談判作為一種特殊類型的人際關系，廣泛地存在于管理、銷售與市場行為中。
1.最普遍的是商務人員的
談判行為。但也是一個經常被誤讀誤判的行為，常常大家以為，銷售就是拿著樣品和價格單希望對方接受；采購就是使對方接受最低的價格。事實沒有這么簡單。比
如說：深度分銷的動機是幫助銷售商找到并掌握讓消費者接受商品的理由，而不僅僅是讓銷售商接受這個商品。所以深度分銷的目的是增強渠道的市場談判能力。
當然，談判不僅僅是通過嘴來談的。準備有助于讓對方接受我方報價的東西，并把這些東西展示到對方面前的行為都是談判。比如：店面形象、POP、陳列方式等等都是談判。
2.廣告的作用同樣也是談判。廣告作為一種有償傳播手段，其根本的目的就是讓盡可能多的顧客接受我們所提供的，包括產品、價格、付款方式和我們期望中的
銷售數量。所以廣告提供的就是顧客購買的理由。當我們面對眾多成規模的顧客時，僅僅依靠銷售人員人為的談判行為已經無法使巨大規模的潛在顧客群同時與我們
談判并接受我們的利益方案。所以我們就要將銷售人員面對面與顧客談判時所用以說服顧客的購買理由。以聲、像、形、廣告語等大眾傳播要素表現出來，通過各種
傳播媒介送達我們的潛在消費者，這時消費者的談判對手就是廣告片以及傳播的媒介，當然這樣的談判行為其效率顯然低于人為的談判行為，但因為廣告具有很低的
平均個人談判成本，所以被大家接受。
由此，我們得出結論：如果廣告的銷售力不夠，其本質就是廣告的談判力不夠。
3.在研究執行力的過程中我們發現，引導員工自發自覺行動的不僅僅是溝通，有效的談判其實具有決定性的作用。
當我們將工作目標分解給員工的時候，員工會從自身利益的角度出發對目標進行重新的理解與規劃，這種員工自動的目標改變導致企業執行力的低下或不穩定。解
決這種現象的方法就是，在目標分解并責任到崗位的時候，必須與員工展開一場談判。談判的主要內容將是：公司制定目標的理由；實現目標將給員工帶來的好處；
達不成目標將給員工帶來的利益損失。在國外的企業里類似工會、員工利益小組等就是代表員工與資方進行這方面的談判。在我們的企業里目前缺乏這樣的組織進行
工作談判，或許大家會認為內部談判會導致內部沖突加劇，其實有效的內部談判會幫助員工和企業理清工作目標的意義與利益所在。比如：某公司要召開一次全國經
銷商會議，按照慣例由銷售部承辦。公司要求本次會議要在會議形式上有所創新，然而銷售部的員工認為以前已經很好了，而且現在大家很忙沒有必要在會議上多花
時間。通常的方法公司總經理會采取溝通的方法，把公司的意圖完整明確地告訴銷售部的員工，然而這次總經理覺得就算大家明確了公司的意圖，在執行的時候還是
會在很大程度上按照自己的思路相機行事，所以決定就這件事與銷售部的員工做一次談判。談判內容包括：對整體方案進行論證、明確操作流程、確立分工和崗位責
任、建立檢查機制，對員工在會議方面的行為進行獎勵或處罰。同時指出：如果員工有比既定方案更加好的方案，公司可以采納，但如果員工提不出更好的方案就必
須按照公司的方案執行。結果那次經銷商會議開得空前的成功，充分實現了企業穩定渠道的戰略意圖。
談判實戰中的悖論
談判的核心任務在于一方企圖說服另一方或理解或允許或接受自己所提出的觀點，通俗地說談判就是：讓對方按照他自己的想法辦事同時符合我方的意愿。
然而這或許只是所有談判者的美好愿望。當我們的談判地位相對弱小的時候；當我們的對手非常強硬難纏的時候；當我們的談判目標遙遙不可實現的時候。我們突然發現，對方似乎沒有或根本不可能按照我們的意愿去做事情。
著名談判實戰專家“蓋溫·肯尼迪”對有志成為談判專家的人們提出了這樣的一個問題“面對艱難的對手，較好的辦法是先做出些微小的讓步，以換取對方的善
意。”據說這道題是談判能力的一塊“試金石”?；卮稹皩Α钡娜藢⒈慌卸ㄕ勁行袨榈幕緫B度不正確，因為只要做出讓步，對手將步步緊逼，從而導致你放棄更多
的利益。在我們的培訓與咨詢過程中經常引用這道題對學員進行測試，然而幾乎所有的學員都對此表示不解，他們的理由是：談判實戰中沒有不經過讓步而成功的案
例，除非那叫做“行政命令”。
我們認識到一個關于談判的悖論出現了：“讓步，將導致對手的步步緊逼；不做讓步可能導致對手因得不到利益的滿足而終止談判。”
談判時需要讓步嗎？需要。但是，寸步不讓、除非交換。
一個失敗的例證
在銷售管理者中流行著這樣的一句話：“年初花了大工夫做的銷售量計劃，到了年末倒了個個，變成了滑稽?！彼杂行╀N售經理認為，銷售根本就不值得花大力
氣去做計劃，因為客戶、市場的變化太快、太大了。經過多年的實踐與研究，我們發現：導致這種狀況的原因固然有很多，但銷售人員在與客戶合作談判過程中的不
當讓步，是一個重要的原因。
有一個銷售人員與經銷商簽定的年度銷售量計劃如下：
第一個月剛好遇到下雨，影響了客
戶的實際銷售，客戶希望削減當月的銷售指標，銷售員認為客戶講的有道理，在與上司“據理力爭”后上司答應將銷售指標減到40萬，并囑咐2月份一定要把
“欠”的10萬指標補上，當時銷售員與經銷商滿口稱答應、連連稱謝。第二個月市場勢頭很好，銷售人員滿心歡喜，心想：這個月看來除了完成指標還可以將上月
的補上，眼看日子過了三分之二，經銷商要求公司給予應收款的支持，理由是資金不夠沒錢進貨，公司拒絕了經銷商的要求，結果當月經銷商只完成了40萬的銷售
指標。如此到了第四個月，銷售員與經銷商總結一段時間以來的銷售情況，經銷商認為年初的銷售指標定得不合理，并列舉了種種理由，銷售員覺得經銷商講的不是
沒有道理，當初定指標的時候他也覺得公司有向他們壓指標的嫌疑。于是他向經理反映了經銷商的要求，同時列舉了很多事實證明：現在的市場與年初計劃時候的市
場不一樣了，困難重重。當然，公司沒有理財他們的意見，沒有繼續重申銷售計劃指標，然而，在銷售人員和經銷商的心中早已不把計劃當會事了，他們一致認為：
計劃只是一些平時只知道“爬格子”的“理論”，真理還是在他們這些實戰的人物手里。果然，到了年末銷售計劃確實沒有完成，“實戰派”獲得了勝利，公司倒了
大霉，銷售經理作為“替罪羊”被趕下了臺。當然故事不會就此結束，只要這家企業的老板還能想辦法弄到錢，故事還會重復著繼續下去。
銷售人員最初的善意讓步，導致經銷商步步緊逼，最終銷售人員在銷售指標再也不力回天的時候，站在了談判對手：經銷商的一邊，成了公司的“漢奸”。
點評：談判時請向右讓步
如果第一個月的時候，公司不做銷售指標的讓步（因為協議剛剛簽下來的第一個月的銷售業績，對于雙方都是一件很嚴肅的事）。而改為增加市場支持力度；如果
第二個月的時候，公司在拒絕應收款要求的同時，積極幫助經銷商開拓市場為他進行渠道融資；如果……經銷商就不會不把銷售指標當回事了。
所謂的談判時請向右讓步，說的就是：對于任何的談判對手不可做正面讓步，因為那是我方的關鍵利益所在，比如：價格、付款方式、銷售數量。我們可以在其他
的，對于我們而言是次等的利益點上（對對方而言是重要的）做出讓步。比如：幫助銷售、人員支持、廣告、促銷、交貨周期、交貨方式、協助管理等等。
一個成功的例證
阿德是某飲料公司的銷售經理，KA賣場與經銷商的銷售量分別占總量的40%和60%。依據年初與KA賣場簽定的協議，賣場有權要求廠方在協議計劃量70%-150%的范圍內及時供貨。
進入7月份以來全國大部分地區持續高溫，飲料的需求量猛增，工廠加班加點市場還是供不應求。七天前KA賣場要求增加訂貨20萬箱，前天追加了10萬箱，
今天又追加了5萬箱。阿德已經把庫存的4萬箱貨全部送過去了，但遠遠不能滿足賣場的要求。賣場方面剛剛發來郵件，提醒阿德依據協議，廠方必須滿足賣場方面
150%計劃量的供貨要求，否則賣場方面將采取進一步的措施，同時賣場方面又提醒：椐了解近期廠方給其經銷商發了至少50萬箱的貨，對此賣場方面表示嚴重
抗議。
作為一個去年才投放市場的飲料品牌，今年有此銷售勢頭，阿德深感喜悅，除了天氣原因外，看來這一年的市場努力沒有白費。阿德決定給賣場回個郵件，想借此機會改變一下與賣場的談判地位。郵件全文如下：
非常感謝這一年以來貴賣場對我們的支持，我們為有你們這樣的合作伙伴而深感榮幸，突如其來的持續高溫，讓貴我雙方都感受到了市場的熱情。這種熱情通過氣象方面的證實還要持續一段時間，貴方關于供貨現狀的感受我方非常重視。為了雙方更好地合作，我方建議如下：
1． 我方希望在對方收銀臺增設冷藏柜，冷藏柜由我方提供，貴方提供場地與冷藏柜使用費用；
2． 請貴方在飲料冰雪體驗區，增加我方產品的投放數量（不少于200瓶）；
3． 如果貴方能夠滿足我方的這些請求，就更加證明了我們的合作關系已經非常融洽。當然我方也非常樂意以日產量的40%向貴方供貨。
4． 如果貴方對我方的建議沒有異議，本人明天將親自送貨過來，并與貴方就我們達成的共識簽署一個文件。
熱盼您的回復。
解析：
在談判過程中，對方強烈要求我方讓步的地方，就是對方對于談判利益的需求所在。在這個時候，如果我們做出適當的讓步，就有機會換取對方在其他方面的更大
讓步，（記住：讓步的同時是要在對方以其他的方面也做出讓步）所以，當對方對你火冒三丈或對你咄咄逼人的時候，也是對方的利益需求充分暴露的時候。比如：
當員工對工資福利有很大意見的時候，對公司而言不是一場危機而是一個機會，因為管理者可以通過對薪酬福利的讓步換取員工更大的勞動生產率。怕就怕對方沒有
意見但也沒有行動。
需要提醒的是：許多談判者也知道這個道理，但在談判實戰中往往提不出變換的談判條件，這主要是對于己方需要獲得的利益還沒有一個多層面的、全面的把握。所以他們往往死抱著一個或幾個談判條件，要么由于僵化而使談判陷入僵局；要么被迫做出讓步而一發不可收拾。
多發掘圍繞某一次談判己方所需要獲得的利益點，向右讓步才可真正實現。靈活的讓步導致談判的成功、導致雙方利益最大化。