來到公司后，接手的第一項任務(wù)，就是把原有的兩個小
測試部門整合為一個公司級的大測試部門。公司有兩大業(yè)務(wù)方向，每個業(yè)務(wù)方向都有一個開發(fā)部門和一個測試 部門，每個測試部門的主管都匯報給相應(yīng)開發(fā)部門的主管。公司之所以考慮將測試部門整合起來，原因大致有以下幾點。第一，公司治理的需要。測試部門直接受開 發(fā)部門管理，將無法有效地行使監(jiān)督檢查和質(zhì)量保證的職責(zé)，裁判員兼任球員，很多問題被捂住，公司層面在一定程度上無法獲取到項目的真實質(zhì)量情況。第二，原 有的兩個測試部門主管能力不受認可，一位主管是在老主管離職的情況下臨時代理，另外一位主管被公司徹底否定。第三，兩個小測試部門規(guī)模都不大，分別是20 人左右，各自都有一套自己的測試管理和技術(shù)體系，如
測試用例、計劃、報告模版，
Bug庫，測試流程，版本控制工具，全都不一樣。整合后有利于更充分利用有 限資源，消除不必要冗余。第四，公司兩個業(yè)務(wù)方向產(chǎn)品間的相互依賴調(diào)用和融合越來越多，一個大測試部門更便于產(chǎn)品多個組件間的集成測試和測試人員調(diào)配。第五，原有的兩個測試主管，一個正在休產(chǎn)假，一個在孕期即將休產(chǎn)假，公司也迫切需要有人能夠盡快把管理
工作接管過來。
深入分析已有兩個業(yè)務(wù)方向和兩個測試部門的各方面情況足足一個月后，編寫出一份《公司級測試部門整合評估報告》。為了寫出這份報告，我在兩個測試部門各選 了一個代表性測試項目做深入調(diào)研，以專題會議、旁聽會議、座談、閱讀文檔、瀏覽
項目管理系統(tǒng)等各種形式，收集到了大量數(shù)據(jù)和信息，然后在此基礎(chǔ)上做了大量 匯總分析。評估報告涵蓋了已有兩個部門的現(xiàn)狀分析，部門整合的有利因素、不利因素、風(fēng)險和應(yīng)對方案，整合方案及整合后新部門的發(fā)展路線圖。評估報告受到了公司老板較高評價和認可，整合方案也受到大力支持，而我個人卻頗感心驚肉跳、如履薄冰，和剛來時的豪情萬丈相比，謹小慎微多了。為什么？因為調(diào)研后我才發(fā)現(xiàn)，這哪里是兩個獨立的業(yè)務(wù)方向啊，分明是兩個事業(yè)部，或者是兩家獨立的公司。除了財務(wù)、人力、行政等職能是公用公司的，其他的產(chǎn)品策劃、需求分析、開發(fā)、測試、技術(shù)支持都各有一套體系，各不相同。一個業(yè)務(wù)方向以軟件產(chǎn)品研發(fā)為主，另一個以軟件工程項目為主，即使是類似的工作也沒有統(tǒng)一術(shù)語，各有一套表 述方法，相互溝通起來到處都是障礙。換句化說，這兩個業(yè)務(wù)方向，產(chǎn)品、開發(fā)、測試、服務(wù)都完全獨立，并且差異很大，現(xiàn)在要人為地把測試部門捏到一起，作為 產(chǎn)品或者項目完整生命周期里的其他環(huán)節(jié)還是分開的，難度可想而知。我強烈地預(yù)感到，整合過程絕對不會輕松，整合后想發(fā)展好就更加困難重重。
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