公司在組建
配置管理團隊（主要是項目級的配置管理員）時，通常有兩種選擇。
1）兼職項目CM。即開發(fā)人員兼任項目CM。選擇研發(fā)人員兼職的好處是項目CM了解項目進展和研發(fā)流程，能夠與項目經(jīng)理等一起合作，溝通無障礙。缺點是研發(fā)人員以開發(fā)任務為主，
工作量大時可能難以兼顧配管工作，易導致配管工作延遲。這個方案的另外一個缺點是兼職配管的人員流動性大，項目內(nèi)任務的調(diào)配，人員離職等都會造成配管更換的問題。從就職資格的角度來說。每位新任的配管都需要經(jīng)過培訓。這就加大了培訓的難度。盡管，硬幣的另一面是更多的開發(fā)人員接受了較為正式的配管培訓。
2）專職項目配管。比如一條產(chǎn)品線設一個專職配管，負責該產(chǎn)品線下所有項目的配管工作。這種做法有利于配管人員的專業(yè)化發(fā)展，長期對公司來說也是有利的。但是這種模式的前提是公司的配置管理體系已經(jīng)較為完善，對于項目配管的工作流程比較清楚，權(quán)責界定也較為明確。對于新加入的項目配管，企業(yè)能夠很快通過培訓讓其上崗。確保公司的配管流程正常運轉(zhuǎn)。
有人可能會問，第二種方案顯然比第一種好，第一種方案還有存在必要嗎？問題是現(xiàn)在很多企業(yè)在面臨管理問題時，由于一些原因不能給足夠的資金購買商業(yè)軟件，也不會招聘正式的專職人員（這兩點是企業(yè)配置管理三大誤區(qū)中的兩點）。背后的深層次根源還是對配管工作沒有引起足夠的重視。在領(lǐng)導還未能對配管引起足夠重視的前提下，第一種方案就成了曲線救國的辦法。至少解決了有無問題。慢慢的研發(fā)人員就會開始抱怨，任務重，事情雜。第二種方案也就順理成章地成為領(lǐng)導自主自發(fā)的要求。
此外，配置管理團隊（這里主要指組織級配置管理工程師）的定位和匯報機制也比較關(guān)鍵。由于該崗位與研發(fā)關(guān)系密切，最好是歸屬研發(fā)部門或
項目管理部。向研發(fā)部經(jīng)理或項目管理部的leader匯報。必須獲得對配管工作的完全授權(quán)，避免出現(xiàn)研發(fā)部不認可、不配合的情況，甚至無法觸及研發(fā)流程和數(shù)據(jù)的問題（聽起來奇怪，但你見多了國內(nèi)企業(yè)的亂象就會理解什么叫”見怪不怪”）。