我在外企和民企都呆過，我見過更多優(yōu)秀的銷售人才、開拓性的人才，更多的是在民企當(dāng)中，優(yōu)秀的管理人才多在外企當(dāng)中，為什么這樣說？
民企多是處在逆境當(dāng)中，資源相當(dāng)匱乏，技術(shù)落后，市場激烈競爭中處于不利地位，在技術(shù)上，很多都是一窮二白，團(tuán)隊的產(chǎn)品在市場上問題很多，被客戶罵的灰頭土臉，但是仍然堅持做，發(fā)揚(yáng)皮厚肉糙不要臉精神，越做越好，硬生生的虎口奪食，在細(xì)分市場中殺出一條血路。他們做事的風(fēng)格是，有條件要做，沒條件創(chuàng)造條件也要做的風(fēng)格，極具開拓能力，如果有一個好的平臺支持和錘煉，本來可以更優(yōu)秀的。這些人因?yàn)楹啔v不是那么的華麗，所以常常被據(jù)在外企的大門。
在外企當(dāng)中，有很多優(yōu)秀的經(jīng)理，溝通、協(xié)調(diào)能力超級強(qiáng)悍，精通process, 三句不離process, 但也有的員工是人浮于事，所做個工作很簡單，工作量和民企相比，不是一個重量級的。缺乏危機(jī)感。
外企表面上是對于復(fù)合型人才要求高，實(shí)際上這樣的人畢竟很少，在人才饑渴的跨國企業(yè)面前，招聘的原則已經(jīng)扭曲變形，往往退而求其一，對于英語的要求是第一位的，如果英語不過關(guān)，就不要你。另外對于技術(shù)性人才面試太過表面化。可能自己認(rèn)為面試過程很標(biāo)準(zhǔn)化，很Nice, 但是自己給自己下評語，沒有跳出這個圈子思考。
IBM是出了名的腐朽，我以前不信，后來接觸了很多在IBM做外包的人，了解了很多所謂IBM的文化，04年我們公司花了1000多萬請IBM做咨詢和軟件開發(fā)，結(jié)果他們還覺得錢少，把軟件開發(fā)工作轉(zhuǎn)給上海一家外包公司，做了一個極其爛的網(wǎng)站，所謂的電子商務(wù)方案就是小型機(jī)+超級愚蠢的Websphere+一個超級爛的網(wǎng)站，我接手后，發(fā)現(xiàn)代碼里面全是清一色的Session操作，什么東西都往Session里放，而且你要是在一個電腦上開兩個IE頁面填寫訂單，提交后，兩個訂單都寫在一個Session的Key 里面，那些SB們還特別叮囑可憐的客服們，下訂單時不要同時下兩個訂單。.在中國，也只有銀行、石油等大型國企或者華為這些的企業(yè)能夠和IBM耗得起時間、費(fèi)用和冗長復(fù)雜的流程。
在美國有一個類似于中國企業(yè)紅黑榜的網(wǎng)站，對每個企業(yè)都列出Pros and cons ， 讓人們對其點(diǎn)評。IBM的評論里，Sucks的字眼最多。重復(fù)的批評很多，多是抱怨一個Engineer 要向至少三個Manager 匯報。可見網(wǎng)上關(guān)于IBM 與食人族的笑話 不是空穴來風(fēng)。
聯(lián)想收購IBM是一個失敗的案例，這兩年已成定論，就是因?yàn)镮BM那些愚蠢的公司政治、人浮于事的企業(yè)文化、對于勤勞樸實(shí)、任勞任怨的中國員工的巨大沖擊，收入也極其不平衡，人家的工資用美金算，數(shù)字都比中國員工大幾倍，中國區(qū)賺的錢要去補(bǔ)貼每年虧損3300萬美金北美區(qū)員工。在北美雇員中，一個普通白領(lǐng)的工資是其在中國的同事的6倍，藍(lán)領(lǐng)工人的工資差距要更高。聯(lián)想集團(tuán)在并購之后，本來可以繼續(xù)在美國裁員以壓縮成本。但是聯(lián)想集團(tuán)沒有這樣做，因?yàn)閲夤膹?qiáng)大壓力，同時公司可以找到其他節(jié)約成本的方式，如壓低中國工人。而且因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)業(yè)績的高漲，公司還給這些美國雇員都漲了工資。但實(shí)際上北美區(qū)的業(yè)績一直很差。因?yàn)殡p重標(biāo)準(zhǔn)，美國工人可以非常爽的工作8小時，一年N天休假，中國區(qū)聯(lián)想和為聯(lián)想代工的一線農(nóng)民工連基本的正常安全、環(huán)保的工作環(huán)境都無法保證，只不過中國和國外媒體這些年老追著蘋果和富士康沖追猛打，實(shí)際上富士康的工作環(huán)境和待遇比起聯(lián)想、神舟之類的代工廠要強(qiáng)的多。 同時就是因?yàn)椴粫⑽模员砻嫔鲜召徚耍瑢?shí)際上還是人家說了算，誰讓你不會英文，不會國際化。
由于對英文和所謂國際化的渴求，急速擁進(jìn)了一大批鳥語人才。聯(lián)想引進(jìn)了很多英文好但業(yè)務(wù)能力并不強(qiáng)的人才，比如許多留學(xué)回來的“海歸”，深受“打工文化”的熏陶，很多人既對聯(lián)想沒有太深的感情，又缺乏責(zé)任心和敬業(yè)精神。事后證明，人才結(jié)構(gòu)的突然變化對于老聯(lián)想的企業(yè)文化影響極大。
所以，很多外企出來人，實(shí)際上需要甄別對待，沒有干貨的人自然是不能要的，沒有干貨的人，吃不透外企管理的精髓，無法帶出來和順利嫁接，只會模仿。是典型的資源型的，做事先提資源，一般的套路是先搞個大預(yù)算，給你幾個大流程，再搞幾個部門，每個部門再設(shè)N個崗位，每個崗位都極具細(xì)化，有板有眼的崗位職責(zé)、績效考核、KPI、平衡積分卡和向誰匯報的流程圖。然后再搞一個激進(jìn)的市場策略，把老板的錢快速的燒光，然后看看事情不對頭，趕快閃人，自詡為職業(yè)經(jīng)理人。
類似的“劣幣驅(qū)逐良幣”效應(yīng)，在民企空降CEO中，數(shù)不勝舉。可惜是不長記性，自己團(tuán)隊中一路浴血奮戰(zhàn)的戰(zhàn)友，不愿意花錢激勵、培養(yǎng)，一個子都不愿意多花，卻用超出本土團(tuán)隊幾十倍的年薪請一些所謂職業(yè)經(jīng)理人，吃屎都不長記性。
1) 用友花了大價錢請了個出身IBM的何經(jīng)華做CEO，年薪幾千萬，在全國到處建立分公司，搞的雞飛狗跳, 不到兩年走人滾蛋，王文京重新復(fù)出任CEO。何經(jīng)華又跑到Sibel以及用友的死對頭金蝶做行政總裁，不到一年又跑到新一佳超市。把職業(yè)經(jīng)理人的特色發(fā)揮到了極致。
2) 聯(lián)想想國際化，請了個來自戴爾的阿梅里奧做CEO，楊元慶做董事長。國際空降兵一度占據(jù)了聯(lián)想17名高級副總裁中的9席。在上市公司財報當(dāng)中，董事會年薪激增到1.7億港元，2//3被兩個外籍總裁分的。 但4年之后，聯(lián)想虧損9670萬美元，當(dāng)外來經(jīng)理人因“合同到期”離開聯(lián)想之時，眾多正值當(dāng)打之年的聯(lián)想本土骨干也早已掛冠而去。原本以為撿到一個寶，能夠復(fù)制戴爾的極度高效的物流系統(tǒng)，結(jié)局反而是更像戴爾打入聯(lián)想的臥底。和用友一樣，老東家還要重新出山，但是結(jié)局是從頭再來！
3) 在微軟中國的吳士宏，被免職后，TCL將她請了過去，不到兩年，又委婉的請她從哪里來回哪里去，但是吳士宏同學(xué)仍然心情舒暢的拋出了在TCL期間獲得1000多萬股股票期權(quán)，換成了3000多萬的真金白銀，高興的做夢都咧著嘴笑。
4) 唐駿也是個騙子，無論走到哪里，都要吹噓他那個卡拉OK發(fā)明。最后被方舟子同學(xué)戳穿了，自己也承認(rèn)自己有虛榮心。神話都是假的。
務(wù)實(shí)這個關(guān)鍵詞，我覺得是這幾年中很少被急功近利的老板和HR看重的品質(zhì)，我認(rèn)為卻是企業(yè)最需要的，務(wù)實(shí)求進(jìn)就是Continue improvement，這樣的人才才是最珍貴的。
學(xué)學(xué)華為吧，清一色的土八路，小米步槍做起，和思科、西門子、朗訊、愛立信之類的豪門，打的是揚(yáng)眉吐氣。