編寫背景：

      本篇前言中休.彌恩斯（Hugh Mearns）說的這句話：“要保持天性中的善良…..不管你發(fā)現(xiàn)什么……生活不是你創(chuàng)造的，所以不管生活怎樣對待你，都不是你的過錯；所以，也不要去指責別人。”讓我思考了很久。

                                                           第12章 從不協(xié)調(diào)之中解脫

采用的方法

1、強制戒掉

2、懲罰

       上層管理者可能批評中層管理者濫用經(jīng)理權(quán)力。當然，在這種情況下，決不應濫用懲罰，否則會導致反抗，從而使效果適得其反。濫用懲罰只會進一步增強這種濫用的模式，讓濫用者的行為變本加厲。濫用者只會努力避免在下一次被抓，所以他私下還會濫用權(quán)力，并會威脅員工不要告狀。

3、救援

4、互相依賴或者共同沉溺

                                                          第13章 終結(jié)安撫之癮

安撫型組織表現(xiàn)

1、戴明的第八點

       許多人，尤其是管理崗位上的人，根本不了解他的工作應該是什么，也不了解什么是對的或錯的。他們甚至不知道怎樣發(fā)現(xiàn)什么是對的。許多人害怕問問題，或者做一件具體的事。

2、安撫研發(fā)人員

3、安撫維護人員

 減少安撫的吸引力

1、不安撫絕對不等于指責

        贊揚不宜太多，以免降低贊揚的價值，而且鈍化對不滿的敏感。讓他們琢磨不透你是要表揚還是批評，這種猜測使他們努力工作。

        當某人試圖提出改進意見并未被聽取時-----把他打回原處并且說：“干你的活吧，思考是我的事”他就永不會帶著新的想法再回到你這兒。更糟的是，給他一個模糊的回答：“我會支持你的。”（支持通常不會出現(xiàn)），這通常會挫傷該員工的積極性。

2、用選擇防止安撫

         為了阻止安撫行為，給客戶提供可選擇的服務。

                                                            第14章 停止指責

指責型的組織表現(xiàn)

1、指責的誘惑

2、你的動機是什么？

3、用指責進行報復

4、方法論的魔力

把批評當作信息

          在非例行公事型文化模式中，系統(tǒng)的設計、研發(fā)和維護時非常有創(chuàng)造性的工作，需要具有創(chuàng)造力的員工。正如意大利導演費德里克.費里尼那句廣為流傳的話：“對一個創(chuàng)造型的人來說，批評極其危險。一個富有創(chuàng)造力的人需要認同的氛圍。就像戰(zhàn)士。他們需要酩酊大醉，需要被稱贊，他們相信自己所做的任何事情。”

          如果你是個軟件工程管理者，當員工犯錯誤時，除了指責之外，你還會做些什么？你可能相信指責是惟一的辦法。如果這樣的話，難道不是說，你恰恰就是一個需要治療的“癮君子”嗎？

抑止指責的方法

1、開誠布公

2、保持開放的系統(tǒng)

3、接觸

 小結(jié)：

1) 用信息代替指責，會大幅增加軟件工程管理的質(zhì)量，特別是那些指責成癮的組織。

2)  管理者必須學會提供必要的帶有修正功能的反饋信息給員工，才能在根除指責行為的同時，提升軟件產(chǎn)品。

3)  面對指責時，管理者最容易犯錯誤的方式就是反唇相譏。指責促使人們設法避免被指責。

4)  當程序員因為錯誤而受到指責時，他們竭盡全力掩蓋錯誤或者推諉給別人。絕大多數(shù)發(fā)生在研發(fā)和測試之間的持續(xù)沖突，都是對充斥著指責氛圍的必然反應。

5)  當被指責時，我們通常有兩種痛苦：指責的痛苦---因為感覺被審判和不足而痛苦，還有承認的痛苦---代價是獲得新的信息。

                                                         第15章 重在參與

        一個測試你管理風格的好辦法就是看看是否有員工這樣評價你：“她/他處理了許多我造成的麻煩，但她/他樂于這么做。”

        喜歡處理別人的麻煩行為源于參與意識：真心與人交往。然而不幸的是，在指責型和安撫型組織中，管理者試圖通過一種管理模式，使員工感覺好似并沒有被管理。但他們的處事風格決定他們無法使員工參與進來。

安撫型

      對于習慣于安撫的人來說，不愿意驅(qū)使別人的習慣根深蒂固，并且表現(xiàn)的方式也各不相同。

指責型

1、通過規(guī)則指責

2、指責懶惰的員工

超級有理型

       超級有理的管理者避免任何形式的接觸，甚至包括與自己接觸。

不相關(guān)型

       不相關(guān)的管理者的處事風格是與現(xiàn)實隔絕，因此在組織環(huán)境中有自我正確的傾向。

                                                    第17章 提供信息的反饋

       如果一個管理者要協(xié)調(diào)地進行控制，他與人交往中的每個動作都必須能夠平衡自我、他人和現(xiàn)實環(huán)境。

反饋

概念：你可能沒有，但卻能發(fā)現(xiàn)它的用處，并且能用任何適合你的方式應用的信息。

這是一種為增進人與人之間的關(guān)系和組織發(fā)展提供最好機會的反饋。

 發(fā)出者法則

無論是協(xié)調(diào)還是不協(xié)調(diào)的反饋，都符合發(fā)出者法則：

無論表面是什么樣子，反饋信息總是指有關(guān)提供者，而不是接收者的事情。

 反饋的形式

1） 語言要準確

2） 信任------當你賦予某人技術(shù)挑戰(zhàn)時，無論你用什么字眼，你都是在給出反饋。你在告訴他們你信任他們，信任，是最好的鼓勵。當別人信任你時，你會盡你的所能不讓他失望。相反，當別人不信任你時，你在行動之前會有一點負罪感：為什么要給自己惹麻煩呢？

3） 自由

4） 人們能記住什么---------人們對反饋信息能記住多少？可以通過如下幾種方式促進溝通：1.用對方類型的語言說話，你能很快地制造和睦的氛圍。2.用對方的類型傾聽，你可以很快地知道他被什么困擾著。3.了解對方的類型有助于設定能使雙方滿意的目標。4.了解對方的類型能夠有效地介入和干涉對方的工作。

5） 模仿你想要的行為