【IT168 技術評論】 “又要馬兒好，又要馬兒不吃草”這句話不知是誰“發明”的。發明這句話的人想來是個項目管理的高手。為什么？因為項目管理的精義，就是“又要馬兒好，又要馬兒不吃草”。
一個成功的項目，通常有三個要素：
時間的要素──完成的時間要“快”。
成本的要素──完成的成本要“便宜”。
效果的要素──完成后的表現要“好”。
這三個彼此互斥的要素，就像等邊三角形的三邊一樣，缺了一邊，或任何一邊比其它兩邊短，我們就不能再稱其為等邊三角形。
在我的經驗中，如果在這三個要素中只要做到一項，這種專案好做，百分之八、九十以上的項目經理大概都可以愉快勝任。如果在三個要素中要做到兩項，就不是一
般的項目經理能勝任的了。在比率上，我認為能把以上三個要素中的任何兩項做到的項目經理，大概不會超過百分之五十。真正能夠把項目中三個主要需求都做到的
高手，在一百位項目經理中，最多不到十個。
有人聽我這么說也許會不服氣，認為我在這里危言聳聽，亂嚇唬人。他們不了解我的本意。我的本意只有兩點：第一，項目成功的要素，彼此之間是魚與熊掌的關
系。第二，要兼顧的難度，是照幾何級數上升而不是按算術級數上升。這樣一個三角難題，要我們怎么去解決呢？我認為應該從兩方面去著手。
什么是好、快、便宜
第一，我如果是個項目經理，一定要問：什么是“好”？什么是“快”？什么是“便宜”？
“好”字咱們中國人用來真是千變萬化，神奇不已。有時用來作副詞：這顏色“好”漂亮。有時用來做動詞：那個家伙很“好”色，可不是什么恭維之詞。“好”字
用得恰當，又變成了另外意思的代名詞了。別人問：“這個女孩子怎么樣？”你說：“她很好。”言下之意，就是不很漂亮。別人問：“這個人怎么樣？”你回答：
“他很好。”言下之意，就是他不太能干。同時，某一個人認為好的，另外一個并不認為好，這是我們日常生活中常遇到的問題。
在項目管理中，好就是好，不好就是不好，這沒有什么主觀或客觀的差異，也沒有什么明示或暗示的問題存在。要談到項目管理中“好”的定義，第一個條件就是要
看它是不是有用。“有用”和“能用”是兩回事。很多“能用的”東西不一定“有用”，這牽涉到客觀價值的問題。有一天，我在臺北的街上看到一個年輕人開了一
部德國制的跑車，車尾上還有一塊壓風板。我心想，在臺北這種交通堵塞、寸步難行的情況下，開這種跑車真是龍游淺水，英雄無用武之地。這部跑車算不算是部好
車呢？當然算。但在臺北街頭這種客觀環境之下，它還算不算是部好車？當然不算。
我從前有一只瑞士制的名表，是屬于那種很貴、很多仿制品的那種。因為要動，它才會上弦，不動它，隔一陣就停了。我后來不勝其煩，換了一只日本制的石英表，
價錢只有那只瑞士表的幾十分之一，不但不用上弦，并且有兩個時間，能讓我不用花腦筋就可以同時知道臺灣和美國加州的時間。早上六點它會把我鬧醒，打球、洗
澡也懶得把它脫掉，并且是夜光的。你說這兩個表那個比較好？我可以很坦白地告訴你，因為后者比較有用，后者比較好。因此，在項目管理上，關于“好”的定
義，是“有用”而非“能用”。
“好”的第二個條件，要看它是不是能達到原先要達到的目的。如果說目的是代步，汽車比腳踏車好；如果說目的是運動，腳踏車卻比汽車好。在日常生活中，有人
叫你去買蘋果，結果你買了桔子回來。蘋果和桔子雖然不是一樣，但也許還勉強可以混過去。在項目管理上，如果要的是蘋果，交貨的時候卻變成了桔子，這就不能
算是一個成功的項目。為了避免這種錯誤，項目經理必須在項目設計時把項目結果的規格先弄清楚。口說無憑，要的東西都要寫下來。交貨的時候，如果我交給你的
是規格上寫明的東西，那我就算給你一個“好”東西。
不管項目的成果是什么，也許是一套軟件系統，或一部新的機器，或一條新修的鐵路……凡是好的東西，一定是容易用的東西。當錄像機剛出來的時候，懂得怎么用
它去錄電視節目，真是一門大學問。在我的朋友中，大多數人都不會用，尤其是太太們，十有九人不會用它。不會用、不敢用之人中，很多還都擁有博士學位哩。為
什么？因為它設計得太復雜，太不容易用了。后來有兩個工程師，想出一個辦法，請每個電視臺把每個節目都用一個不同的數字來代替，到時候任何人只要把他想錄
節目的代號輸進錄像控制器中，節目時間一到，錄像開始，這樣一來，人人會用錄像機。從項目管理“好”的定義來看，簡單、好用的東西，就是“好”的東西。
一個項目的產品，除了有用和好用之外，還要具有可塑性和可擴展的彈性。前者表示它的功能，在必要時可以加以改變。后者表示在時間上，它不但可以持久并能擴
展。美國的超級公路是艾森豪威爾主政時的德政，在設計上，考慮到必要時可供噴射戰斗機起落。擴充性比可塑性更重要。如果說一套計算機實用軟件的設計，在開
發完成上線不久，就不能滿足公司業務上的新需要的話，設計這套系統的項目還夠格稱為一個好專案嗎？當然，未來的需要也許不是目前能預料的，為了不可預測的
將來而犧牲現在的需要當然不對，但無論如何，一個好的項目，它所設計的產品必須具有容易修改、可以擴充，并且不會馬上失效的彈性。缺乏這種彈性的產品，就
不是一個好的產品。一個生產沒有彈性產品的項目，就不能算是一個好的專案。
但是一般所謂好的項目，究竟指的是什么呢？換句話說，怎么知道這個項目是成功的項目或失敗的項目呢？你只要問：項目的結果能否使公司的收入增加？項目的結果能否使公司的支出減少？項目的結果能否使公司的服務加強？能達到這三個目的，就是好的項目。
接著，讓我們來談談什么是“快”？在我們日常的生活中，“快”和“好”一樣，往往是主觀的而非客觀的。有時它又是憑感覺而非憑理性的。小時候寫作文，常喜
歡用“光陰似箭”來破題。遇到做自己不喜歡做的事情，老喜歡用“度日如年”來形容。在項目管理上，時間是絕對的，而非憑感覺的——能在半年內完工，就是比
在九個月內完工要快三個月。但這個項目能在半年內完工就算快嗎？誰說的？我們搞項目管理的人常講一個笑話：如果你問你的老板他希望什么時候要這個項目完
工，他一定會回答說：昨天。因此，項目經理最容易犯的一個錯誤，就是在完工日期的預測上，為了討好上司的要求而盡量樂觀。同時，老是用歷史的數據或別人的
經驗來影響自己的預測，殊不知每個項目的客觀條件和外在環境都不一樣。項目經理在作完工預測時，千萬要記得一個教訓：你的老板或客戶不會記得你告訴他多快
可以完工，因為再快他們都會嫌慢，但如果你告訴他們該完工的時候完不了工，那你的麻煩可大了。所以在預估時，膽子放小點，時間放長些。還有一點更重要：老
板們當然不喜歡聽壞消息，但更不喜歡聽出人意外的壞消息，因此當完工的預測如果出問題的時候，絕不能隱瞞，硬著頭皮也要讓老板知道。
要達到預期完工的要求，項目經理一定要懂得怎么把一個規模大、時間長的項目，分成不同的階段來完成。在每個階段中，又要根據每階段不同的重點分別來作完工
預測。工程分得越細，預測的準確性就越高。這道理很普通，但做起來卻很困難，因為需要很周詳的計劃和分析。計劃和分析要花腦筋，可不是每個人都能做到的。
說了半天，快字訣只有一點，如果一切按照計劃，這就合乎快的原則，否則就是不快。該完工時完工就是快，否則就是慢。
至于什么是“便宜”？我以為省錢不是項目管理中最重要的目的。一個項目該花多少錢，是應該早就算出來的。一般來說，如果實際的花費和預估的花費差別在
30％左右，應該是能接受的范圍；超過30％，表示預算做得不徹底。在項目管理里，最難預估的不是完工的時間，而是項目的預算。項目經理在這方面遭受的壓
力，比什么都大，因此，在做預算的時候，必須面對現實，既不能故意灌水，也不能故意過份樂觀。一個聰明的主管，要重視的是產品的價值，而非只是重視價錢。
不懂得在價值上動腦筋，只懂得在價錢上打算盤的項目經理，前途不樂觀。但是價值有兩種：有形的價值和無形的價值。在項目管理中，強調無形價值是致命傷。坦
白地說，如果一個項目沒有有形價值當后臺，其存在的價值就很有限。在我剛才提
到那三個項目的目的中，增加收入和減少支出屬于有形價值，增強服務屬于無形價值。有形價值高的項目，就是“便宜”的項目。否則，就是不便宜的項目。
學會取舍分析
項目經理了解項目管理三角關系的定義之后，至少對項目追求的目標不會太迷糊。但這不能擔保從此就天下太平。任何項目經理都想把他的項目管得又快、又好、又便宜。但事實上，不是每個項目都能達到這個境界。有時候，也并非一定要達到這個境界不可。
一位有經驗的項目經理，一定要懂得怎么做“取舍分析”。換言之，懂得“棄車保帥”的重要性。如果我們用我提到過的“快、好、便宜”來作標準，有的時候三者可以只取其一，或者只取其二，這就是我們所謂的“取舍分析”。
現在，讓我舉幾個例子來說明一下，我在這方面的看法。
一般來說，凡是屬于研究發展的項目，尤其是有關藥品方面的研究發展，錢和時間都很有彈性，但對項目產品的品質卻沒有任何彈性。換句話說，快、好、便宜的這
個三角形，“好”的那邊比什么都重要。反過來說，一般重工業機械或房屋建筑等有關項目，“快”卻是最重要的因素，因為只有在項目結束交貨后，才能收款來繼
續以后的項目。
再看有關制造環保控制機器的發展項目，由于它的訂價和效果已經按法律的規定而不能再有太多彈性，但在交貨的時間上，快不快并不是那么重要。相反地，所有的咨詢項目，在時間和價錢上沒什么彈性，但在成品的品質方面，好不好就大有融通的余地。
有些項目是沒有什么“棄車保帥”那套的。一九六○年代初期，美國受蘇聯發射史潑尼克號人造衛星的刺激，肯尼迪總統下命令要在1960年代結束前把人送上月
球，并安全地帶回來。這個龐大的專案，在時間上要快，必須趕在蘇聯之前完成；要好，絕不能出現任何差錯；并且在預算上有限制，因為預算來自老百姓交的稅，
經國會通過才行。結果，美國果真搶先把人類送上月球，并平安地帶回來。在歷史上可以和這個項目媲美的，大概只有造原子彈的曼哈頓項目了。
我提到“棄車保帥”的觀念，并不是要國內的項目經理們放棄理想，不追求項目三角關系的完美。我只是強調一點：當這個三角難題無解的時候，要懂得顧全大局，
兩害相權取其輕。很多時候，由于外在和內在的壓力，“取舍分析”是免不了的。要做好取舍分析，項目經理至少要懂得六件事：
第一，要很清楚地了解項目沖突的基本原因。
第二，重新確認項目的目的。
第三，了解項目現處的環境及目前狀況。
第四，尋求可行的其它方法。
第五，選擇最佳的其它方法。
第六，重新策劃項目計劃。
項目的目的，不外乎增加公司收入、節省公司支出和提升公司服務水準三者。項目的成功與否，取決于項目完成是否又快又好又便宜。這個三角關系雖然難解，但并非無解。運用之妙，存乎一心。我在此文中談到的一些技巧，有點像野人獻曝，希望有些參考價值。