??xml version="1.0" encoding="utf-8" standalone="yes"?> “Z么你?#8230;…” “上面怎样骂我Q我怎样骂你?#8221; “我也没办?#8221; “我说不行׃?#8221; “你说怎样怎样” “我随时可以怎样” “你真的很W?#8221; “不行啦,我能力有限,谁行谁来?#8221; “都很?#8221;?#8220;蛮不?#8221; 也有人提Z应该剥夺末位者竞争的Z(x)和权利。其实,既出末位Q就已经是竞争的l果Q优胜者进入下一轮,其余的被淘汰掉,换上新的选手参与C轮竞争。竞争,是一Ҏ(gu)(hu)酷但又是唯一公^的游戏。那么,末位淘汰q项游戏当然也应该有其固有的规则?/p>
其一Q科学的定编。这是末位淘汰制的前提?/strong> 定编能做到科学,它一定是在详的岗位评的基上才可能做到的。只有确保各岗位人员~制数的合理性,末位淘汰制才有实施的意义。当?dng)不少的单位在用末位淘汰的手段Q达到减h员的目的Q?/p>
其二Q客观的评估Q这是末位淘汰制的基?/strong> 客观评估Q包括细致而量化的个h目标理、一定要在工作内容相同或相近的h员(sh)排序Q要做到排序能够量客观反映被评仯(g)的真实水^Q?/p>
其三Q要按从上往下的序q行层层淘汰?/strong> 卌被淘汰者有Z(x)选择要求相对低一些的工作Q最后要淘汰的应该是整个l织?#8220;末位?#8221;?/p>
其实Q末位淘汰的q程是资源重新配|的q程。它一斚w可以敦促(j)后位者不断加强学?fn)和培训Q以满工作的需要;另一斚wQ又能够通过考评发现优秀的h才,重点培养Q逐渐委以重Q。所以,“末位淘汰?#8221;不仅是一U科学的理Ҏ(gu)Q更是一Uɾl织健康发展的机制。不q,我以为,“末位淘汰”的同Ӟq要加强“首位晋升”的行,q才是这个机制的全部内涵?/p>
“80后这一代非常(f)望学?fn),渴望q职业生(dng)做出更好的规划。现在每个h都是知识工作者,如果今天企业不对他们做一些投资,他们马上׃(x)扑֏一家愿意做投资的h?#8221; IBM大中华区人力资源ȝ郭希文说QIBM为员工提供了(jin)一个不断学?fn)和q步的环境,h一整套完善而创新的体制。在和IBM׃的时_(d)员工可以学习(fn)到很多东西,展现自己的能力,同时我们q可以帮助他们挖掘潜能,在这样双赢的情况下双方会(x)有很好的伙伴关系? “不学?fn)的人呆不下?#8221; 庞大全面的培训系l一直是IBM的骄(jing)傌Ӏ? q入IBM的新员工首先?x)按照职属不同进行相应的集中培训Q考核合格后,q入实习(fn)期,每个新员工都?x)有一位指定的师傅一对一q行帮带。师徒共同制定一个实?fn)计划,定期反馈实?fn)情况。实?fn)结束后Q员工可以提?gu)需要哪些培训内容,也可以要求l有一个师傅?nbsp; 对老员工也有非常完备的员工培训制度Q有传统的教师培训和|上培训{多U方式。员工还可以提出公司外部的培训要求,只要要求合理Q公叔R?x)同意ƈl予l费? 对一些优U有潜力的员工QIBM提供?jin)经理培训,卛_升职的员工在升Q之前有本地化培训Q升d有ؓ(f)期一q、全球统一的e-learning或其他培训,同时也会(x)为参加这cd训的l理各自指定辅导员? 另外QIBM每个ȝU以上员工在上Q伊始都有一个硬性目标:(x)定自己的位|未来由谁接仅R接班h的成长关pdȝ自己的位|和未来Q也作ؓ(f)业Wq行考核Q所以经理层员工?x)尽力培M们的接班人,q就是著名的“长板凌?#8221;。它使IBM有备无?zhn)Q每个重要的理职位都有“替补队员”? 在IBMQ培训从来都不会(x)停止。鼓励员工学?fn)和提高Q是IBM培训文化的精髓?br />
传l培训融入现代游? 在虚拟学?fn)的势日渐兴vӞIBM大中华区人力资源ȝ郭希文开始着手推动IBM的培训方式变革? 今年7月IBM人力资源部门d开发的“Sales Quest”培训游戏正式面向400名销售h员试推行。在“Sales Quest”中,参与游戏的玩?员工)Q需要在限定的时间内Q了(jin)解客戗代理和竞争Ҏ(gu)的情况,建立整体的销售策略,l护客户关系Q满_L(fng)需求,最后完成项目目标,虚拟完成整个销售过E。IBM培训部门一些真实案例加入游戏中Q通过引擎对玩?员工)表现做出判断。游戏过后,?x)给出玩家一份报告,指出优点和不I督促(j)下次改进? 据调查有80%的受试者玩?jin)这个游戏,其中?/3的h玩了(jin)两次Q?/6以上的h玩了(jin)三次或更多。IBM大中华区人力资源部学?fn)ȝLauge Sorensen_(d)q一代年Mh从小qzd?sh)子游戏、电(sh)脑游戏的环境中,因此“Sales Quest”q个环境对于他们来说非常自然。在W一个试Ҏ(gu)功推出后QIBM计划把受众进一步扩大到IBM中国?500人,同时准备面向印度销售h员推行这ƾ游戏培训方式。除?jin)销售h员外QIBM也在考虑为项目经理h和新员工{提供以游戏为基的虚拟环境学?fn)? 此前QIBM已经通过Second Life上的虚拟岛屿Q帮助新员工快熟?zhn)和适应工作Q他们在q个虚拟岛上沟通交,解决他们在业务中遇到困难?
wؓ(f)理者,只要是公司的事情Q事无巨l,都有一份责仅R即使是完全在职责之外,态度和蔼地给予一些指引,也能表现?gu)q成熟大度和礼节。工作当中很多时候都是说者无?j),听者有意,对下属说一句这L(fng)话语很容易将自己的Ş象彻底颠覆,对同事说一句这L(fng)话语?x)激发矛盾生误解,对上司说一句这L(fng)话语可能意味着你该调整岗位?jin)?/p>
在责问别人时Q想一惌己有没有什么过失,了(jin)多少力多心(j)。有Ӟ宽容地对待别人的错误Q会(x)使h更加振作Q更加进步。用一q串?#8220;Z?#8221;d难于人,得到的也可能是一q串?#8220;Z?#8221;的答案。反q来问:(x)Z么我没有配合好你们?你们有什么地斚w要我Q也怺情会(x)解决得更快一些的?/p>
作ؓ(f)理者,L(fng)是一个上传下辄桥梁的作用,但绝不是一个简单的传递。对上,要忠诚尽责,完成dQ对下,要想方设法,l予Ȁ励帮助支持。敢于承受来自上面的压力Q担负v责QQ敢于缓和下U的紧张Q创造和谐的工作环境Q才是一个管理者最应该做的事情?/p>
理者的能力Q从某种斚w来说Q是用解决问题的能力来衡量的。只?x)强调客观原因,不?x)U极的心(j)态去调动一切可用的资源Q显露出来的肯定是无可奈何和对上U以?qing)下属的打击。要怿办法L比困隑֤Q相信集体的智慧是可以攻克一切堡垒的?/p>
以自我ؓ(f)中心(j)的话语,与事实没有合理性的解释Q很难服人的。凡事不能以事实Z据,不能本着商讨的态度来解冻I可能?x)事态更q一步的恶化。其实即使是错的意见Q听听也无妨Q应该是本着有则改之Q无则加勉的?j)态来对待自己和别人。片面的做出判断Q有时就是一U武断,说不行就不行Q一定要有科学的分析和依据,q样才能降低判断l果错误的风险,保证判断的正性?/p>
听v来象是气话,又象是不负责ȝ话。在产生一些争议时Q当一些意见没有被采纳Ӟq样的话脱口而出Q听者会(x)认ؓ(f)Q你的见解毫无是处,本来q有可接受的地方Q会(x)变得全盘否认Q而且从此可能不再向你征询看法和x(chng)?jin)。保持冷?rn)的头脑和清晰的思维Q说出所有的思想Q提供参考,q不因没有被使用而太q激动,是一个管理者良好的品质和性格?/p>
强权气势的话语,让h听到?jin)就有一U很不舒服的感觉Q换句话来说Q你以ؓ(f)你是谁?你想怎样怎样Q你到底有多大的能耐?以势压hQ只?x)贬损个人的形象Q在大家?j)中埋下抱怨的U子Q这U抱怨,一旦暴发,其弹力之大,是无可想象的。所以保持^意近人,多些重他hQ是自己严的体现?/p>
奚落、讽刺、挖苦员工的话语是在伤害员工自尊?qing)感情?#8220;哀莫大于心(j)?#8221;Q表面上员工是在听你的,按你说的dQ但实际上员工只是在敯?jin)事Q因ZҎ(gu)体会(x)不到工作的乐,工作质量肯定不高。同Ӟ因ؓ(f)奚落、讽刺、挖苦更多的是伤宛_工的?j)灵Q长期以往Q员工的自尊被摧毁,自信被打击,智慧被扼杀Q工作可能干得更不好Q最后抱着“ȝ不怕开水烫”的态度Q对员工、对理者、对企业的都是不利的?/p>
如果是真正认识到自己的能力有限,能够q头赶上Q自我充?sh),或许可说是一U有自知之明而且有上q心(j)的表玎ͼ也算是一大幸事。但如果是用q句话来抵触工作Q来嘲笑挖苦他hQ来掩饰自己内心(j)的慌张,全无?xi)战工作的意识,则可以说Q说q句话的理者无形中已散׃(jin)一个管理h最基本的素养,他已不配再做理者了(jin)?/p>
泛泛的表扬,既缺乏诚意又不能振奋整体、激׃体,因ؓ(f)人皆不喜Ƣ廉L(fng)、言不由L(fng)恭维Q因此表扬的a语策略应该是?qing)时、有代表性、有充实具体的内容,能够体现被表扬者风貌的语言。不实的表扬表现在用夸大的言辞去U赞不为奇的小事,有用?j)炮制的嫌疑Q该c表扬其危害在于只o(h)被表扬者高_(d)而o(h)所有其他h反感。极力吹捧的行ؓ(f)Q其l果往往D民心(j)的背,因此人才理中,?qing)时且适度的赞言辞是领导者必L握的一门学问?br />
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每个l织都是由各U不同的职位、等U或阶层的排列所l成Q每个h都隶属于其中的某个等U。彼得原理是国学者劳伦斯Q彼得在对组l中人员晋升的相关现象研I后Q得Z个结论:(x)在各U组l中Q雇员L向于晋升到其不U职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理?q种现象在现实生zM无处不在Q一名称职的教授被提升ؓ(f)大学校长后,却无法胜任;一个优U的运动员被提升ؓ(f)ȝ体育的官员,而无所作ؓ(f)。对一个组l而言Q一旦相当部分h员被推到其不U职的别,׃(x)造成l织的h于事,效率低下Q导致^庸者出人头圎ͼ发展停滞。因此,q就要求改变单纯的根据A(ch)献决定晋升的企业员工晋升机制Q不能因某h在某个岗位上q得很出Ԍ推断此Z定能够胜L高(sh)U的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位Q不仅不是对本h的奖励,反而其无法很好发挥才能,也给企业带来损失?/p>
2、酒与污水定?/strong>
酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污_(d)得到的是一桶污_(d)如果把一匙污水倒进一桉Q得到的q是一桶污水。在Ml织里,几乎都存在几个难弄的人物Q他们存在的目的g是Z(jin)把事情搞p。最p糕的是Q他们像果箱里的烂苹果,如果不及(qing)时处理,它会(x)q速传染,把果里其他Ҏ(gu)也弄烂?烂苹果的可怕之处,在于它那惊h的破坏力。一个正直能q的入一个q部门可能?x)被吞没Q而一个无h才者能很快一个高效的部门变成一盘散沙。组l系l往往是脆qQ是建立在相互理解、妥协和容忍的基上的Q很Ҏ(gu)被R実뀁被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于,破坏LҎ(gu)。一个能工y匠花Ҏ(gu)日精?j)制作的陶瓷器,一头驴子一U钟p毁坏掉。如果一个组l里有这L(fng)一头驴子,即拥有再多的能工y匠,也不?x)有多少像样的工作成果。如果你的组l里有这L(fng)一头驴子,你应该马上把它清除掉Q如果你无力q样做,应该把它拴h?/p>
3、木桶定?/strong>
水桶定律是讲一只水桶能装多水Q这完全取决于它最短的那块木板。这是说Q何一个组l,可能面(f)的一个共同问题,x(chng)成组l的各个部分往往是优劣不齐的Q而劣劉K分往往军_整个l织的水q뀂水桶定律与酒与污水定律不同Q后者讨论的是组l中的破坏力量,最短的木板却是l织中有用的一个部分,只不q比其他部分差一些,你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言的,无法消除Q问题在于你容忍q种qC么程度,如果严重到成为阻工作的瓉Q你׃得不有所动作?/p>
4、马太效?/strong>
《新U?马太音》中有这样一个故事:(x)一个国王远行前Q交l?个仆人每Z锭银子,吩咐道:(x)你们d生意Q等我回来时Q再来见我。国王回来时Q第一个仆Q主人,你交l我的一锭银子,我已赚了(jin)10锭。于是,国王奖励?0座城邑。第二个仆h报告Q主人,你给我的一锭银子,我已赚了(jin)5锭。于是,国王奖励?座城邑。第三仆人报告说Q主人,你给我的1锭银子,我一直包在手帕里Q怕丢失,一直没有拿出来。于是,国王命o(h)第三个仆h?锭银子赏l第一个仆人,_(d)(x)凡是的Q就q他所有的Q也要夺q来。凡是多的,q要l他Q叫他多多益善,q就是马太效应,反应当今C会(x)中存在的一个普遍现象,卌安吃。对企业l营发展而言Q马太效应告诉我们,要想在某一个领域保持优势,必d此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头时Q即便投资回报率相同Q你也能更轻易地获得比弱的同行更大的收益。而若没有实力q速在某个领域做大Q就要不停地L新的发展领域Q才能保证获得较好的回报?/p>
5、零和游戏原?/strong>
零和游戏是指一Ҏ(gu)戏中Q游戏者有输有赢,一Ҏ(gu)赢正是另一Ҏ(gu)输,游戏的Ll永qؓ(f)Ӟ零和游戏原理之所以广受关注,主要是因Zh们在C会(x)的方斚w面都能发C零和游戏cM的局面,胜利者的光荣后面往往隐藏着p|者的辛酸和苦涩?20世纪Qhcȝ历两ơ世界大战、经高速增长,U技q步、全球一体化以及(qing)日益严重的环境污染,零和游戏观念正逐渐被双赢观忉|取代。h们开始认识到利已不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作皆大Ƣ喜的结局是可能出现的。但从零和游戏走向双赢,要求各方面要有真诚合作的_和勇气,在合作中不要聪明,不要L占别人的便宜,要遵守游戏规则,否则双赢的局面就不可能出玎ͼ最l吃亏的q是合作者自己?/p>
6、华盛顿合作规律
华盛合作规律说的是一个h敯?jin)事Q两个h互相推诿Q三个h则永无成事之日。多有点类g我们三个和尚的故事。h与h的合作,不是人力的简单相加,而是要复杂和微妙得多。在q种合作中,假定每个人的能力都ؓ(f)1Q那么,10个h的合作结果有时比10大得多,有时Q甚x(chng)1q要。因Zh不是?rn)止物,而更像方向各异的能量Q相互推动时Q自然事半功倍,怺抵触Ӟ则一事无成?我们传统的管理理ZQ对合作研究得ƈ不多Q最直观的反映就是,目前的大多数理制度和行为都是致力于减少人力的无谓消耗,而非利用l织提高?sh)的效能。换a之,不妨说管理的主要目的不是让每个h做得更好Q而是避免内耗过多?/p>
7、手表定?/strong>
手表定理是指一个h有一只表Ӟ可以知道现在是几炚wQ当他同时拥有两只表Ӟ却无法确定。两只手表ƈ不能告诉一个h更准的旉Q反而会(x)让看表的人失d准确旉的信?j)。手表定理在企业l营理斚wQ给我们一U非常直观的启发Q就是对同一个h或同一个组l的理Q不能同旉用两U不同的Ҏ(gu)Q不能同时设|两个不同的目标Q甚x(chng)一个h不能׃个h同时指挥Q否则将使这个企业或q个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在于,每个人都不能同时选择两种不同的h(hun)DQ否则,你的行ؓ(f)陷于乱?/p>
8、不值得定律
不值得定律最直观的表q是Q不值得做的的事情,׃值得做好。这个定律再单不q了(jin)Q重要性却时时被h们忽视遗忘。不值得定律反映Z的一U心(j)理,一个h如果从事的是一份自认ؓ(f)不值得做的事情Q往往?x)保持冷嘲热讽,敯了(jin)事的态度Q不仅成功率低,而且即成功Q也不觉得有多大的成感?因此Q对个h来说Q应在多U可供选择的奋斗目标及(qing)价D中挑(xi)选一U,然后Z奋斗。选择你所qQ爱你所选择的,才可能激发我们的斗志Q也可以?j)安理得。而对一个企业或l织来说Q则要很好地分析员工的性格Ҏ(gu),合理分配工作Q如让成欲较强的职工单独或牵头完成h一定风险和隑ֺ的工作,q在其完成时Q给予及(qing)时的肯定和赞扬;让依附欲较强的职工,更多地参加到某个团体*同工作;让权力欲较强的职工,担Q一个与之能力相适应的主。同时要加强员工对企业目标的认同感,让员工感觉到自己所做的工作是值得的,q样才能Ȁ发职工的热情?/p>
9、蘑菇管?/strong>
蘑菇理是许多组l对待初?gu)庐者的一U管理方法,初学者被|于阴暗的角落(不受重视的部门,或打杂跑腿的工作Q,上一头大_(无端的批评、指责、代人受q)(j)QQ其自生自灭(得不到必要的指导和提携)(j)。相信很多h都有q这样一D蘑菇的l历Q这不一定是什么坏事,其是当一切刚刚开始的时候,当几天蘑菇,能够消除我们很多不切实际的惻I让我们更加接q现实,看问题(sh)更加实际。一个组l,一般对新进的h员都是一视同仁,从v薪到工作都不?x)有大的差别。无Z是多么优U的h才,在刚开始的时候,都只能从最单的事情做vQ蘑菇的l历Q对于成长中的年Mh来说Q就象蚕?do),是羽化前必须l历的一步。所以,如何高效率地走过生命的这一D,从中可能݅取经验,成熟hQƈ?wi)立良好的值得信赖的个人Ş象,是每个刚入社?x)的q轻人必面对的N?/p>
10、奥卡姆剃刀定律
12世纪Q英国奥卡姆的威廉主张唯名论Q只承认实存在的东西,认ؓ(f)那些I洞无物的普遍性概念都是无用的累赘Q应当被无情地剃除。他d如无必要Q勿增实体。这是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾很多人感到威胁,被认为是异端邪说Q威廉本Z因此受到q害。然而,q未损害q把刀的锋利,相反Q经q数癑ֹ的岁月,奥卡姆剃刀已被历史得来快Qƈ早已蝲原来狭窄(jing)的领域,而具有广泛、丰富、深ȝ意义?奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化ؓ(f)单与复杂定律Q把事情变复杂很单,把事情变单很复杂。这个定律要求,我们在处理事情时Q要把握事情的主要实质,把握LQ解x(chng)Ҏ(gu)的问题,其要顺应自?dng)不要把事情h为地复杂化,q样才能把事情处理好?/p>
变化能让人心(j)理上有新鲜感Q新鲜带来好奇,没有Z图新鲜,新的东西对老h不能w在原有的功劳簿上睡大觉Q他Z(jin)l持自己的权威不得不奋勇争先Q新人可有?jin)颠覆格局的机?x),一马当先,Ȁ情澎湃,都是常见的现象。很多创业团队的人,既没有股份,也不是什么经理,依然那么强的归属感,那么拼命Q反而是公司发展h后,待遇好了(jin)Q激情却褪了(jin)。所以要改变Qƈ在改变的时候制造出危机来,让核?j)团队成员生zd?jng)场竞争和?jng)场危ZQ不q注意一点,大家辛辛苦苦q半天,生于忧?zhn)了(jin),不要太吝惜金钱,该奖励就要奖qQ以免心(j)力交瘁时q要考虑家庭生活负担Q那他极有可能就真得不玩?jin)?/font>
70%刘绍勇董事长发现飞行员缺乏激情,于是开启了(jin)自费学飞行的先河Q符合条件的人都可以报名Q缺钱公司可以贷ƾ,飞行员是公司的资源,最隄Q老hw着睡大觉也不敢把他怎么P刘先生的一招许多具备专业素质的年MhU极参与q来Q后备梯队就有了(jin)Q以U极的后备梯队给老的人制造了(jin)无Ş的压力。原来是公司认ؓ(f)需要必L某hz֎Q这是让我干Q现在是通过攑ּQ成?jin)我要干。你不干Q别人干Q原来比你下一层次的h要干Q上一层的人就坐不住了(jin)?/font>
下属不能dq取Q就加压Q让他加班,频繁(g)查,q让他有短期的成,几个要素~Z不可?/font>
对下属最大的Ȁ励是不断发展你的l织Q不断膨胀的规模,不断增加的市(jng)Z额,忙不q来的业务让员工?x)有很强的受感染力,I竟是ؓ(f)什么我也不知道原因?/font>
有的人就从来不缺乏激情,只是能否扑ֈ宣泄的窗口,所以一定要扑ֈq种人,他认同这个业务,q能在这个业务的执行中发现很多的学习(fn)点和乐趣Q然后他才能执行好。天生缺乏激情的人,不能感染他hQ有Ȁ情但没在(zhn)所希望他负责的岗位职责上的人,通过描述业务的点看能否点燃他的激情,因ؓ(f)有的q轻人可能接触某cM务少Q不?jin)解l节的学问,一旦深入可能会(x)沉迷其中Q这时候就需要引路h指给他?/font>
以上都是外围的因素,领导者本w也是有文章可做的,Ȁ情的创造和l持基本上来自于中上层管理者,基层l理如果被授权够多Q也能vC点作用,比如个h的激情能感染周围的hQ再加上一些具体方法,让团队的气氛和谐Q争Z不诋毁。具体的术方面的Ҏ(gu)和工h来会(x)有专门的文章讲述Q不再细化了(jin)?/font>
内因军_外因Q外因通过内因起作用,Ȁ情是内心(j)的表玎ͼ是内因,d(j)ZQ有?jin)内因,外因的条件再艰苦Q都无往而不胜。惔腿子赶走?jin)日本鬼子,土八路打败?jin)蒋正规军Q靠的是Ȁ情,革命歌曲大比赛,q队之间大比武,支部建在q上Q严明的U律Q整齐划一的生z规矩等{细节都是创造和l持Ȁ情的战术。激情的人、激情的Ҏ(gu)创造出Ȁ情的事业?/font>
创新理研发一直是中国企业?#8220;短板”Q而电(sh)信制造企业一直走在研发管理的前列Q会(x)l我们什么启C呢Q?br />
正航ERP雉险渠道加盟HR@变革Q明基逐鹿6sigmal了(jin)我们一双这L(fng)眼睛Q我们能够透过现象看到问题的本质,也能透过现状看到未来。我们就用这L(fng)眼睛来审视一下中国电(sh)信企业的研发q程现状Q和改进思\?
不理想的企业程体系按照状态分Zc:(x)
1Q基本没有流E体p;或者有程框架Q但不统一或不完善Q?
2Q统一的流E体pL较完善,但效率和效果不佳Q?
3Q统一的流E体pL较完善,执行很弱?
q三c说到底是程、流E优化和程理的不完善Q也是研发管理流E体pd讄三个阶段?
程
W一个问题就是流E徏设,多数表现在没有流E系l架构设计。如果想?jin)解q个问题的v源,p考虑一下企业是如何建立自己的流E体pȝ。ؓ(f)什么要建立程Q一是ؓ(f)?jin)内部改q,二是Z(jin)满客户需求。因为我们的客户也明白品或服务的质量源?#8220;设计”?#8220;程”Q如果一个企业没有好的技术实力和理能力Q就不可能持l成功。所以各U体pȝ认证才会(x)q么受青睐,如ISO9000QCMM/CMMIQTL9000{等。问题是Q不同的客户青睐的对象不一Pq源于它自己对各U体pȝ信赖E度Q尤其国内和国际的客户需求更加不一P很有可能?x)提Z些特别的要求。那么面对着多种研发程的模型,企业要思考如何徏立自q程体系Q以辑ֈ内部改进与满_户需求双重的目标。不q的是,我们很多的中国企业在程初期Qƈ没有惛_q是?#8220;癑ֹ?wi)h”的长久之际,而是作ؓ(f)应付救火?#8220;权宜之计”Q表现就是在l织讄上缺?#8220;程体系架构?#8221;Q于是想到哪里就做到哪里Q哪里着火就先顾哪里。这样徏设流E的l果必然是第二种状态:(x)g处处有流E,但是它们既不q诏Q也不统一Q不能作Z个有机的整体来运作,如图1Q左Q所C,只是个散落的程体系?
? 散落的流E体p?
如果它们源于不同的模型,覆盖的区域难免互盔R叠,也一定会(x)存在被遗漏的角落Q如? Q右Q所C;不同的流E各自独立,信息不通畅Q严重制U了(jin)工作效率的提高。研发h员面对这L(fng)程无所适从Q不理解更加不能有效执行Q如果流E不能有效执行,׃能改善工作W效,更加得不到研发h员的重Q更加不?x)执行,如此的恶性@环下去,程l究?x)成ZU空文,被束之高阁?
6sigma能够帮助我们做什么呢Q徏设流E体p,鉴于CMM/CMMI?sigma之间曄有过的争议,企业的流E设计架构师Q明以一U体pMؓ(f)主,l一、信息流畅的程架构Q同时兼收ƈ蓄,自我完善。这样做思\单明,参与者、用者也比较Ҏ(gu)互相理解Q也Ҏ(gu)这U体pȝ优势发挥到极臟뀂如以CMMIZ的研发流E体p,6sigma来辅助,如图2所C?
? 以CMMIZ6sigma的流E徏设思\?
当然完全使用6sigma思\来徏设流E体p,也能辑ֈq个目标Q将整个程体系作ؓ(f)一个系l来对待QDFSS能够帮助我们一ơ就创徏出高水^的流E,也有的h更喜Ƣ,因ؓ(f)它比CMMI一U一U逐步提高更加快速有效?
程优化
如果程体系架构设计得当Q就?x)面临下一个问题:(x)程的效率和效果。关注效果就是关注用此程是否提高?sh)(jin)品或服务质量Q例如,采用CMM模型来改善研发管理,那么在此之前和之后,产品质量有没有提高?理水^有没有提高?如果多数个效果是昄的,同时研发目的质量也实改善?jin),那么它就是有效的Q否则这个流E中看不中用Q需要思考一下原因。而效率是指用此程是否提高?sh)(jin)生产效率?生效率的提高,和品质量的提高都能够羃短周期、降低成本,如果q两样都表现不错Q那么这个流E真是个不错的流E,假以时日Q一定有实际成果来验证其效力Q而得到研发h员的认可也在情理之中?
对于优化程体系Q?sigma的两个模型:(x)DMAIC和DFSS完全可以大展拳脚了(jin)。按?sigma推进自上而下的思\Q首先在各领域成立流E优化团队,层层分解目和目标,以DMAIC目实施优化改进Q以DFSS目形式实施重构。项目集的设|与人员架构的配合如?所C?
? 程优化实施思\?
程理
程理也是个很大的范畴Q在此我们只讨论一个既单又困难的问题:(x)程的执行力。如果遇到流E执行力的问题,其实应该恭喜一下这个企业,走过前两步很不容易,需要花一D|间和_֊Q更需要流E工作者具有坚强的韧性和毅力Q然而最隄q是q最后一个问题。拥有了(jin)好的程对于企业Q实际上是没有Q何h(hun)值的Q唯有执行后得到质量提高、成本降低等{有形的回报Q才能说企业对于程的投入是值得的?
ZL_(d)按照程的条条框框做Q是自找ȝ(ch)Q把一件简单的事情做复杂了(jin)。那么有没有惌Q这些条条框框是如何来的呢?举一个交通上的例子,交通法规有两个非常明确的规定:(x)严禁蝲和疲劳驾驶。这两条规定从何而来Q从历年的重大交通事故调查数据中来。即使是已经执行?jin)多q_(d)现在打开?sh)视和报U,仍然l常看到由此原因D的交通事故,且不说造成的经损失,是人员?sh)亡Q让亲友如何承受Q即使交通部门不?jin)解什?sigmaQ但是看着q些触目惊心(j)的数据,谁还敢说q样做没什么?交通法规是因ؓ(f)它事关h命,所以需要hZ格遵守;而企业流E事关品质量,q是企业的生命,所以也需要h人遵守。如果流E某些地方确实不合理Q它也不是一成不变的Q而是可以按照适当的程序进行改q的。但是在改进的版本未发布之前Q就要按照原有的要求执行。这叫作重程?
q有Q流E是把h僵化?jin),但是实际上不是流E僵化了(jin)人,而是人在理解程时自己僵化了(jin)。理解了(jin)程产生的背景,q要理解程要求的每一步ؓ(f)什么要q样做,而不是那样做Q这p充分?jin)解程的目的。例如培训,每年我们现在做很多的员工培训Q但是员工还是经怸满意Q领g不满意,Z么?CMMI中有一个过E域Q组l培训QOrganization TrainingQOTQ,在目标描qC明确提出Q培训的目的是让企业的员工具备完成其岗位职责的能力,辑ֈ业务发展的要求。那么我们的程是否有助于达到这个目标?我们可以逐一来研I流E的步骤是否合理Q这样大家就?x)更深刻地理解这个流E每个活动的目的Q理解之后的操作Q思\没有障碍Q执行力自然提高?sh)(jin)。这叫作理解程?
大家对于程的作用发生怀疑,q有一个原因是执行的不q诏。例如项目管理中Q我们要求一个项目结束时q行复盘Q对整个目的运作过E进行全方位的ȝ。各个项目也按照要求做了(jin)Q然而我们发玎ͼq样辛苦ȝ的成果,归档到组l资产库之后没有M用处Q项目组Ԍ(x)“我们的项目结束了(jin)Q没有办法做改进zd”PDCA的@环在C之后断掉。这是问题所在,看待问题的角度需要拓展。如果采用系l思考,从自q目q个当前pȝQ蟩出来到更高的“系l?#8221;中,整个局面就一清二楚了(jin)Q如?所C?
? pȝU的持箋(hu)改进
在项目计划的初期Q流E明要求借鉴其它目的经验来估算和制定计划。这些项目都存在于一个企业,甚至更小的单位中Q相似的理背景L?x)重复一些内容,充分利用以前的复盘结果,p够让l织的资产发挥最大的效用Q从程q个角度理解Q就把上一ơ执行此程的末端活动,与这一ơ的执行q诏hQ这样信息流通畅Qh(hun)值就体现出来?jin)。试惛_果我们能够把一个项目的l验q速扩展给企业的所有项目,l织的能力提升会(x)呈现指数U增长的速度?#8220;U圭步成千里Q聚溪流成江?#8221;Q即使每个项目前q一步Q整个组l却以很快的频率前进Q这个改q速度是多么惊人啊Q这叫做越程?
以上所讲都是在于理解流E的内涵。即使h人理解了(jin)程的内涵,也不能保障每个h都这样做。ؓ(f)什么?人的能动性对于Q何流E都很重要。显?dng)L思考着做事情比不思考、机械地做事情来的辛苦,而h的本性是福避祸的,怎么?x)选择辛苦的\走呢Q这是员工敬业度的问题。如果企业能够做到集体利益与个体利益的同步发展,自然能够提高员工敬业度,那么员工更加投入地工作Q流E的所有潜力都能发挥出来,q个能量直是恐怖的。相反,如果员工L惛_一些投入,程q固有的基本能量都不能发挥,执行越差,l果不免是得出结论:(x)“程效能差,重新制定新流E!”即有了(jin)新的程Q又能够改变?sh)么?
Z(jin)改善程的执行情况,我们可以一斚w宣传、引g业管理层充分x(chng)q个问题Q一斚w加强量化的信息提供,例如为执行力设计度量pȝ。一U简单的方式可以是ؓ(f)程在各个关键执行点上设|计数器Q以每次程的执行ؓ(f)一个样本,l计出其执行规范性:(x)用实际执行到的关键点数除以流E要求的关键执行Ҏ(gu)。有?jin)数据做l计、分析、改q,是6sigma的用武之C(jin)?
优秀企业和卓企业的区别在哪里?——流E。流E的水^体现?jin)一个企业持l成功的q程能力Q拥有稳定高效的程Q企业成功的波动小Q企业的理水^也越高。中国的企业如果希望与国际知名的“癑ֹ老店”竞争Q必重视从内部改善理水^Q这才是“可持l发展之?#8221;?/p>
Q?Q固化:(x)是指把以前做的好的,畅的、科学的东西通过程固定下来Q把好的东西保留下来Q?
Q?Q优化:(x)是指原来做的不好的,包括~陷的、多余的、不U学的、不l济的、不畅的、缺乏的东西健全和调优,调优?sh)后再固化?
3、三工?
Q?Q程序文Ӟ(x)卛_每个程的描q性说明;
Q?Q流E图Q即流E通过囄表示出来Q?
Q?Q流E表/工具Q是今后程在运行的时候所使用的表单、工兗记录、审查、审批等?
4、四个阶D?
Q?Q系l调查:(x)对现行的程pȝq行调查Q摸清现Ӟ
Q?Q流E分析:(x)哪些是好的?哪些q需要改q,如何改进Q与相关部门充分沟通,提出解决办法Q?
Q?Q流E徏设:(x)即针对相x(chng)E进行徏设,提出程文g和流E规则;
Q?Q实施优化:(x)持箋(hu)优化程、在实施中不断改q和完善程?
5、五Ҏ(gu)C?
Q?Q业务流E徏设不是孤立的Q要和业务特点结?
Q?Q业务流E徏设不是孤立的Q必要是需要优化组l和职能Q?
Q?Q业务流E徏设不是孤立的Q其有效实施需要必要的制度保障和执行力Q?
Q?Q业务流E徏设不是孤立的Q应该和l效理、考核zd挂钩hQ?
Q?Q流E优化、流E重l的Ҏ(gu)实质和手D|信息化?
程是一个系l工E,要做好,q远不止上面的几Ҏ(gu)C。以上意见,是我们在企业程咨询的一些体?x),仅供参考,在初ơ徏设,贵单位还是委托咨询公司的专业力量q行Q企业也可以从中获得一套有效的程Ҏ(gu)Q在后箋(hu)和流E改q中加以q用?/p>
讲师遗憾地摇?jin)摇头说Q“如果你先放大石_(d)再倒小鹅卵矻I最后装沙子Q木桶就能容下它们了(jin)。时间管理也是同L(fng)道理Q如果先执行重要的Q务,你就l一般和不重要的d留下?jin)时_(d)相反Q如果先执行无关紧要的Q务,你就?x)因为在q上面花费太多时间而无法圆满地完成一般和重要的Q务。?/p>
接着讲师亲自演示?jin)一遍:(x)他先把那几块大石头放q木Ӟ再把鹅늟放进去,然后倒沙子。最后他摇了(jin)摇木Ӟ只见q三U不同Ş状的东西配合得天衣无~,把木桶挤得满满的?/p>
“但是先生,”在阶梯教室后面的一个学生说Q“你忘记?jin)一件事……?/p>
说着Q他走到讲台前,拿v讲师的茶杯,慢慢地往木桶里倒茶。“无论有多忙Q”那个学生笑着_(d)“你M(x)有时间停下来喝杯茶。?/p>
Q三Q?font color="#0000ff">自我Ȁ?br />
当我们投入自qq工作Q挑(xi)战自q能力Ӟ׃(x)q入驰状态。这U浑然忘我就是工作时的最大激励?/p>
Ȁ励情l的能力包括Q?br />
①以成就作ؓ(f)驱动力,L资讯以降低不E_性,不断改进Q许下诺aQ将自己和组l的q景l合Q用团体的核?j)h(hun)值决{,牺牲自己以达成目标;
②主动抓住机?x),订立过别h要求的目标,q以不寻常的方式Ȁ励别人;
③保持乐观心(j)态,因ؓ(f)希望成功Q而不是害怕失败而行动,把失败视做可控制的情况,而不是个人失误?/p>
Q四Q?font color="#0000ff">同理?br />
以同理心(j)为基的情l能力包括:(x)
①了(jin)解他人的感觉和观点,d兛_(j)别hq加以协助;
②以服务为导向,预测、了(jin)解、达成顾客的需求;
③协助他人发展;善用多元资源Q?br />④具有一定的政治敏感性,解读关键权力关系Q?br />⑥了(jin)解媄(jing)响客戗竞争者的因素?/p>
Q五Q?font color="#0000ff">人际关系
人际技巧能力中Q有5Ҏ(gu)关于掌握情AQ?关于团体运作的能力?br />
前者包括:(x)
①具有媄(jing)响力
②善于們与沟?br />③冲H管理能?br />④能领导伙伴
⑥催化改变?br />
团体q作包括Q?br />
①徏立关p?br />②合作精?br />③团队能力?/p>
1、领D?/strong>
很少有h天生是领导人,大多Ch需要投入大量时间来培养领导技能?/p>
?·11”事件后Q全陷入一片危机当中,Anthony Cicco手下的h员(sh)得不?700名无处办公的国会(x)工作人员讄临时办公室。Cicco只用短短四天完成了(jin)通常需要好几个月才能完成的工作?/p>
q是一个重大{折点QCicco_(d)他之所以能?gu)履行国政府责Q办公室的助理首席行政官和CIOq一职务Q自q领导技能vC(jin)关键作用。他? “我量随时待命Qؓ(f)有问题的人提供帮助,保工作畅。一旦你有了(jin)q样的态度Qh们工作v来就?x)有q劲Q因Z们知道‘这个h?x)提供帮助。’?
Cicco承认Q自己ƈ非一开始就hq种领导技能。不q,他知道要学哪些东西,然后努力d?/p>
实际上,今年的?00名最佳领gh》都领D力列为IT理人员必备的首Ҏ(gu)能,商业形势需要这栗亚特兰大招聘公司MSI International的ȝ理Perry Paden? “许多公司物色这L(fng)人,他们能提供领D力,q且懂得Ȁ励及(qing)指导w边的员工,以便目利开展下厅R?
许多ITȝ指出Q没有h天生具备领导人所需的各U特质。相反,IT理人员要下军_(j)个目标而努力、培ȝ质——充分运用各U书c、课E、关pdl验Q从而成为如今IT所需的业务领gh?/p>
需要哪些要素?
高层ȝ们说Q真正的IT领导人必聪明、自信、灵zR有创造性、有说服力。他们要正直、有q劲、替别h考虑、有坚持信Ԓ的勇气。他们还需要技术专ѝ处理棘手情늚l验以及(qing)Z的沟通技能?
虽然有些领导特质(如外向和力)是天生的Q其他特质却是可以后天学?fn)、培ȝ?
总部讑֜宑֤法尼亚州拉特|布?jng)的Kennametal公司是一家ؓ(f)生程提供工具、制造部件及(qing)高材料的公司,公司副总裁兼CIO Raj Datt? “领D力需要结合接受培训、指导及(qing)敢于接受重Q从而尽最大的努力Q以便加强技术和领导技能。?
Boylan_(d)培养领导能力的第一步就是分析自q强项和弱V?
不妨看看Cicco在政府责d公室是如何做到这一步的。他?999q刚开始担任CIOӞ他的手下在年度员工反馈调查中l他的评h“不大受人欢q”?
Cicco不能接受q样的评P于是开始采取行动。他每周召开一ơ管理委员(sh)(x)大会(x)Q向所有员工开放,帮助消除员工的不信Q感。他不遗余力C达政{,好让每个人都知道政策。每ơ遇见员工,他还?sh)忘微笑、打招呼Q这一招有助于建立更融z的关系?
不过Cicco培养领导能力的努力ƈ没有到此l束。他q通过总部讑֜北卡|来U_格林斯伯勒的创造性领导研I中?j)参加学习(fn)课E,在工作中x(chng)设法?xi)战自我。他? “不断给自己出难题,q是你必要做的。”这意味着: 你要是不喜欢当众演讲Q就要主动找Z(x)做报? 要是你性格内向Q就要主动会(x)见其他管理h员?
另一些hl出?jin)类似的Q他们说Q积极上q的IT领导够通过导师、教员、课E和在职l验来培L能?
如何培养领导技能?
·利用你自q观察Q以?qing)职业规划师和导师的观察Q找出哪些领导技能是你的强项Q哪些技能需要加强?
·L帮助。像创造性领导研I中?j)开讄评Q以?qing)Stephen R. Covey所著的《高效能人士的七个性能》等书籍值得你投入精力去学习(fn)?
·L?xi)战Q帮助自己培d(qing)加强领导技能。如果谈判让你惴惴不安,p别h一起去谈生意?
·扑ֈ你可以练?fn)技能的安全环境。圆桌讨论、顾问指导及(qing)其他职业人士都是谈论如何领导团队的安全环境?
·不要{危机来临。真正的领导人^时就能展C才能,无论是积极沟通的能力Q还是愿意們。?
2、沟通能?/strong>
沟通对象会(x)随时变化Q但必须以一致、坦率的方式传达信息?
IT行业吸引的多Ch可能性格内向Q可是对高层ITȝ来说Q沟通能力却完全必不可少?
Maribeth Luftglass是弗吉尼亚州费尔法克斯县公立学校的教育副局长兼CIOQ负责着全美W?2大学校系l。她? “能够阐明信息技术会(x)l企业或者组l带来哪些好处非帔R要。IT开支很大,你要不断证明Z么需要这W开支,q且表明?x)带来哪些h(hun)倹{?
Luftglass?999q加入该学校pȝQ负责监?20名IT员工Q?2000台电(sh)脑,面向18.9万名学生、教师和安的网上学?fn)系l,以及(qing)q接9000个接入点的无U网l?
公司实现信息服务与业务流E的集成Q需要CIO具备技术和财务两方面的专长?
她说: “我要是启动企业技术计划,必须获得校董事会(x)的支持。我竭力与校董事?x)的每个成员建立牢固的关p,l常实施计划及(qing)?6.5万名学生的教育带来哪些好处向公众做报告。?
除了(jin)每个月向教育局ѝ校董事?x)和同事要介l技术计划和势外,Luftglassq每q两ơ邀(g)h董事?x)和学区领导来学校参观所用的技术?
作ؓ(f)IT领导人,q必M最l用户和IT员工q行沟通。Lynn H. Vogel是得克萨斯大学休斯敦分校M.D.安d癌症中?j)的副总裁兼CIOQ他_(d)该中?j)的工作人员当初军_实施一套新的治理流E?q比原来的那套流E来得复杂,而且涉及(qing)的h员更?Ӟ他们采用?jin)三步走的沟通过E?/p>
(tng) (tng) (tng) 首先Q向公司高管、部门主和理人员做了(jin)正式报告。接下来Q与IT部门ȝ和员工进行小l讨论。最后,通过CEO向中?j)?.5万名员工发送电(sh)子邮件、员工网站上发布内容?qing)IT部门的网站上开辟常见问题解{等方式Q在整个公司q行传达?
目在两个方面显然取得了(jin)成功: 一是最l用L(fng)Z(jin)U极评h(hun)Q这些评h公司h评估新流E的Nq行采访调查后得出的; 二是自新的治理流E实施以来,IT开支每q增加了(jin)25%?0%?
Vogel? “目前我们要求用信息技术的每个目都要有一个正式的沟通方案。?
需要哪些要素?
沟通能力不是对每个人来说都是轻而易丄Q但也没有想象的那么困难Q哪怕你是个沉默寡言的h。Larry Quinlan是拥?.5万名员工的d勤美国公司的CIOQ他? “这Ҏ(gu)能可以通过不断l习(fn)和训l得到加强。当?dng)有些人天生擅长这斚wQ但q项技能的加强不但是有可能的,q是能预料到的。?
Vogel_(d)他的写作技能是在要求每周写一?0长文章的大学课堂上培养而成? 口才技能则在密歇根大学和哥伦布大学教书的几q得C(jin)练。Vogel? “加Z人的沟通技能有三个Ҏ(gu)Q那是l习(fn)、练?fn)、再l习(fn)。”Luftglass表示同意Qƈ且徏议管理h员应当寻找机?x)让员工可以获得q种l验?
她说: “一个h在当众演讲方面练?fn)得多Q就容易当众演讌Ӏ管理h员想帮助别h加强沟通技能,最好的办法是提供面对听众做报告的Z(x)Q从而增Z?j)和技能。?
不过单单演讲恐怕还?sh)够。Vogel? “要是得不到反馈Q再l习(fn)也没有用。”他_(d)不过别指望能从手下员工得到反馈。他又说: “谁惛_上司_(d)自己听不懂他在说什么??
他列举了(jin)理人员?qing)员工既能得到练习(fn)、又能得到反馈的几个Ҏ(gu): 加入国际演讲׃部、在?x)上向一批֮或者同行做报告; 参加那些需要做书面和口头报告、ƈ且由教员或者其他学生评论的评或者研讨会(x)?
Z(jin)加强写作技能,不妨在发送备忘录之前Q先请同事评Z? 或者向刊物投稿。通过l习(fn)、反馈、再l习(fn)q三者结合,最l就能够学到q项技能?
Vogel? “非常成功的CIO?x)在全国性大?x)上做报告,为报刊杂志写文章Q他们所说的话还l常被媒体援引。他们的ȝ领导人、直接下属和员工知道本企业的发展方向Q知道准备如何抵达成功彼岸。?
如何培养沟通技能?
·加强q项技能的最?jng)_法就是练?fn)、练?fn)、再l习(fn)?
·获得做报告的反馈Q然后利用这些反馈不断磨l技能?
·观察善于沟通的别hQƈ且仿效他们所用的Ҏ(gu)。?
3、规划能?/strong>
战略性思考能让^庸的CIO跻n于优U领导列?
很少听到哪位CIO说资源有限有其有利的一面。不qUGS软g公司的IT部门高副总裁兼CIO Craig Berry发现Q他更喜Ƣ面对的是紧张的预算Q而不是过多的预算?
Berry_(d)原因在于Q说到进行规划,预算紧张可能是你的最x(chng)档。他解释? “要是不节P行事Q很Ҏ(gu)让IT部门那些开支方面大手大脚的人有Z(x)滥用技术,却O无目的。但成本核算让我们有Z(x)非常认真地考虑下一个IT投资目。?
Berry表示Q换句话_(d)谁都可以投资技术项目,但只有IT领导人才能利用高效、可持箋(hu)、低成本的系l来支持公司的重要目标,而这些系l也有助于?j)进未来的集成。他_(d)而这需要战略性思考?
Vijay Sonty是佛(jng)|里辑ַ赖斯的布罗沃d县校董事?x)教育技术服务部门的CIOQ他同意q种观点: “战略性思考是区别一般CIO和高效CIO的重要方面。?
一个典例就是Berry的团队在两年前启动的业务l效仪表板计划。去q_(d)该计划一直在UGS逐步引入。公怸是用现有数据徏立另一个数据仓库,来回{报告上来的每个问题Q而是Z原有的项目,l徏?jin)包括业务h士和IT人士在内的一支“洞察力组(insight team)”。这个小l的目的是定公司在报告方面的最大难题(sh)?qing)解决难题所需的数据方面的改进?
有了(jin)q个委员?sh)(x)的反馈信息QBerry的小l设计了(jin)一个架构。因个架构利用合q应用、数据仓库和仪表板等技术整合了(jin)产品、顾客和行业{各个层面,从而能够报告一pd业务问题。他? “要是我们不知道自己的需求就贸然使用数据仓库Q那么开发的只是针对各个部门q行优化的解x(chng)案,却满不?jin)我们最高层面的业务目标。?
需要哪些要素?
12q前QSonty从项目经理变?sh)IT领导人,q标志着他从战术思维转变?sh)战略思维。这意味着Q随着工作范围的扩大,思考角度也在随之扩大。他? “在战略层面QIT涉及(qing)许多人员Q你与他们都要进行合作,拟订Z们都信是最佳的计划。?
对Sonty而言Q这意味着要考虑231所学校?7.4万名学生?.9万名教师的需求。他? “你需要一w面俱到的战略。?
Sonty_(d)战略性思考者还需要“改变思\?qing)认真反省”。他解释Q改变思\意味着能够从多个角度来变换注意力重?j),以获得新的洞察? 认真反省需要你处理信息、从中获取知识,然后q用q些知识?
Sonty? “这好比下象棋要取胜,得比对手多考虑几步。我们在大力投资技术项目,所以你需要有路线图,以便?jin)解目前所处位|,核实一下需要向何处发展。?
如何培养规划能力Q?
·让自q(zhn)贵公司在技术、流E和l营斚w的细节问题。这样你才能够探讨战略?
· 把资源紧张现象看成是你的最x(chng)档,因ؓ(f)比较?yu)的预算有助于做出战略性决{,而不是战术性决{?
·阅读商业和技术刊物。它们可能有助于让你q发出可以变成行动方案的思\?
·不要忽略?jin)下班后惛_的点子。?
4、外交艺?/strong>
培养外交技能的最?jng)_法就是观察别人?
作ؓ(f)卛_达成的一桩合q案的执行发起hQDebra Sleigh必须执行把新q购的办事处q入到设在加利福g州的公司的计划?
Sleigh最初是惛_着相关计划前往中西部的那些办事处。不q顾问徏议她不妨冷静(rn)下来Q首先考虑人员斚w的问? 谁向谁报告、沟通的频率?qing)其他因素?
Ҏ(gu)外交手段斚w的这个经验牢记在?j)。如今Sleigh是总部讑֜萨克拉门托的非营利医疗组lSutter Health临床应用部门的副总裁兼CIOQ她把外交艺术放在ITȝ所需的一pd技能的重要位置?
随着IT行业来成熟,IT员工必须培养与实际技术毫无关pȝ其他斚w的能力。他们需要领D力、敏锐的商业头脑Q甚臌要有外交才能。但许多大学一般不?x)传授像《外交知识大全》这L(fng)内容Q这意味着许多IT人员q入工作岗位时ƈ不知道这门古老的艺术?
一的IT领导为,求助N是学?fn)外交手D늚最?jng)_法之一。这些顾问可能在IT部门里面、其他部门里面,甚至在行业外面?br />
Barry L. Shuler_(d)自己在外交方面的W一个顾问是他的父亲。他父亲l常提到q句老话: “用蜂蜜比用醋更能捉到苍蝇。”Shuler如今是马里兰州贝塞斯辄万豪国际集团IT战略部门的高U副总裁兼首席技术官Q他? “这q不是说让你攑ּ自己的原则,而是说让得你?j)里想着别h的切w利益。?
需要哪些要素?
Rick King以前是世界著名的法律信息出版机构——汤姆森法律法规集团的CTOQ如今是汤姆法律北公司的执行副总裁兼首席运营官Q他有一名外交手D高明的员工。King_(d)q个人可在Q何地方与M人坐下来Q逐一分析问题Q达成技术h员能够执行、业务h员又感到满意的解军_法?
King? “我问自己‘我怎样才能培养出更多像他这L(fng)人呢Q’”答案就是,zօ他员工学?fn)这名“外交家”是如何认真們、媄(jing)响别人、说服别人的?
Sastokas_(d)不过观察别h仅仅是一U学?fn)方式。他多看书、多上课Q学?fn)如何进行谈判?qing)建立合作关系。他q徏议增强当众演讲的信心(j)——这是外交手D늚另一个重要方面。同Pz杉矶诺思罗普h鲁曼公司的共享服务部门集团主Ken Lehman接受谈判、沟通和客户关系斚w的培训——这都有助于更加深入C(jin)解别人?
Lehman? “说到底Q我坚信外交手段是与h打交道。这实需要学?fn),获得?gu)的信任,设n处地想一惻I明白Ҏ(gu)的观炏V?
如何培养外交技能?
·LN和行为榜P他们能够指出你在外交技能方面的强项和弱V?
·学会(x)替别虑。了(jin)解别人的观点q项能力是出色外交技能的一个关键?
·阅读相关NQ尤其是销售和谈判斚w的。徏议看看Napoleon Hill和Zig Ziglarq些作者的书?
·走出办公室。华盛顿国家情报MQ办公室全国情报部门副ȝ兼CIO Dale W. Meyerrose? “说白了(jin)Q外交就是与别h建立关系。”?
5、胦(ch)务技?/strong>
财务是消除部门分歧的l一力量?
说到财务专长QITȝ往往?x)这么抗? “我是ITȝQ又不是?x)计Q”但随着许多公司竭力实现信息服务和业务流E的集成Q他们更需要具备技术和财务两个斚w的专ѝ?
圣安东尼奥AT&T公司的CIO Andy Geisse? “我在工作中几乎每个斚w都要用到某些财务技能。譬如说Q考虑IT部门应ؓ(f)公司开展哪些项目时Q就需要详l分析每个项目的投资回报以及(qing)对开支和资本的媄(jing)响。?
财务专长q充当了(jin)IT部门和企业其他部门之间的桥梁。Geisse? “胦(ch)务语a是各部门之间的通用语言。营销部门和IT部门可以借助通用的胦(ch)务语aq行沟通,从而了(jin)解什么对公司而言很重要。?
需要哪些要素?
wؓ(f)IT理人员需要的不仅仅是获得计算机学位或者证书?
马萨诸塞州昆襉K富银行架构部门的高副总裁David Saul? “ؓ(f)?jin)取得成功,IT领导人必L长多Ҏ(gu)能。”他提到?jin)项目管理、h事、沟通与财务(包括预测、规划及(qing)预算~制){方面的技能。不q攻读计机学位的h一般不学习(fn)财务知识。Saul? “像我自pL(fng)大多数IT理人员来自技术背景,首次涉及(qing)~制预算工作Ӟ肯定束手无策。?
不管你对财务有没有兴,都得学。Andreas Wuchner是瑞士制药公司诺华国际公司的全球IT安全部门ȝQ他? “你用不着喜欢财务Q但你得学它。你只有?x)评伎ͼ才?x)理。?
IT技术h员可能多数性格内向Q但对ITȝ来说Q沟通能力必不可?
所需技能可以通过正规或者非正规途径学到; 而且像技术证书一Pq应当定期学?fn),避免q时?
Geisse? “我也在不断努力通过正规教育、向财务部门的同事学?fn)如何分析某些项目、评估对公司的媄(jing)响,从而加斚w的技能。?
Saul参加基本?x)计或者记账方面的评、接受在职培训。他在读大学时曾为地Ҏ(gu)府担任记账员Q这U经历让他受益匪。Saul? “除?jin)简单的记̎外还有一pd财务技能要学,它们更多地涉?qing)判断力。这包括预测?qing)预料需求的能力。?
公司最好订有培训及(qing)指导正式计划Q帮助员工补上胦(ch)务知识方面的~口。但要是没有q种计划Q也不要泄气?
如何培训财务技能?
·向胦(ch)务h员学?fn)取l?
·利用财务术语而不是IT术语作ؓ(f)与贵公司的别行沟通的一U手Dc(din)?
·加入?x)计班?
6、技术才?/strong>
对系l的深入?jin)解有助于赢得员工们的信仅R?
Beach Clark?004q?月加盟佐M水族馆担任IT副总裁Ӟ要在17个月后水族馆盛大开业之前完成许多工作。其中一w度特别大: 在水族馆开门迎客之前,快让网上订系l运作v来?
几次使用套装软g接连壁后,Clark做了(jin)M一名优U的IT领导人都?x)做的事? 他卷赯子、拟订了(jin)一些规范,明确如何把水族馆的现系l与ZWeb的购物R软g包集成v来。然后,他得C(jin)水族馆的|络开发公司、来自订系l供应商的几名工E师以及(qing)埃森哲咨询公司的几名N的帮助,共同开发这套系l。Clark_(d)如今Q水族馆销售的门票?0%是通过|络卖出ȝQ相比之下行业^均不?0%?
虽然说到领导素质Ӟ软性技能日益备受重视,但IT领导Z要能够深入计机pȝ的内部结构,或者至得有所?jin)解?
Clark? “别指望一家律师事务所或者会(x)计职能部门是由律师或者会(x)计师以外的h来掌的Q我认ؓ(f)技术部门同样如此。”Clark曑֜以前的安达信咨询公司效力11q_(d)后来供职于家得宝公司Q从首席|络工程师变成企业应用架构设计师?
需要哪些要素?
但这q不意味着你果真需要能够编写程? 用马萨诸塞州金融服务提供商CitiStreet LLC的CIO Barry Strasnick的话来说Q你只要“了(jin)解时髦术语”就可以?jin)。Strasnick的编E知识很有限Q是他在宑֤法尼亚大学沃学院上计算门必修课时学到的。而现在,Strasnick_(d)有过合作的同事和公司认ؓ(f)自己是技术非常在行的CIO?
他说: “你应当成ؓ(f)一名对技术敏锐的CIOQ但不必着g具体的编E知识。”Strasnick的目的就是,除了(jin)员工~写的实际代码外Q要能够?jin)解他们正在讨论的Q何东西,q且有独到见解。要是不懂,׃|学?fn)。他? “要是有些东西我觉得不太清楚Q会(x)在当晚或者周末上|,通过阅读来增q知识。?
Strasnick_(d)是否掌握最新的技术知识是区别一家表现^q的IT部门和世界IT部门的关键?
今年Strasnick的团队正是采用了(jin)q种Ҏ(gu)Q将其中一个核?j)应用系l从高端存储区域|络(SAN)q移C(jin)较低端SAN上,l果在ؓ(f)公司节省500万美元的同时Q还带来?jin)更良好的性能。这意味着要知道较低端pȝ把I/O负蝲分配到多个磁盘组上的功能带来的性能q远胜于l合高成本基设施所用的复杂法和缓存带来的性能?
“IT理工作人员对CIO的技能专长有信心(j)Q这很重要,那样他们可以对关键项目的最佌x(chng)案提出徏议、充满信?j),”Strasnick如是说?
如何培养技术才能?
·LZ(x)和Q务,让你可以亲n体验技术是如何Z务服务的?
·要是到?jin)自׃懂的技术概念,应在非工作时间抽I研I及(qing)阅读相关内容Q以便尽快跟上来?
·甭死盯着?jng)场上出现的每一U新的技术设备。不要拘泥于l节Q而是要养成超技术的?j)? q种?j)态不但要W合业务目标Q还要提供员工所需的资源?
7、了(jin)解行?/strong>
深入?jin)解所在行业可以帮助IT领导人成Z务先锋?
William Pence恐怕是一个极端例? 作ؓ(f)IT领导人、必跟上迅速变化的行业形势。实际上QPence在全球第一家合法的|上音乐订购服务商Napster公司任职的三q期_(d)不但要跟上音乐下载行业,某些情况下还要帮助引D个行业?
Pence如今是Napster公司的高U副总裁兼首席技术官Q他? “我们构建第一个合法的Napsterq_Ӟ你在学校里学不到构徏q样一个系l的知识。你只好把问题分为多个基本方面,然后扑ֈ最单、最可靠的方法把它们融入到Y件中。?
而这需要深入了(jin)解探I乐下载行业运作方式的内部机理。Pence? “哪些内Ҏ(gu)们可以用、哪些不能用Q这斚w的规定错l复杂。必L付版E的权利拥有者以?qing)因地区不同而不同的规则Q这些都必须~入到Y件中。?
需要哪些要素?
不过Pence_(d)技术和竞争力之间的关系来紧密,q意味着带领一技术h员的领导人必L晰地认识到行业需求?
拿U约辉瑞公司的数据仓库和商业部门ȝDanny Siegel来说吧。在q去两年里,q家制药业巨擘收购了(jin)多家公司Q这对一家试图不断开发新药品线的大公司而言q|见。及(qing)时地整合被收购的所有公司是一w大Q务,不过因ؓ(f)Siegel?001q以来就在这个行业,所以能够加快数据和pȝ集成q程?
他说: “了(jin)解行业确实有助于你清楚地知道哪些数据需要保? 律师、制造h员和营销人员需要访问哪些数? 哪些是被收购公司所Ҏ(gu)? q样一来,详尽的分析工作就Ҏ(gu)多了(jin)。?
Siegel的行业知识还帮助他的IT组构徏更有效的pȝ。譬如去q初Q公司要求他的h员启动一个项目,把一些高度ȝ的数据和一些极其详l的数据提供l基于流E的现有应用pȝ。Siegel? “因为我深入?jin)解程Q所以对上头的需求和?fn)惯思维提出?jin)质疑,目的是?f)?jin)简化技术部分、促(j)使流E进行一些改动。?
行业专长q有助于IT领导人全面了(jin)解项目带来的影响Q包括可能会(x)遇到的危险情c(din)费城坦普尔大学负责计算机服务的助理副校长Barbara Dolhansky? “我认ؓ(f)IT领导人再也无法在真空环境下领导员工。要是你不知道业务问题,无法完成工作。?
如何培养行业专长Q?
·每个季度都要与贵公司的决{者或者他们的直接下属q行交流。弄清楚他们面(f)哪些问题?
·阅读行业杂志Q了(jin)解顾客不断变化的需求?
·在行业大?x)等场合l识同行Q发现即到来的行业势Q或者确认自w面临的N?
·L为客h务的Z(x)Q发现客户面临的手问题?
·拜访当地面(f)cM问题或者正在实施类似系l的公司Q向Ҏ(gu)取经?/p>
(tng) (tng) (tng) 针对当下 谁都不喜Ƣ听|头式的演讲。罐头式的演讲o(h)人倒胃口。你必须Ҏ(gu)事发表谈话。“如果你讲的都是老生常谈Q”某CEO_(d)“坐在那儿的听众?x)说Q‘这家伙是谁Qؓ(f)什么找他来演讲Q’”你谈的内容必须跟他们有养I跟当下的时事有关Q才能获得听众的Ƣ心(j)Q否则他们不见得打算听下厅R?/p>
(tng) (tng) (tng) 讲话单明?/font> 许多演说的问题出在信息量q大。信息要z明,人家才会(x)记得?/p> (tng) (tng) (tng) 有话直说 我曾l做q一个针Ҏ(gu)通的问卷调查Q发现大家最希望领导者能够具备的特质是诚实和正直。讲话要像个CEOQ就是你讲的信息要真实。听众需要的领导Z只是一个优U的演说家Q他们希望领D能够说真话Q不真相如何?/p> (tng) (tng) (tng) 乐观以待 当上CEOQ你所面对的时代有好有坏,你必L抱希望以q现实。乐观主义似乎是领导阶层的特点,CEO必须预见q要谈论未来的“可能”?/p> (tng) (tng) (tng) 攄未来 在困隄时候,Z仰望领导者寻求希望。在911事g发生后,U约?jng)长朱利安尼发表讲话Q他重Ҏ(gu)在希望上Q把Z的注意力转移到未来:(x)“纽U市(jng)民会(x)康复Q在情感和政L面变得更坚强Q彼此之间更亲密Q我们的l济也会(x)更强大。”发a的时候,要让听众知道你的信念大有可能。放眼未来,Z自然?x)vw相随,让美梦成真?/p> (tng) (tng) (tng) 脚踏实地 CEO和许多听众之间的沟通显然处于不利地位,你的头衔令h退避三舍,听众觉得他们跟你之间毫无共同之处。演讌Ӏ会(x)议甚或闲聊一开始就q样Q真是糟p透顶。你的Q务就是找到徏立关pȝ渠道。欲建立关系Q就必须真诚?/p> (tng) (tng) (tng) 有所d Z是光Z张饭做事。h们做事是Z(jin)参与一份伟大的事业Q他们希望工?荩能够有目的Q组l能够有它的使命。他们想要知道尽一׃力多能够v点作用。CEO是组l的d和目的具体呈现的那个人?br /> (tng) (tng) (tng) 低估向公众演说对个h生(dng)的重要?/font> 一个零售业ȝ在提升后L不声不响地去上班Q不动声艌Ӏ她不是?x)引起别人注意或L协助的那Uh。她也避免做M报告Q开?x)时L沉默?sh)发一aQ除非h家有问题问她。这U态度在过M许有用,如今却注定要p|。她后来因ؓ(f)一ơ不得已的机?x)做了(jin)一场演C彻底{变态度Q她ȝ教训_(d)(x)“花?q的旉Q我才明白很久以前就该学?x)这一炏V?/p> (tng) (tng) (tng) 忘记听众的存?/font> 把重Ҏ(gu)在听众n上。不论是对同事、客h员工讲话Q在提笔写下演讲E之前,以你的听众ؓ(f)c(din)ؓ(f)?jin)确保你记得听众的存在,最好的办法是发掘?sh)们惌知道的内宏V打个电(sh)话,问问?jin)解与?x)者层ơ的人,搞清楚你的谈话内容对他们价g在? (tng) (tng) (tng) W一个问题就搞砸?/font> wؓ(f)?sh)视节目L人,有时候我的访问会(x)如此开场:(x)“谈谈你的书。”然后就看到知识渊博的专家回{得l结巴巴。你一定要准备好面Ҏ(gu)单、明昄问题。想惌L(fng)问题有哪些,准备好答案,一开始才?x)顺。也怽需要找个hQ一个了(jin)解听众或媒体的hQ提醒你最明显的问题有哪些。一旦问题(sh)(jin)然于胸,想Z个最?jin)不L(fng){案。简单ؓ(f)要,不要用细节把听众搞得不知所措。如果你准备好简单的问题Q困隄问题?sh)?x)变得单多?jin)?/p> (tng) (tng) (tng) (tng) 不知道何时该l箋(hu)Q何时该l束 没什么比得上一个不知何时该坐下来的演讲者更让h讨厌?jin)。谁也不喜欢找一个罗嗦的演讲者,而他自己q未察觉。你已经前?jin),如何停下来?首先Q要抓好讲话的时_(d)站v来讲Q不要坐在原地念E子。进到里面,准备好随时修整讲E,要体谅听众。假如第六感告诉你,你在哪儿站太久了(jin)Q情况可能确实如此。注意看是不是有人接q讲収ͼ对你使眼艌Ӏ很h?x)因Z讲的太少表示有意见?/p>
(tng) (tng) (tng) 常犯的沟通错?/font>
内修工夫Q外营h?/strong>
(tng) (tng) (tng) 所谓,只能靠钱赚钱Q尽市(jng)面上理胦(ch)书籍教的致富Ҏ(gu)Q大多是以投资工具ؓ(f)媒介Q但U篏资的方法不只一U,有h懂得善用投资工具Q大赚机?x)?ch)Q有人则专营圈,q轻时愿意多付点交际费当学费Q先y后跻I随之而来的是职位、薪水的提升以及(qing)见识的增q,已经不是可以用报酬率q类数字来衡量的?jin)?
(tng) (tng) (tng) 外营Q深耕职场关p?
(tng) (tng) (tng) 上世U九(ji)十年代初开始投资的李雨Q对于理财工L(fng)知识比一般hq要强,却没有用于自q资规划Q“我没有很刻意存钱或L投资Q我认ؓ(f)投资自己最重要Q”他?李雨对自我的投资Q包含了(jin)q修与h脉两V他曑֜上v一家最高的休闲俱乐部待了(jin)7q_(d)做到?jng)场ȝQD办过数十场的大型休闲q动赛事Q招待过阿加ѝ张德培{世界运动名?
有些׃部是辑֮贵h的汇聚之所Q在那里可以接触到很多优U的h。李雨从一个小专员开始,只有一千多元的薪水Q他却舍得请客吃饭、多l交朋友Q而非存v来。“你知道吗?光听他们讲话p得收获颇与ͼ”他觉得q交际费花得太g(jin)。他的专业是?jng)场营销Q深耕h脉的作用很快侎(k)发酵”般扩散Q各方h士大力赞助ƈ参与他所丑֊的活动。不q三q_(d)他便跻nq薪百万一族了(jin)?
(tng) (tng) (tng) 李雨实行的就是“h脉理财法”:(x)藉由l识比自己更优秀的h才,协助事业或眼界的拓展。理财专家也认ؓ(f)Q投资在理胦(ch)的时间愈长就表示投资在自pn上的旉愈短Q而增加自p个“h力资本”,如增加学历、才能、提升工作技能与人际关系Q比投资所得的利息更多。这个徏议特别适合初入C会(x)三五q的青年Q正逢职涯v步,最重要的是U篏专业知识与徏立职场关p,与其计一些蝇头小利,倒不如将旉成本花在l营本业Q工作表现好Q升官加薪也不远?jin)?
(tng) (tng) (tng) 内修Q打响自我口?
(tng) (tng) (tng) 理胦(ch)Q需要真才实学相辅相成,指的是专业知识与敬业态度。在工作上肯下苦工是W一步,博得客户、上司、同事的信QQ先有工作表Cؓ(f)基础Qh脉的加分效果才明显?
(tng) (tng) (tng) 27岁的杨庆(jin)Q前一份工作是_֓公关公司的专员,如今Q则是国内某知名钟表代理公司的公关经理。当初尚未正式上班,公司送来一支市(jng)?0万的名表当作员工利。不hƣM她能得到q个好职位,杨庆(jin)则说获得职(dng)攀升的Z(x)q自己都觉得意外Q因为是老板d找上她的?
(tng) (tng) (tng) 原来现在的老板曄是她的客P认同杨庆(jin)的办事能力;当底下有~,便将她列为候选h之一。而之所以被公司选中Q“后来我才知道,老板Nq几位媒体记者的意见Q最后选了(jin)我。”由于她与媒体接z时Q会(x)针对不同属性的媒体提供多元的新闻角度,q䆾努力让记者肯定其专业Q若有h问v杨庆(jin)的工作能力,惛_多是言。往往是因ؓ(f)׃的好印象Q就没有刻意经营关p,无Ş之中也帮你牵起好Q因此实力与的养成不能偏废?
真诚付出Q心(j)薪相?
(tng) (tng) (tng) “h脉理财法”ƈ不适合急欲一步登天的人,关系是一U长期投资,要细火慢炖,谁也不准它在何时才开q果,甚至要有?j)理准备Q不一定有职位、薪资等实质回馈?
(tng) (tng) (tng) 的回馈是以各UŞ式展现在你的生(dng)中。结识优U的h像李雨所_(d)听他们讲话都有收P当你面对人生兛_、遭遇困境之际,往往能从好的那儿得到指引和帮助,他们或许无法在事业上l予直接帮助(通常若你值得信QQ他们必?x)拔刀相助)Q但有时一句话p你受益无I?
(tng) (tng) (tng) 而最?x)经营h脉者都不约而同地透露Q与人结交,真心(j)。美国知名企业家与激发潜能大师博恩崔?Brain Tracy)指导学员销售成功术Ӟ最常挂在嘴边的是“真诚地x(chng)你的֮”。他_(d)(x)“你关怀你的֮Q他们就有兴趣跟你做生意,一旦客戯定你是真?j)关怀他的处境Q不论销售的l节或竞争者如何,他都?x)向你购买。”做成生意只是结果,崔西教导的重Ҏ(gu)以真诚赢得h?j)?/p>
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作者:(x)BABALA WU |
来源Q?/strong> 原创 |
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?gu)的管理者善?a >收买人心(j)、经营h?j),能洞?zhn)h性才能所向披靡? 人力资本包括四个因素Q“心(j)灵资本”(也叫“情感资本”)(j)、“大脑资本”、“组l资本”、“顾客资本”。其中,企业的“心(j)灵资本”体C(jin)所有员工的承诺、责仅R诚实、首创精、力量和灉|性等斚w的整体h(hun)倹{“心(j)灵资本”是人力资本的基? 收买人心(j)的目的就是要让“心(j)灵资本”增|从而o(h)人力资本和金融资本的价g随之增长? 说到收买人心(j)Q中国h在这斚w有几千年的历史和l验Q管理者想要从中݅取营养,q要从向古h学习(fn)开始? “燃烧”你的员?/strong> 刘备是收Ch?j)的ȝ。刘备摔孩子——收Ch?j),q一歇后语可以证明。《三国演义》中记蝲?jin)刘备摔阿斗的故事。当阛_阪之战是Ҏ(gu)、刘备两军的一ơ遭遇战Q骁n云担当保护刘备家的重Q。由于曹军来势凶猛,刘备虽冲出包_(d)家小却陷入曹军围C中,赵云拼死刺杀Q七q七出终于寻到刘备之子阿斗,赵云冲破曹军围堵Q追上刘备,呈交其子。刘备接子,掷之于地Q愠而骂之:(x)为此孺子Q几损我一员大!赵云pv阿斗q连泣拜Q云虽肝脑涂圎ͼ不能报也? 刘备成功“燃烧”了(jin)赵云。这把火点在赵云的心(j)里,再也没有熄灭q? 古h有云Q动人心(j)者莫q于情。情动之后心(j)动,?j)动之后理顺? 付出你的旉 有一ơ,L(fng)巡视河道Q得|了(jin)恶hQ恶打康熙,东亭呆头呆脑地望着Q不知如何应付这U突发事件。康熙立x(chng)hQ“啪”的是一记耛_打向东亭。当晚,L(fng)休息的时候,魏东亭扑ֈ帐前Q拉着他的手对他说Q朕q来对你好像刻薄?jin)一些,是要有意ȝ你一下。你说要弃武文Q目的当然要他日找一条好的出路,q是对的Q如果封你一个官职,只是朕一句话可以了(jin)Q但q样不能培养你成材。你q需要多一点历l,所以朕对你是严g(jin)一些。你知吗Q朕再三{划Q才不得不把你留在n辏V你要吃得vq个亏呀……? L(fng)一番说明,说得情真意切Q魏东亭本来有很多怨气Q但l过今次一掌之后,得到皇帝如此交心(j)地讲明白Q真是又服又_(d)更加忠心(j)?jin)? 要收Ch?j),仅给予物质奖赏是不够的。只有付Z最宝贵的东西,才可收买人心(j)。最宝贵的东西是什么,是你的时间。你肯抽旉和他说明一切,最能让下属有被重视的感觉? 表现你的宽容 唐太宗李世民当政Ӟ刑部书张亮被控犯有谋反|,多数大臣都认为张亮罪在不赦,应当立即杀头。只有殿中少监李道裕认ؓ(f)张亮犯罪证据不Q不应定|,q且在朝廷上说得hȀ昂,把們ȝ的唐太宗一时弄得很没面子。盛怒之下的唐太宗毫不迟疑地把张亮杀掉了(jin)。事后不久,刑部侍郎的职位出?jin)空~,唐太宗竟宰相把这个位子让李道裕来坐,理由是李道裕执法谨慎严格? 臣都知道李道裕曄当众反对唐太宗的意见Q而现在偏偏Q命李道裕做这个执法官Q此Q命一l公开Q朝廷上下无不盛赞唐太宗的仁德和雅量Q开明君ȝ招牌亮得更鲜艳了(jin)? 重用你不喜欢的、或是和你作对的人,不但能得到当事者的誓死相报Q还能赢得开明、宽容的口碑Q从而吸引更多hq随? 放低你的姿?/strong> 三国时期Q曹操手下有个谋士叫贾栩Q非常被Ҏ(gu)所倚重。贾栩轻易不肯表态,也不l交朋党Q而正׃此,Ҏ(gu)对他比较看重。曹丕看中了(jin)贾栩的智慧与影响力,某天晚上到贾栩的府上拜访Qƈ当面l贾栩下跪,误栩救他。要知道Q曹操当时已l官魏王,曹丕是王子,他能够向贾栩下跪Q在那个徏的时代,q可不是普通的CD。即使是刘备三顾茅庐Q也比不上曹丕对贾栩的下跪? 曹丕的这一丑֊赢得?jin)贾栩的忠?j)。后来贾栩给曹丕Z(jin)LQ让曹丕成功地博得曹操的信QQƈ挤掉更得Ҏ(gu)Ƣ心(j)的曹植,成ؓ(f)?jin)曹操的l承人? 有时候,在你放低姿态的一瞬间Q很多难以解决的问题变得q刃而解?jin)? 向古人学?fn)收Ch?j),q不是要古人的做法照搬套用Q其中玄机只可意?x),不可a传? “收Ch?j)”这四个字,在汉语里是贬义,不大好听Q如果改用好听的字,是Ȁ׃h?j),是理者想办法把下属的U极性调动v来,让他们把储存的潜能发挥出来? C?jng)场竞争亦如古之光|。现代管理者必L得,理的关键在于管“心(j)”?/p> |
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作者:(x)LUDA KOPEIKINA |
来源Q?/strong> 《世界经理h》杂? |
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寚wD来_(d)做决{的q程是一个冒险的判断q程。你要从诸多备选方案中做出选择Q它是你Ҏ(gu)来的一U预)(j)Q然后凭借极大的勇气向组l内外的人宣布自q预测。如何让q一q程的冒险系数实现最化Q作者徏议领D通过实践和评C往决策的成效,来锤Dqq见能力Q借助q见做出正确的决{。其中,分析Ҏ(gu)灉|度和发掘最匚wҎ(gu)是两个最有效的方法? Ʋ穷千里目,更上一层楼。做决策是冒险的判断q程Q涉?qing)的一个重要方面就是利用现有知识对未来q行预测Q这是我们所说的“远见能力”。高效的领导者都h?gu)的远见能力? 一旦你做出某种决策和选择Q就意味着你向世界宣布?jin)你?gu)来的某种预测。也许只有你做出?jin)这U预,也许q种预测是错误的。表明自q立场是需要勇气的Q如果决{的不可逆{性越强,你需要的勇气p多? 要做出某U决{,领导者还需要坚信自q选择对自己和企业而言都是正确的,他必M内心(j)深处认同自己的选择。如果缺乏这U自信,领导者就不会(x)h执行决策的勇气? q见能力的关键在于能够发现未来最有可能朝哪发展。此外,它还能给你带来其他好处。比如,你可以识别关键的里程事Ӟ预测潜在的环境变化,q识别和预测成功道\上的ȝ因素。这U预很大程度上取决于领D的直觉。领D可以通过实践和评C往决策的成效来锤炼自己的远见能力? 领导需要远见能?/b> 企业的管理者通常在遇C列情冉|?x)运用自qq见能力Q? •当面(f)的不定性极高时 •当没有什么先例可以借鉴? •当难以对变数进行科学预时 •当客观事实有限? •当客观事实未能指明应选择的方向是什么时 •当分析数据的作用有限时 •当供选择的解x(chng)案看上去都有道理Q且都有很好的论据支持时 •当必须在有限的旉内做出正的决策? •当与h谈判时或要做Zh事决{时 企业的大多数战略决策都是在上qCU或多种情Ş下做出的Q因此要求企业领D利用自q直觉和远见能力。在下面的例子中Q作为电(sh)信公司CEO的保|需要在有限的时间内做出正确的决{,而市(jng)场是否能走出低迷状态ƈ不明朗,q且Q分析数据的作用有限? 保罗公司的一些经营活动是受政府管制的。一q半以前Q公司决定扩张到一些新的区域,q开始向政府甌扩张许可。政府的批复q迟没有下来Q而市(jng)场竞争日益激烈。以前,公司可以通过提高?sh)品h来^衡投资成本,但在当前的环境下Q公司很难这样做? 另一斚wQ公司刚刚对一Ҏ(gu)建工厂的计划q行?jin)全面评估。有人徏议投资这计划,以便提高服务的可靠性。据估计Q其成本大概?亿美元? q时候,政府颁布?jin)一准许公司进入新区域的条例。不q对公司而言Q这个时机ƈ不好。因为电(sh)信行业正处于衰退期的中期Q市(jng)场恢复缓慢,同时公司正再ơ面临裁员。更为糟p的是,政府此次颁发的条例对公司的投资行定了(jin)期限? 保罗意识C只有两个选择Q其一是立卌行投资,其二是与政府协商廉投资期限? M一个选择都不理想。对保罗而言Q立x(chng)资是不可行的Q因为公司正面(f)裁员。推q投资又?x)把服务可靠性这个问题推上风口浪? 处在q样的困境下Q领D常采用以下Ҏ(gu)Q或是评估利弊,或是用排除法军_采用哪一Ҏ(gu)Q或是基于参考点对各备选方案进行评伎ͼ或是q得失后做出决定。当你要从多个角度对各种决策Ҏ(gu)q行评估Ӟq些分析Ҏ(gu)非常有效。它不仅能指引你做出选择Q对其进行合理解释,q能l你提供信息Q指g如何针对它采取行动? 如果某个选择看v来很合理Q但你对它的感觉q如此Q你可能需要进行深入挖掘,以弄清楚你ؓ(f)什么会(x)有这U感觉。有两种Ҏ(gu)可以帮助你做到这一点:(x)分析Ҏ(gu)灉|度和发掘最匚wҎ(gu)? 两种Ҏ(gu)提升q见能力 Ҏ(gu)一Q分析方案灵敏度 q种Ҏ(gu)包括8个步骤,每分析一U方案,q些步骤p依次q行一ơ? 1、保持头脑清醒,以便Ȁ发洞察力Q理清脉l,明确Ҏ(gu)利弊? 2、识别方案中最不确定的因素? 3、想象一下方案付诸实施之后,最有可能出现的状况。想象一下,从你做出军_启用某解x(chng)案的那一刻vQ事情将?x)朝什么方向发展。你如何它与相关h员进行沟通?哪些Z之相养I接着会(x)发生什么?事情会(x)如何发展Q注意那些首先进入你大脑的想法)(j)Q将?x)有哪些里程事Ӟx(chng)案实施过E中会(x)出现的关键点Q?如何应对最不确定的因素Q? 不必专注于哪U情늚可能性具体有多少Q相反,你只需要专注于那些自然而然地进入你大脑的对于未来的预测? 4、评估最p糕的情c(din)问问自己:(x)如果那项决策对业务生消极媄(jing)响,最p糕的情况将?x)是怎样Q评C的反应和接受E度。一旦真的出现最p糕的情况,你是否有能力应对Q如果这U情况可能出玎ͼ应做好准备应对它? 5、找出导致方案失败的原因。注意关键不定因素是如何导致最p糕情况出现的。同Ӟ|列其他原因。是什么原因直接导致最p糕情况出现的?不要U缠于对l果的研IӞ只要识别那些DҎ(gu)p|的问题? 在做好准备接受最p糕的情况之后,问问自己Qؓ(f)避免出现q种局面,我应如何Ҏ(gu)案进行改q?为避免出现导致方案失败的因素Q应该采取哪些措施? 再次充分发挥你的惌力,认真思考应该实施什么样的有创意的方案,来解军_关键转折点出现的风险? 6、评估最好的情况。问问自己:(x)如果选择?jin)这个方案,最好的l果是什么?惌一下最好的情况。注意那些自然而然地进入你大脑的事物,注意那些里程事件。然后在脑v里重放这些画面,描绘其中的具体细节,q对Ҏ(gu)q行完善? 7、根据目标和主要U束因素Ҏ(gu)案进行评估。你也许?x)对自己的反应感到吃惊。比如,“这个方案ƈ不能很好地解册个问题,但我喜欢它。实际上Q我认ؓ(f)q是个正的选择。”注意不要忽视这些信P不要试图自圆其说。关注这些信Pq认真思考ؓ(f)什么自׃(x)有这L(fng)x(chng)? 8、寻求调整方案的办法。问问自己:(x)怎样才能Ҏ(gu)案进行调_(d)使之可以更顺利地交付目标成果Qƈ更好地克服主要约束因素?考虑从以下几个方面对Ҏ(gu)q行调整Q? x(chng)Ҏ(gu)中的U极因素。你能否详述q些U极因素Q之满_(jing)响决{的要素Q? 或者反光而行Q关注方案中不协调的因素。再思考其他方案,看看是否某个Ҏ(gu)不包含这些不协调的因素。如果确有某个方案没有这些不协调的因素,你能否将q个Ҏ(gu)与前一U方案进行有效结合,以解决问题? 考虑改变Ҏ(gu)的执行力度和实施范围Q以便应Ҏ(gu)多的U束因素? 下面有一个有的例子Q我们可以从中看到领D是如何成功地分析方案灵敏度的? 斯坦利是上市(jng)软g公司RC的CEOQ这家公司的资?亿美元。在q去六个月中Q它的两大竞争对手A公司和B公司已向它发Z(jin)收购。事情已l到?jin)摊牌阶D,公司必须从这两家中选择一个买家。A和B提出的竞购h(hun)相近Q且按照行业标准来说都是“非常好”的Zh(hun)? 其中A以换股的方式收购RC。与B相比QA的规模较?yu),赢利能力较弱Q但它也是一家上?jng)公司,其?jng)值是RC?.7倍。在q去半年中,A的股价已有所增长。尽如此,斯坦利认为A在过Mq中的业lƈ不佳Q只是最q才开始赢利,q在q去几个季度持箋(hu)赢利? B的资产达8亿美元,是一家私人公司,׃金融h士所有。这些h擅长理不良不动产,但缺乏从事Y件行业的知识。在q去?8个月中,他们已经收购?jin)五家公司? 斯坦利也可以选择l箋(hu)l营RC。RC已经收购?jin)两家公司,q有_的股本和现金来收购更多的公司。RC的业l良好,赢利能力强,且在业界有良好的口碑。斯坦利面(f)的选择是:(x)是l经营RCQ还是接受A公司或B公司的收购? 当然Q困难之一在于从股东的角度对现金收购和股权交换q行比较。o(h)情况变得更ؓ(f)复杂的是Q两大竞购者各有千U。如果市(jng)场前景良好,以股权交换的方式完成收购Q意味着RC获得的Mh(hun)值可能更高。不q,以现金收购可以股东立即获得较好的回报? 困难之二在于董事?x)有不同的意见。由于看C(jin)公司理团队的才能和q去在收购别的公司时取得的成功,董事?x)也想l经营RC。然而,斯坦利考虑的主要是发生在行业里的一些变化,卛_(jng)来越整合。他认ؓ(f)q个行业的\子会(x)来难走? 现金收购g更具吸引力,它可以股东立即获得现金Q但斯坦利不定股东?x)有何反应。他们是感到高兴Q还是会(x)抱怨管理层没有接受A的收购徏议(股权交换可能意味着更高的获利潜力)(j)Q不q,如果接受现金收购Q股东可以明知道每股市(jng)|q对成功做出决策是一个帮助? 实际上,W一U方案(x(chng)受A公司的换股徏议)(j)的最大变敎ͼ在于合股后股的增长潜力。斯坦利担心(j)A公司的股仯高(sh)?jin)。况且,两家公司合二Z后同样会(x)受到?jng)场势的?jing)响,前景同样不明朗。股东以后会(x)有更好的现金回报吗?选择A公司有较大的风险Q股东们甚至可能得不到斯坦利在做?gu)个决{时为其讑֮的回报? 董事?x)成员都把宝押在了(jin)公司现有管理团队(斯坦利是其中一员)(j)的知识和l验上。过去,q个理团队一直引领着公司朝着很好的方向发展。不q,斯坦利担?j)的是?jng)势,特别是随着强大竞争者的出现Q市(jng)场竞争已l越来越Ȁ烈了(jin)。如果选择W三U方案,即l经营RCQ就意味着要收购更多的公司。但是,现在可供收购的公司越来越,收购的成本也来高? 在认真审视了(jin)当前的Ş势和各种Ҏ(gu)之后Q斯担利意识到自己ƈ不看好股权交换的Q他对第三种Ҏ(gu)Q即l箋(hu)l营RCQ的感觉甚至更糟? 在进行方案灵敏度分析之后Q斯坦利有了(jin)一个清晰的军_。他向董事会(x)推荐?jin)第二种?gu)Q即接受B公司的现金收购徏议? 如果董事?x)没有不同的意见Q斯坦利面对的情况就?x)简单得多。导致分歧生的原因在于Q董事会(x)成员和斯坦利Ҏ(gu)各种Ҏ(gu)的相关信息,Ҏ(gu)资回报做Z(jin)不同的预? 如果有一天,你需要面对诸多不E_因素做出抉择Q你不得不冒险。而且Q你冒险做出的选择向Z揭示你重视的是什么?/p> |
Ҏ(gu)二:(x)发掘最匚wҎ(gu)?/b>
q种Ҏ(gu)情A的重要性。当你对某个Ҏ(gu)产生一U兴奋或坚定的感觉时Q这U情l会(x)?j)你完全接受这一Ҏ(gu)Qƈ保它实施成功。这U方法包括以下步骤:(x)
1、保持头脑清醒?
2、了(jin)解所有的Ҏ(gu)。你也可以给每种Ҏ(gu)打上标签或设惛_具体哪种场景下应用哪U方案,然后它们一一排列在你面前?
3、依ơ扫视每U方案,q评估自q反应。你不需要认真思考这些方案。通常Q你?x)对其中的一个生异L(fng)感觉Qƈ且你?x)注意到q种兴奋的感觉越来越高涨。如果你Ҏ(gu)U方案生了(jin)q种感觉Q它很可能就是你要的那种?
4、如果某一Ҏ(gu)l你的感觉比较突出,问问自己Q“这是我惌的吗Q”理清你的想法,然后问问自己Q“我对它感到满意吗??
5、对自己_(d)(x)“我做Z个对自己和其他相兛_斚w适合的决{。?
q种单的Ҏ(gu)有可能生惊人的效果。请看下面的例子?
鲍勃是一家大型制造公司的CEO。公司决定向南美?jng)场扩张Q因为根据市(jng)研数据,如果扩张得当Q公司就有机?x)先于竞争对手进入南?jng)场,q取得较大的?jng)场份额?
鲍勃有多斚w的考量。一斚wQ他x(chng)效地对南市(jng)行大量投资,q之ؓ(f)公司带来最大的发展潜力和最大的?jng)场份额。另一斚wQ他也意识到旉极ؓ(f)紧迫。虽然目前公司的产品在南市(jng)场遭遇的竞争q不Ȁ烈,但这U状况不?x)持l多久。因此,公司需要尽快采取行动?
鲍勃的团队提Z(jin)两种投资Ҏ(gu)Q第一U方案是q行额投资Q从国把品销往南美各国Q第二种Ҏ(gu)是进行大型投资,在阿根h(hun)建立生厂,q在南美的几个主要国家设立新的销售队伍。鲍勃正在考虑他们提出的第二种Ҏ(gu)Q即在三个南国家设立销售处?
在进行方案灵敏度分析之后Q考虑到关键的不确定因素,鲍勃意识CU方案都不能很好地实现自q决策目标?
虽然鲍勃也认为在一臛_个国家设立销售处Q有助于公司在控制成本的同时实现业务增长Q这是他之前要求Ҏ(gu)制定团队一定要考虑的参敎ͼ(j)Q然而,在他设想采用q种Ҏ(gu)后出现的最x(chng)冉|Q他与巴西的一位顾客进行了(jin)交谈?
“当我正在脑中思烦(ch)最佳结果时Q这位顾客告诉我Q他对与他合作的我们公司的员工很满意Q对我们的品质量也满意。不q,他强调他?x)一直对我们公司交付?sh)品的速度和灵zL进行评伎ͼ因ؓ(f)q对他的公司的正常运作至关重要。这使我H然意识刎ͼ即我们在第二种Ҏ(gu)中考虑?jin)灵zȝ产品交付措施Q也很难辑ֈ他的期望。?
鲍勃从一位巴襉K客的角度出发Q立x(chng)识到之前制定的库存(sh)品的Ҏ(gu)Qƈ不能满q位֮的需求。通常Q要知道做某件事的方法,你得先把它做一遍?
鲍勃Ҏ(gu)案进行了(jin)调整Q之符合自q决策目标。他意识到自己喜Ƣ第二种Ҏ(gu)的主要思\Q即公司能够?qing)时接触到在南美的客Pq与之达成交易。但问题在于Q这U方案ƈ不能满֮在交货方面的要求。公司可以通过在当地徏立新的生产厂来解册个问题,但这需要一W很大的投资Q而鲍勃目前ƈ不愿意这样做?
l过慎重考虑后,鲍勃提出?jin)一U新的方案:(x)公司应该在南徏立品组装厂Q而不是生产厂Q但依然?x)照W二U方案在一到四个国家设立销售处。鲍勃回忆到Q“这U方案非常简单!不知道自׃前ؓ(f)什么没有想出来。也许是因ؓ(f)以前公司从没有这样做q。我们的一贯做法是不断建新厂。?
在运用第二种Ҏ(gu)之后Q发掘最匚wҎ(gu)Q,鲍勃׃新的Ҏ(gu)是最合适的?
企业理者的职责是做出决策。不q,他们做出的大多数决策q不令h满意或ƈ不受Ƣ迎。要做出有效的决{,他们需要很大的勇气来坚持自q立场?
原文l位于美国新泽西Upper Saddle River的Pearson Education, Inc,许可Q摘自Luda Kopeikina所著The Right Decision Every Time: How to Reach Perfect Clarity on Tough Decisions一书的W一版(ISBNL(fng)为:(x)0-13-186262-6Q。阿桑译。Luda Kopeikina是麻省理工学院斯隆管理学院(MIT Sloan School of ManagementQ的客教授和Noventra Corporation公司的CEO?/i>