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電話響了。

“我們想這周完成需求的規格說明書。你能過來，看看可以做些什么嗎？”
“規格說明書怎么了？”
“我們很急，所以新招了許多人來撰寫規格說明書。我們覺得他們完全不清楚自己在做什么。”
“如果由我們來指導他們編寫需求，效率不是更高么？”
“但是我們這周就需要規格說明書。”
“好吧，我明天過來。”

兩個小時之后：

“你能過來看看我們評估的工作量嗎？”
“規格說明書怎么辦？”
“我們沒時間了。我們就照現有的需求規格說明書進行。老板要求今天就把評估的工作量交上去……”

你可能已經識別出這一類“玩的就是心跳（Adrenaline junkie）”型組織的特點了：優先級總是變化不休；所有事項都是“昨天”就要；總是沒有足夠的時間交付項目；緊迫的項目卻源源不斷。每個人都忙得焦頭爛額……不可開交。

這些組織里面的人不會從戰略層次上思考問題，只是按照緊迫程度來完成工作。除非“忙亂指數”非常高，否則項目通常都會被忽略——盡管它承諾將帶來顯著的長期優勢。人們會一直對其不聞不問，直到它突然（絕對出乎意料地）變得非常緊迫。“玩的就是心跳”分子相信最好的工作方式不是謀定而后動，而是竭力追趕時間。

這種組織文化在令人絕望的緊迫性和高效的績效之間劃上了等號。如果身陷這種文化，你很難不受感染：緊迫性是被鼓勵的。那些為了某個短得可笑的期限而加班到深夜的程序員被視為英雄（根本不在乎他們交付的程序質量）。每個周末，團隊的所有成員都照常上班，以保持他們的工作量：這樣做的團隊比不這樣做的團隊更受人贊許。此外，如果你不是一直都過度加班，或者發瘋一般忙碌，你就會被貼上“不是自己人”的標簽；你不是保障組織運轉流暢的大忙人之一。非英雄行為絕對不能被接受。

絕大部分的“玩的就是心跳”型組織至少存在一個瓶頸，就是那位英雄。他包攬了所有設計的決定，是全部需求的唯一來源，或者一個人決定框架的方方面面。他扮演了兩個角色：一是讓自己表現得比極少數人所希望的還要忙；二是引發了決策阻塞的局面，這種局面一旦形成，就會導致組織的其他部分更加忙亂。

大部分的“玩的就是心跳”型組織滿腔熱情地擁護客戶服務的理念：他們把值得贊賞的響應和對緊迫事件的響應弄混淆了。當客戶提出了一個請求，不管是否存在 潛在的利潤（甚至有效性），該項請求都會立即被轉化成一個項目，而且通常會設定一個很短的截止日期。（更多討論，請參閱第38項模式“Project Sluts”。）這個新項目自然會加重本已超出負荷的英雄們的工作，新的繁忙出現了——所有的這一切無休止地引發了讓組織變得非常、非常忙碌的需求。很多這一類的組織都（錯誤地）認為這就是敏捷的全部。

“玩的就是心跳”型組織傾向于斷然行動，而不是三思而后行。這樣導致的結果就是大部分工作都處在不斷變化、無法固定的狀態，沒有什么可以固定下來，或者保持較長的時間。這種不固定的狀態一直延續：需求規范不固定——沒人真正清楚要構建什么；設計和計劃也不固定——它們很可能明天就會改變。緊迫性是唯一的標準，沒有人嘗試按照重要性或者工作價值來對工作排定優先級。

對于“玩的就是心跳”型組織，回春妙手是不存在的。除了戒除再玩心跳，而且解雇經理，雇用那些明白“組織只有不再忙于處理突發事件才最有效率”的人，也別無良策。這樣的人事變動或許根本不可能被采納，畢竟高層領導，通常是CEO希望看到組織長久地保持匆忙的狀態，因為工作匆忙讓人生出一種生產率健康的幻覺。而且，如果公司的經理們是“玩的就是心跳”分子，項目團隊也不會相去太遠。

“玩的就是心跳”型組織并不是總會遇上失敗，其中有一部分在很多年的時間里面一直保持著匆忙的節奏。但是，它們都不可能構建重大的東西——那需要穩定性和計劃。亢奮型行為不可能擴展——由一些相關的人在沒有方向，也沒有戰略指導的前提下，光憑借非常、非常忙碌地工作所能達到的效果太有限。

實事求是地講，任何組織內都會遇上緊迫的事情，也會有一些角色需要去關心緊迫的任務。但是，不是所有的事情都是緊迫的，也不是所有的角色都要關心緊迫的任務。除非化緊迫性為優先級和約束，否則，這種“玩的就是心跳”的治愈希望是微乎其微了。