是非常難得的。當(dāng)然員工的滿意和熱情換來了公司的高速成長，那幾年也正是中國惠普最輝煌的騰飛期。公司管理層努力讓員工滿意，而員工努力讓客戶滿意，從而實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。
航天系統(tǒng)在80年代末的科研會議上有一句總結(jié)：有困難共同商量、有風(fēng)險(xiǎn)共同承擔(dān)、有設(shè)計(jì)余量共同支配。這在當(dāng)年，干部享受在后的局面下，執(zhí)行得很不錯。到了今天，“有利益共同分享”干部們做不到了，沒有這一條，別說“三有”，就是“八有”也是壓力式管理了。這里沒有貶抑航天人的意思，但也確實(shí)基層設(shè)計(jì)們的牢騷和現(xiàn)狀。
對于惠普的各級管理者來說，一個很重要的工作就是啟發(fā)員工的上進(jìn)心，讓員工為了自己的事業(yè)而努力工作，為了大家共同的利益而努力工作。
其實(shí)，員工激勵并不僅限于金錢，善于表達(dá)對員工的尊重，對員工的賞識也是一種激勵。
在這樣的文化熏陶下，一直到現(xiàn)在我對部下、對員工都會持有一種感激的心理，因?yàn)樗麄冊趲臀易鍪隆Ｈ绻芾碚咝睦餂]有這種意識，無形之中就會表現(xiàn)出來，而當(dāng)管理者心里有這種意識時，員工一定會感覺出來。
暢所欲言會議不能以保留意見為結(jié)局：
暢所欲言的會議是建立在一個人的意見不過于人微言輕的基礎(chǔ)上的，說了根本起不到作用的，或者經(jīng)常被以個人意志否定的情況下，自然就會有人持保留意見。
管理者的才能體現(xiàn)在花小錢辦大事：
太對了，從這句話看出高先生不僅僅是個職業(yè)經(jīng)理，還會是個稱職的創(chuàng)業(yè)者。花小錢辦大事才是水平所在，問題是要被鼓勵，不被鼓勵的行為，不被表揚(yáng)的行為慢慢就會產(chǎn)生惰性。
員工晉升不能一個人說了算：
給每一個希望升遷的人提供公平競爭的機(jī)會。
管理者必須以身作則
總經(jīng)理的座位和員工的不一樣，傳遞的信息不同。
有級差能促進(jìn)干部的工作熱情，但壓制骨干的熱情；
工具比理念更重要
理念和實(shí)施的方法，理念是方向，方法是達(dá)到那個目標(biāo)的火車
要想讓員工改變思想，光靠理念的說教是沒有用的，必須通過具體的方法以及實(shí)用的工具去影響人、改造人，這樣才能達(dá)到效果。
優(yōu)秀的管理者懂得如何發(fā)問
好的管理者知道問什么樣的問題，知道部下怕問什么，能從部下的回答中發(fā)現(xiàn)問題，然后給部下提出建設(shè)性的意見。
讓專業(yè)人士做專業(yè)的事
讓專業(yè)的人士做專業(yè)的事情，是現(xiàn)代社會分工合作的基本原則，只有讓有專業(yè)技能的人才發(fā)揮出水平來，工作質(zhì)量和工作效率才比較高。
對領(lǐng)導(dǎo)者來說“管人”比“管事”更重要
在惠普，關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者的定位有一個很基本的原則，那就是管理者是教練而不是老板。老板可以發(fā)號施令，而教練卻不同，因?yàn)楹饬恳粋€教練的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他帶的團(tuán)隊(duì)水平如何。
想一想你自己在過去一周里，有多少時間是在做事，有多少時間在管人？所謂做事就是自己干活，而管人就是跟員工談話，指導(dǎo)員工做事，或給員工做示范，或者給他做評估等等，總之是跟管人有關(guān)的工作。
作為一個合格的基層經(jīng)理，你至少要做到30％的時間在管人，70％的時間在做事。
中層管理者應(yīng)當(dāng)50%時間用于管人，50%時間用于做事；
高層管理者應(yīng)當(dāng)有80%的時間在管人，20%的時間在做事。
分享知識是管理者的美德：
一個好的管理者必須是一個好的老師，必須會講課才行。
作為管理者，不能在部下面前流露出無辜、無奈的表情，否則員工一看：你都沒有沖勁了，他們還有什么勁頭兒工作呢？
管理者要成為“立地頂天”的人：
所以工作上不管有什么壓力，管理者都得扛著，這是管理者的義務(wù)。
如何使部下欣然受命：
管理者不要把工作任務(wù)硬塞給員工，要讓部下明白：做某件事情對公司有什么價值，對自己有什么好處，員工能從中學(xué)到什么知識和技能。
派活或調(diào)崗不是讓員工自己去選而是上頭安排，員工總愿意干自己想干的事情。
如何避免招聘走后門：
為什么不允許人力資源部干預(yù)呢？因?yàn)閱T工表現(xiàn)好壞，跟人力資源部沒有利害關(guān)系，人力資源部也不清楚各用人部門到底需要什么樣的人。它要是干預(yù)的話，必然是外行指導(dǎo)內(nèi)行，損害招聘過程的公正性。
什么是戰(zhàn)略：
作為惠普培養(yǎng)出來的職業(yè)經(jīng)理人，我對戰(zhàn)略的理解包括五個方面：
第一，要有一個明確的目標(biāo)，就是通過這樣一個戰(zhàn)略，想達(dá)到一個什么樣的結(jié)果。我們把它稱為目標(biāo)，就是想做什么。
第二，要有一個明確的責(zé)任人去推動。這個戰(zhàn)略由誰負(fù)責(zé)去完成，要有一個明確的責(zé)任人，如果該戰(zhàn)略沒有實(shí)現(xiàn)，這個人要承擔(dān)全部責(zé)任。
第三，要有一個明確的考評標(biāo)準(zhǔn)，也就是某戰(zhàn)略做到什么程度才算完成了，什么樣的結(jié)果可以打5分，什么樣的結(jié)果可以打3分，在執(zhí)行前必須有一個明確的評估標(biāo)準(zhǔn)。
第四，要有一個明確的評估時間，即這個戰(zhàn)略在什么時間之前必須完成，要有一個確切的日期，比如說某年某月某日。
第五，由誰來評判戰(zhàn)略是否完成了。一項(xiàng)戰(zhàn)略是否完成，不是責(zé)任人自己說了算，要有明確的評估人，有時候評估人是上司，有時候評估人是部下，有時候評估人是同事，總而言之，一定要有一個明確的評估人(團(tuán)隊(duì))來監(jiān)督、檢查戰(zhàn)略的完成情況。有目標(biāo)，有責(zé)任人，知道戰(zhàn)略什么時間必須完成，這個戰(zhàn)略做得好與壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么，誰最后來評判戰(zhàn)略是否完成了。
員工的忠誠從哪里來：
只要公司能夠很好地提供這四個方面的機(jī)會，員工就會表現(xiàn)出忠誠。第一，做事的機(jī)會。第二，學(xué)習(xí)的機(jī)會。第三，賺錢的機(jī)會。第四，晉升的機(jī)會，
制度不應(yīng)當(dāng)懲罰好人：
各項(xiàng)規(guī)章制度不是為了讓管理者方便，而是為了公司的健康發(fā)展，不能因?yàn)闃O少數(shù)員工的不當(dāng)行為而采用“一刀切”的方式讓好人跟著受連累。
危難之中顯真情
關(guān)鍵時候更能看出企業(yè)關(guān)心什么，在乎什么，所謂危難之中顯真情就是這個道理，是否把員工利益和客戶利益放在首位，對管理者來說是個考驗(yàn)。
薪酬設(shè)計(jì)的基本原則：
惠普一直認(rèn)為，要想嚴(yán)格地要求員工，就必須提供有吸引力的薪酬，這是相輔相成的，必須同時存在。公司對員工的要求越高，付給員工的報(bào)酬也就越高，這樣才體現(xiàn)利益的平等交換。否則員工會想：你就給我這么點(diǎn)錢，卻要我干那么多活，要求那么高，憑什么？一定有一種不公平的感覺。只有當(dāng)企業(yè)提供的薪酬在市場上有競爭力，讓員工舍不得離開的時候，或者離開后不容易找到同等薪水的工作，或者即使能找到同等薪酬的工作，其他方面都是未知數(shù)的時候，才有可能引導(dǎo)他們，嚴(yán)格要求他們，因?yàn)樗麄儠湎壳暗墓ぷ鳌?/font>員工為了不斷提高自己的薪酬，就要努力往上晉升(當(dāng)然公司要提供這樣的空間)，而晉升靠的就是業(yè)績(為公司做出的貢獻(xiàn))，這樣就形成了良性互動。如果一家企業(yè)給員工的工資沒有競爭力，員工自然不安心，一旦有了本事，就會在利益驅(qū)動下想跳槽，而一旦優(yōu)秀員工或熟練工跳槽，給企業(yè)帶來的損失，可能是兩倍(甚至三倍)的工資都無法換來的，因?yàn)槠髽I(yè)的沉淀成本非常高。只是大多數(shù)企業(yè)不知道如何計(jì)算這個損失而已，結(jié)果形成了惡性循環(huán)。
企業(yè)要正視“利益驅(qū)動”，因?yàn)槿肆Y源是必須用錢去“買”的，只有當(dāng)出價合理時賣方才會接受，雙方才會成交。
學(xué)會開會是領(lǐng)導(dǎo)者的必修課
由于整個決策是老板建議、“集體決策”的產(chǎn)物，很多決策一旦失誤，沒有人出來承擔(dān)責(zé)任，后果和風(fēng)險(xiǎn)只好由老板一個人承擔(dān)。即使領(lǐng)導(dǎo)想追究部下的責(zé)任也很難，因?yàn)闆]有一個合適的環(huán)境讓大家參與決策。各級員工嘴上不說，心里也理直氣壯：開會時領(lǐng)導(dǎo)都下結(jié)論了，誰還敢說？
在各種會議中，級別最高的領(lǐng)導(dǎo)者要能耐得住寂寞，最后一個發(fā)言，這樣才能聽到真話，否則聽到的更多是奉承和假話。
如何避免技術(shù)人員離職帶走技術(shù)
“科研記錄本”制度，即技術(shù)人員所有的發(fā)明創(chuàng)造，包括思路、草圖等原始素材必須寫在專門的科研記錄本上。科研記錄本的管理有點(diǎn)類似于發(fā)票管理，在科研記錄本上每一頁都有號碼，就像發(fā)票一樣是連號的，員工不可以撕掉其中的任何一頁，否則就有麻煩了。其次，對科研部門的員工進(jìn)行培訓(xùn)，告訴他們?nèi)绾问褂每蒲杏涗洷荆绾喂芾砜蒲杏涗洷荆螘r領(lǐng)取、何時交回科研記錄本，什么樣的數(shù)據(jù)、資料、草圖等內(nèi)容必須寫到科研記錄本上，如果不按照公司的要求寫到科研記錄本上，會有什么樣的后果，使所有科研部門的技術(shù)人員知道這項(xiàng)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性和重要性。不像國內(nèi)很多企業(yè)只是提倡一個理念，比如愛企業(yè)、愛崗位、模范遵守規(guī)章制度等等，卻沒有具體的操作方法，到頭來肯定無法執(zhí)行。最后，通過內(nèi)部審計(jì)來進(jìn)行監(jiān)督檢查。任何制度必須有監(jiān)督、有檢查，這樣才能形成約束力和威懾力，使大家知道不按游戲規(guī)則出牌會付出什么樣的代價。在惠普，這項(xiàng)工作就是通過內(nèi)部審計(jì)來完成，通過每年一次的內(nèi)部審計(jì)對科研人員的發(fā)明創(chuàng)造、產(chǎn)品開發(fā)過程、文獻(xiàn)管理、技術(shù)管理等方面進(jìn)行嚴(yán)格的審查，一旦發(fā)現(xiàn)有人把技術(shù)發(fā)明、產(chǎn)品設(shè)計(jì)(包括想法和草圖)未寫在科研記錄本上，就視情節(jié)輕重嚴(yán)肅處理：輕則警告，重則開除(跨國公司可沒有三令五申，下不為例，每個人只有一次機(jī)會)。有了內(nèi)部審計(jì)這樣一種監(jiān)督約束機(jī)制，就能形成一種威懾力，使大家不得不按照公司的要求去做。這對于保護(hù)公司的利益，保護(hù)其他員工的利益都起到了至關(guān)重要的作用。另外，所有員工在加入惠普公司的時候，都要與公司簽訂若干個協(xié)議.