針對SaaS服務分為三個層面所采取的IT戰略規劃，事實上也是每個企業IT投資多寡與回報高低的關鍵所在。
最近興起的“ 軟件就是服務(Software as a Service;SaaS)”的名詞來說，其脫胎于幾年前的應用程序服務提供商(Application ServiceProvider;ASP)的概念，亦即ASP可以通過Internet為企業用戶提供“壓縮-包裝”的應用程序服務。如果單純地把SaaS定義為“將軟件部署為托管服務并通過Internet進行訪問”，那么二者并無不一致之處。然而就SaaS服務的內涵而言，是可以更深入地分為下列三個層面來思考，而針對這三個層面所采取的IT戰略規劃，事實上也是每個企業IT投資多寡與回報高低的關鍵所在。
* 應用程序許可(License)：在企業部署的應用程序通常是永久性地取得許可，可以為每位用戶或每個站點預付一筆費用，以求擁有該應用程序使用權。SaaS應用程序通常通過基于使用情況的類型獲得許可，只根據服務事務的使用次數向客戶收取費用。例如基于時間的訂閱模型，企業為某一特定的時間段(例如一個月或一個季度)支付固定費用，就可以在該時間段內無限制地使用服務。
* 管理(Management)：長期以來，IT 部門負責為用戶提供 IT 服務，意味著需要熟悉網絡、服務器和應用程序平臺;負責提供支持和故障排除;負責解決IT安全性、可靠性、性能和可用性問題。如果IT部門將其中某些運營職責轉包給專業從事IT管理的SaaS服務提供商，而只需掌握服務級別協議 (SLA)的履行以管理服務質量和可用性，并支持SaaS服務提供商對訂閱者所做出的承諾，那么IT部門可以將操作型的多數轉化為管理型的多數。
* 場所(Location)：倘若因業務需求或成本考慮，將部分應用程序安裝在 SaaS 托管方的場所，部分應用程序部署在企業內部的數據中心機房，那么其間則需通過數據交換的機制使兩者之間進行數據整合。例如在托管方存放的CRM與企業內部的數據中心的ERP，中間進行數據交換與集成，則兩個場所可以虛擬地視同為一個場所，使得IT規劃更具彈性。
應用程序許可：最廣為接受的成本及風險思考因素
事實上SaaS最吸引人，而且最廣為企業決策者所接受的，還是在于應用程序許可的使用成本及相關IT投資風險較低的因素。過去軟件取得的方式，大多必須一次買斷x年授權，還要添購y年的維護合約，才能在軟件產品的生命周期內，合法取得版本更新等服務;現在的SaaS應用模式，不僅讓企業依據使用者數按月支付，版本更新等產品生命周期問題，也不會成為另一個成本負擔，企業只要持續支付每個月的授權費，就可以不斷延續軟件產品的生命周期。此外，傳統的軟件授權模式，企業大多必須承擔部署失敗的風險，而若評估錯誤也必須承受;SaaS的應用模式，則是從取得授權到軟件應用環境設定，以至于后續的使用與數據存取，都是通過Internet聯機進行，相關的部署問題如果沒有辦法解決，或是后續的使用情況不符合預期，企業隨時都可以喊停，所造成的損失相當有限。因為SaaS的應用模式，是讓企業在不需要安裝任何軟硬件的情況下，就可以聯機使用并且進行數據存取，所有的軟件應用環境設定，一但完成并且正式啟用之后，軟件的環境設定與后續產出的數據，都會存放在服務提供者端，而不是使用者端，換句話說，使用者除了必須負擔每個月的授權費以外，其他包括軟件開發、維護以及服務器等硬設備的成本，都是由SaaS應用服務提供者來承擔的。
除了應用程序許可外，本文還將從管理及場所這兩個層面，提供不同的思考途徑，以利于企業進行SaaS的IT戰略規劃。
管理：運用波特價值鏈分析模型(Michael Porter's Value ChainModel)思考企業IT核心競爭力
邁克爾·波特提出的“價值鏈分析模型”，把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務;支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等。基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。不同的企業參與的價值活動中，并不是每個環節都創造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值，這些真正創造價值的經營活動，就是價值鏈上的“戰略環節”。企業要保持的競爭優勢，實際上就是企業在價值鏈某些特定的戰略環節上的優勢。
價值鏈列示了總價值，并且包括價值活動和利潤。價值活動是企業所從事的物質上和技術上的界限分明的各項活動，這些活動是企業創造對買方有價值的產品的基石。利潤是總價值與從事各種價值活動的總成本之差。
對于企業價值鏈進行分析的目的，在于分析公司運行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生產成本。對于任意一個價值增加行為，關鍵在于：
(1) 是否可以在降低成本的同時維持價值(收入)不變?
(2) 是否可以在提高價值的同時保持成本不變?
(3) 是否可以在降低工序投入的同時有保持成本收入不變?
(4) 更為重要的是，企業能否可以同時實現1、2、3 條?
運用價值鏈的分析方法來確定企業核心競爭力，就是要求企業密切關注組織的資源狀態，要求企業特別關注和培養在價值鏈的關鍵環節上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業在行業內的競爭優勢。企業的優勢既可以來源于價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業間協調或合用價值鏈所帶來的最優化效益。企業的IT決策者若能夠清楚知悉企業核心競爭力的價值活動，并且以80/20法則，把IT部門80%的資源投入這些核心競爭力的價值活動，把20%的資源結合SaaS的服務提供者進行非核心競爭力價值活動的管理，那么IT的投資回報肯定會優于傳統支持所有價值活動的資源分配。
場所：運用面向服務架構(Service Oriented Architecture)思考企業IT架構
面向服務架構是以服務為基礎搭建的企業IT架構，也是一個完整的軟件系統建構體系，包括運行環境、編程模式、架構風格和相關的方法論等。其核心即是服務，涵蓋服務的整個生命周期，從建模、開發、裝配、運行一直到最終的管理。SOA的核心理念是業務驅動，以松耦合、靈活的體系架構來滿足彈性創新的業務需求。
SOA架構設計，著重在將企業的IT架構建立在一系列執行業務功能的服務基礎上，IT資產通過服務的形式得到重用。業務模式和流程也可以通過服務的重新組合變得更加靈活。因此要以SOA的思路來搭建符合企業需求且靈活多變的架構，有三個技術的關鍵問題需要去思考。
(1) 服務：服務必須具備獨立操作性、自描述性;服務是松耦合并且支持異構;服務是可組合的、動態的、標準的和開放的;服務必須可包裝已有應用和組件，并且具備質量保證(QoS)。
(2) 數據/消息模型：數據訪問服務可以是異構，亦即不僅限于關系數據庫，也包括XML數據、Web服務或任何的企業信息系統。
(3) 服務編排與流程引擎：業務流程的編排，必須確保流程的可視化、靈性活、可管理性，以及高度的敏捷性。
運用SOA架構，可以為企業應用跨越場所限制，有效地集成業務功能和信息數據。設計良好的SOA架構能夠將業務智能(企業價值活動信息)、流程智能(企業價值活動及參與者隊列狀態)及協作工具(供應商/顧客)進行無縫集成，把SaaS視為SOA架構的服務提供者，資源的有效協調與運用必能提升IT的核心競爭力。
以服務為中心的IT部門
本文想藉這三個面向說明，SaaS可以通過提供各種各樣的許可、管理和場所模型，影響企業的資源分配。聰明的企業IT決策者如果能夠通過犧牲直接控制(針對服務實現細節)來換取更大的靈活性，從而優化企業核心競爭力的價值活動的策略和執行，那么自然能夠轉化為以服務為中心的 IT部門。
然而要特別提醒的是，企業可以使用 SaaS 的程度與其轉嫁和降低風險的能力直接相關，對服務級別協議的合理運用是風險管理的關鍵所在。在采用SaaS 并將其集成到以服務為中心的IT 后，企業除了降低風險外，還必須學習通過使用內部部署服務和SaaS服務的資產組合所提供的功能和數據，如此才能獲得最大化的IT投資回報。