想以此小話題，來說明一個較大的問題：
零庫存管理，某些管理理論中叫"Just In Time"，即JIT，說通俗點就是指在生產廠家與供應商之間的物流環節取消庫存管理。
當然，做為一個企業而言，零庫存管理模式可能僅僅局限于本企業自身，即是說只要將庫存風險完全轉給供應商即可，那么本人覺得這其中就隱藏著一個深層次問題需要我們思考：企業級零庫存管理與供應鏈級零庫存管理的關系。
在討論這個問題前，先讓大家了解一下鋼鐵行業的信息化模式：在鋼鐵行業，現在流行五級信息化管理模式的概念，在其他行業，其實也可以借薦這各五級模式的理念。簡單地說，這五級為：單體設備操作控制系統為一級系統、獨立功能/完整專項實現的設備集合或叫生產線體管控系統為二級系統（亦可理解為車間級系統）、生產執行系統（MES）為三級系統（亦可理解為廠礦級或部門級系統）、企業/集團層管理系統為四級系統、具備開源的或跨企業的戰略層/供應鏈層系統為五級系統。
追求企業利潤的最大化是每個企業的終極目標，降低成本是核心話題，而降低庫存管理成本又是諸多企業關注的重點，特別象高科技行業，象手機、電視、電腦行業等，這些行業有一個共同的特點：產品更新換代周期短、原器件更新換代頻繁。這種特征就給庫存管理帶來了較大的潛在風險，比如一旦產品技術改良或換代，原有的原器件就不會再使用，那么現有庫存中的原器件就成了“呆滯”物品，其損失非常巨大（這里不便舉實例）。就以大家熟悉的電腦舉例吧，CPU的更新頻率大家有目共睹吧，特別在五六前，兩三個月就會有大動作。如果這些行業不關注原料庫存，那么其后果只有一個：虧損。
于是，有些企業開始進行“零庫存管理”方式來回避庫存風險，但目前國內的“零庫存管理”和JIT的概念還不一樣，比如，有些企業的“零庫存管理”就是壓供應商的“應付款”，明明已經收貨了，使用了，甚至都把成品賣出去了，在賬面上硬是見不著一條數據，至少也得出庫手續辦好了才辦入庫手續，當然庫存賬就會始終是“零”了。這種“零庫存”實際也僅僅是騙騙自己，非真正意義的零庫存概念，這種現象是由于企業小集團利益造成的，或是某些更為深層次的體制造成的，在這里不再深究了（凡事存在必有其存在的道理，在這里并不是說壓款不好，好不好很難說，在國內，您不壓應付，人家壓你應收，盡管大家都把精力與時間浪費在了扯皮、向客戶要賬、向供方賴賬、拖賬上去了，但是，如果您不這樣，您能在殘酷的競爭中生存嗎？估計這種中國式應收應付現象，正是某些外企難以適應中國的商業環境的原因之一，因此，盡管本人反對這種做法，但是可以理解這種現象）。
目前的零庫存管理主流模式有這么兩種：供應商寄存與供應商配送。
供應商寄存，就是指供應商將原料、原器件按照生產廠家要求提供給生產廠家，以生產廠家庫存的形式存在，但與一般的采購物資不同的是，產權歸供應商所有，產權發生轉移的時間是生產廠家領用時，而不是接收時間。其中，庫管費用可以由供應商承擔，保管人員通常為生產廠家人員，當然，庫房與保管人員也可以由供方提供，但其核心關鍵點在于其庫存存放的數量信息對生產廠家透明，且受生產廠家計劃監控。即是說，供應商寄存的物資產權歸供應商，生產廠家具有計劃權、調拔使用權，領用時產權發生轉移的價格事先定好。
供應商配送是指通常所說的“直耗”，即是說需要時再臨時要貨或有計劃的由供應商將貨物直發生產現場的做法。這種做法也是JIT的最初原意（個人理解），對于大型設備、某些備件做到這種水平不難，但要想基本實現所有物資的供應以這種模式運用則需要相當高的供應鏈管理水平。至少要具備廠家與供方信息的及時、準確溝通的平臺。
無論哪種模式，零庫存管理模式與廠家和供方雙方的計劃管理水平、運輸能力、配送能力、生產能力等直接相關。因此，如果供方管理水平跟不上，往往通過“零庫存管理”模式運作下來，供應鏈上的庫存風險并沒有絕對減少，只是將庫存風險完全轉嫁給了上游供方罷了，對供應鏈整體成本降低并沒有實際效果，那么終歸達不到企業內部降低成本的目的。
因此，個人認為“零庫存管理”是需要上游供方與生產廠家共同來探討的問題，只有站在供應鏈層面的高度來看待零庫存管理模式才能取得真正的成效，而目前這種“供應鏈”效應的意識還有待加強，在國內較少見企業高層管理有這方面的實際行為（不過有很多企業高管早已意識到了這一點，有些企業由于競爭激烈而不得不與上下游廠家去做了這方面的努力），或許在將來此局面會有所改觀，我相信，那將是國內企業供應鏈管理整體水平發生質的飛躍的標志之一！
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