一、概述
企業信息化建設在我們國家已經走到了相當被重視的階段，而ERP又是企業信息化建設的重要解決方案，所以下面我們來談談ERP的過去、現在與未來。
眾所周知，ERP是Enterprise Resource Planning的縮寫，即企業資源計劃，它是由最初的MRP（物料需求計劃）、MRP-II (制造資源計劃)逐漸發展而來的。90年代初，美國Gartner Group公司用一系列功能標準來界定ERP，其定義如下：
l 超越了MRP-II的范圍和集成功能；
l 支持混合方式的制造環境；
l 支持動態的監控能力，提高業務績效；
l 支持開放的客戶機/服務器計算環境。
ERP最初是一種基于企業內部供應鏈的管理思想，它在MRP-II的基礎上擴展了管理范圍。其基本思想是把企業的業務流程看作是一個緊密聯接的供應鏈，并將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統，如財務、市場營銷、生產制造、服務維護、工程技術等，可對企業內部供應鏈上的所有環節如訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務、成本控制、經營風險與投資、決策支持、實驗室/配方、人力資源等有效地進行管理，從管理范圍和深度上為企業提供了更豐富的功能和工具。
ERP包含物料管理、生產管理、采購管理、庫存管理、車間管理、銷售管理、財務管理、固定資產管理、成本管理、設備管理、質量管理、人力資源管理、供應鏈管理、客戶關系管理等諸多模塊。只有做好最基礎的東西，才談得上做ERP。
二、ERP的產生
簡單來說，ERP是從MRP和MRP-II逐漸發展而來的。MRP（Material Requirements Planning），即物料需求計劃,也稱做基本MRP，它與傳統的庫存理論和方法有著明顯的不同，最主要的特點是，在傳統的基礎上引入了時間分段和反映產品結構的物料清單，較好地解決了庫存管理和生產控制中的難題，即按時按量得到所需要的物料。它后來發展為閉環MRP。
MRP系統的正常運行，需要有一個現實可行的主生產計劃。它除了要反映市場需求和合同訂單以外，還必須滿足企業的生產能力約束條件。因此，除了要編制資源需求計劃外，我們還要制定能力需求計劃（CRP），同各個工作中心的能力進行平衡。只有在采取了措施做到能力與資源均滿足負荷需求時，才能開始執行計劃。而要保證實現計劃就要控制計劃，執行MRP時要用派工單來控制加工的優先級，用采購單來控制采購的優先級。
這樣的好處是能夠使企業延期交貨現象減少80％。當庫存減少并穩定的時侯，用戶服務的水平提高了，使得使用ERP/MRP II企業的準時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽大大提高。
MRP的基本任務是：（1）從最終產品的生產計劃(獨立需求)導出相關物料(原材料、零部件等)的需求量和需求時間（相關需求）；（2）據物料的需求時間和生產（訂貨）周期來確定其開始生產（訂貨）的時間。
基本MRP系統進一步發展，把能力需求計劃和執行及控制計劃的功能也包括進來，形成一個環形回路，稱為閉環MRP。閉環MRP在MRP的基礎上，加入了加工能力管理、工藝路線管理和生產管理等內容。
閉環MRP系統的出現，使生產活動方面的各種子系統得到了統一。但這還不夠，因為在企業的管理中，生產管理只是一個方面，它所涉及的僅僅是物流，而與物流密切相關的還有資金流。這在許多企業中是由財會人員另行管理的，這就造成了數據的重復錄入與存貯，甚至造成數據的不一致性。于是，在八十年代，人們把生產、財務、銷售、工程技術、采購等各個子系統集成為一個一體化的系統，并稱為制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）系統，英文縮寫還是MRP，為了區別物流需求計劃（亦縮寫為MRP）而記為MRP-II。
MRP-II的基本思想就是把企業作為一個有機整體，從整體最優的角度出發，通過運用科學方法對企業各種制造資源和生產、供應、銷售、財務各個環節進行有效地計劃、組織和控制，使他們得以協調發展，并充分地發揮作用。MRP-II作為集成統一的系統，做到了企業各部門之間的數據共享和數據統一。各部門不再使用自己的名稱和數據進行管理和匯報，同時企業的所有數據都存儲在一個數據庫中，所有人員都可以及時查閱、檢索、匯總、分析(當然需要相應的權限)；任何一種數據的變動也都能及時地反映給所有部門，A員工剛剛更新的數據，B員工馬上就能看到，做到數據共享。在大型數據庫的支持下進行管理和決策，一改過去那種信息不同、狀況不清、盲目決策的現象。
MRP-II可以使企業產生如下效益：
1. 可以改善企業經營決策，提高企業應變能力及所處的競爭地位。企業領導可以隨時了解企業生、銷售、庫存等運作情況和財務狀況。
2. 實行規范管理，促進企業工作與生產效率的提高。
3. 降低庫存。據國外有關資料統計，在實施MRP-II為企業中，庫存資金的占用一般可降低15%~40%，資金的周轉次數可提高50%~200%。
4. 合理利用資源。縮短生產周期，提高勞動生產率，進一步降低成本，增加利潤。
5. 由于與財務系統的集成，可以大大減少對財務收支上的差錯與延誤，減少經濟損失。同時還可以及時了解生產成本，輔助財務管理業務的運行。
進入90年代，隨著市場競爭的進一步加劇，企業競爭空間與范圍的進一步擴大，80年代MRP-II主要面向企業內部資源全面計劃管理的思想逐步發展為90年代怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，ERP（Enterprise Resource Planning）——企業資源計劃也就隨之產生。ERP是在MRP-II的基礎上擴展了管理范圍，給出了新的結構。
ERP其實就是MRP-II的延伸，它和MRP-II的區別如下：
1. 在資源管理范圍方面的差別
MRP-II主要側重對企業內部人、財、物等資源的管理，ERP系統提出了供應鏈（Supply Chain)的概念，即把客戶需求和企業內部的制造活動以及供應商的制造資源整合在一起，并對供應鏈上的所有環節進行有效管理，包括訂單、采購、庫存、計劃、生產制造、質量控制、運輸、分銷、服務與維護、財務管理、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管理等。
2. 在生產方式管理方面的差別
MRP-II系統把企業歸類為幾種典型的生產方式來進行管理，如重復制造、批量生產、按訂單生產、按訂單裝配、按庫存生產等，針對每一種類型都有一套管理標準。而在80年代末、90年代初期，企業為了緊跟市場的變化，多品種、小批量生產以及看板式生產成為企業主要采用的生產方式，而ERP則能很好地支持和管理這種混合型制造環境，滿足了企業多元化經營需求。
3. 在管理功能方面的差別
ERP除了MRP-II系統的制造、分銷、財務管理功能外，還增加了支持整各個環節之間的運輸管理和倉庫管理；支持生產保障體系的質量管理、實驗室管理、設備維修和備品備件管理；支持對工作流（業務處理流程）的管理。
4. 在事務處理控制方面的差別
MRP-II是通過計劃的及時滾動來控制整個生產過程，它的實時性較差，一般只有實現事中控制。而ERP系統支持在線分析處理OLAP（Online Analytical Processing)、售后服務及質量反饋，強調企業的事前控制能力，它可以將設計、制造、銷售、運輸等通過集成來并行地進行各種相關的作業，為企業提供了對質量、適應變化、客戶滿意、效績等關鍵問題的實時分析能力。
此外，在MRP-II中，財務系統只是一個信息的歸結者，它的功能是將供、產、銷中的數量信息轉變為價值信息，是物流的價值反映。而ERP系統則將財務計劃功能和價值控制功能集成到整個供應鏈上，如在生產計劃系統中，除了保留原有的主生產計劃、物料需求計劃和能力計劃外還擴展了銷售執行計劃SOP和利潤計劃。
5. 在跨國（或地區）經營事務處理方面的差別
現代企業的發展，使得企業內部各個組織單元之間、企業與外部的業務單元之間的協調變得越來越多和越來越重要，ERP系統運用完善的組織架構，從而可以支持跨國經營的多國家地區、多工廠、多語種、多幣制應用需求。
6. 在計算機信息處理技術方面的差別
隨著IT技術的飛速發展，網絡通信技術的應用，使得ERP系統的以實現對整個供應鏈信息進行集成管理。ERP系統應用客戶/服務器（C/S）體系結構和分布式數據處理技術，支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務（E-busincss，E-commerce)、電子數據交換EDI，此外，還能實現在不同平臺上的互操作。
三、ERP的現狀與實施
ERP如今也可以說是遍及世界、風靡中國了。世界范圍內的ERP已經很成熟了，國外許多大中型企業都已經在使用ERP系統了，而且效果也相當顯著。據統計，《財富》500強企業有超過400家使用ERP系統。而中國呢？自從1981年沈陽第一機床廠從德國工程師協會引進了第一套 MRP-II軟件以來，MRP-II/ERP在中國的應用與推廣已經歷了近20年從起步、探索到成熟的風雨歷程。據不完全統計，我國目前已約有700家企業購買或使用了這種先進的管理軟件。然而，其應用的效果很不平衡，各個企業差距較大。
先進的IT技術為ERP的實施提供了技術支持，如網絡技術、Internet/Intranet技術、EDI技術、條碼技術、電子商務技術、數據倉庫技術、遠程通信技術等。這些技術的采用使各企業在業務往來和數據傳遞過程中實現了電子方式連接；在管理技術上，ERP也為企業提供了從內部到外部各環節上的管理工具，特別是當今的ERP系統，已將上述先進的IT技術融入了自己的系統，例如排名全球首位的ERP軟件商SAP公司的產品R/3就具備了上述所有的支持技術和功能，完全可以幫助企業實現這種全行業的供應鏈管理和企業聯盟管理，實現社會資源在企業間、部門間的優化配置及充分利用。
這就是ERP當前的現狀，下面我們來看看它的實施。
在引入ERP系統的過程中，實施是一個極其關鍵也是最容易被忽視的環節。因為，實施的成敗最終決定著ERP效益的充分發揮。例如，據不完全統計，我國目前已有近千家企業購買了MRP-II/ERP軟件。而在所有的ERP系統應用中，存在三種情況：按期按預算成功實施實現系統集成的只占10%- 20%；沒有實現系統集成或實現部分集成的只有30%-40%；而失敗的卻占50%。并且在實施成功的10%-20%中大多為外資企業。如此令人沮喪的事實無疑向我們表明： ERP實施情況已經成為制約ERP效益發揮的一大瓶頸因素。由此，我們得出：企業的ERP項目只有在一定科學方法的指導下，才能夠成功實現企業的應用目標。
一個典型的ERP實施進程主要包括以下幾個階段：
l 項目的前期工作（軟件安裝之前的階段）
這個階段非常重要，關系到項目的成敗，但往往為實際操作所忽視。這個階段的工作主要包括：
領導層培訓及ERP原理的培訓。
主要的培訓對象是企業高層領導及今后ERP項目組人員，使他們掌握ERP的基本原理和管理思想。這是ERP系統應用成功的思想基礎。因為只有企業的各級管理者及員工才是真正的使用者，真正了解企業的需求，只有他們理解了ERP，才能判斷企業需要什么樣的ERP軟件，才能更有效率的運用ERP。
企業診斷。
由企業的高層領導和今后各項目組人員用ERP的思想對企業現行管理的業務流程和存在的問題進行評議和診斷，找出問題，尋求解決方案，用書面形式明確預期目標，并規定評價實現目標的標準。這里會用到我們在下一個部分里將要介紹的業務流程重組方法。
需求分析，確定目標。
企業在準備應用ERP系統之前，還需要理智地進行立項分析：
l 企業是不是到了該應用ERP系統的階段？
l 企業當前最迫切需要解決的問題是什么，ERP系統是否能夠解決？
l ERP系統的投資回報率或投資效益的分析？
l 在財力上企業能不能支持ERP的實施？
l 上ERP的目的所在，到底為什么，系統到底能夠解決哪些問題和達到哪些目標？
l 基礎管理工作有沒有理順或準備在上ERP之前讓咨詢公司幫助理順、人員的素質夠不夠高？
l 然后將分析的結果寫成需求分析和投資效益分析正式書面報告，從而做出是否上ERP項目的正確決策。
軟件選型。
在選型過程中，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企業的需求，即先對企業本身的需求進行細致的分析和充分的調研，這我們在需求分析階段已經完成；知彼，就是要弄清軟件的管理思想和功能是否滿足企業的需求。這兩者是相互交織進行的，可以通過軟件的先進的管理思想來找出企業現有的管理問題，特定的軟件則可能由于自身的原因，不能夠滿足企業一定的特殊需求，也需要一定的補充開發。去此，還要了解實施的環境。這里的環境包括兩個方面：國情（像財務會計法則等一些法令法規，還包括漢化等）、行業或企業的特殊要求。根據這些來運行流程和功能，從“用戶化”和“本地化”的角度來為ERP選型。
l 實施準備階段（包括數據和各種參數的準備和設置）
這一階段要建立的項目組織和所需的一些靜態數據可以在選定軟件之前就著手準備和設置，圖中用向左延伸到前期工作階段來表示。在這個準備階段中，要作這樣幾項工作：
項目組織。
ERP的實施是一個大型的系統工程，需要組織上的保證，如果項目的組成人選不當、協調配合不好，將會直接影響項目的實施周期和成敗。項目組織應該由三層組成，而每一層的組長都是上層的成員。
（1）領導小組，由企業的一把手牽頭，并與系統相關的副總一起組成領導小組。這里要注意的是人力資源的合理調配，像項目經理的任命、優秀人員的發現和啟用等。
（2）項目實施小組，主要的大量的ERP項目實施工作是由他們來完成的，一般是由項目經理來領導組織工作，其他的成員應當由企業主要業務部門的領導或業務骨干組成。
（3）業務組，這部分工作的好壞是ERP實施能不能貫徹到基層的關鍵所在。每個業務組必須有固定的人員，帶著業務處理中的問題，通過對ERP系統的掌握，尋求一種新的解決方案和運作方法，并用新的業務流程來驗證，最后協同實施小組一起制定新的工作規程和準則。還包括基層單位的培訓工作。
數據準備。
在運行ERP系統之前，要準備和錄入一系列基礎數據，這些數據是在運用系統之前沒有或未明確規定的，故需要做大量分析研究的工作。包括一些產品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數的設置，如系統安裝調試所需信息、財務信息，需求信息等等。
系統安裝調試。
在人員、基礎數據已經準備好的基礎上，就可以將系統安裝到企業中來了，并進行一系列的調試活動。
軟件原型測試。
這是對軟件功能的原型測試（prototyping），也稱計算機模擬（computer pilot）。由于ERP系統是信息集成系統，所以在測試時，應當是全系統的測試，各個部門的人員都應該同時參與，這樣才能理解各個數據、功能和流程之間相互的集成關系。找出不足的方面，提出解決企業管理問題的方案，以便接下來進行用戶化或二次開發。
l 模擬運行及用戶化
這一階段的目標和相關的任務是：
模擬運行及用戶化。
在基本掌握軟件功能的基礎上，選擇代表產品，將各種必要的數據錄入系統，帶著企業日常工作中經常遇到的問題，組織項目小組進行實戰性模擬，提出解決方案。模擬可集中在機房進行，也稱之為會議室模擬（conference room pilot）。
制定工作準則與工作規程。
進行了一段時間的測試和模擬運行之后，針對實施中出現的問題，項目小組會提出一些相應的解決方案，在這個階段就要將與之對應的工作準則與工作規程初步制定出來，并在以后的實踐中不斷完善。
驗收。
在完成必要的用戶化的工作、進入現場運行之前還要經過企業最高領導的審批和驗收通過，以確保ERP的實施質量。
四、ERP的未來發展趨勢
借助IT技術的飛速發展與應用，ERP得以將很多先進的管理思想變成現實中可實施應用的計算機軟件系統，大大發揮了自己的功效，促進了企業的發展。但ERP也處在不斷的發展中，主要趨向于以下幾種發展方向：
1、動態企業建模技術(DEM，Dynamic Enterprise Module)。它的提出就是為了滿足企業不斷增長的動態重整過程的需求，實現管理業務與軟件系統的分離(就如同開放的軟件系統可以脫離特定的硬件環境一樣)。1996年Baan公司發布的新一代名為BAAN IV的ERP應用套件即體現了這樣的思想。BAAN IV對動態企業建模的實現，使得企業管理者、業務分析人員也包括系統實施者，可以將注意力集中于一系列高層管理職能、最優業務實踐和流程，而不是復雜的應用軟件調試或沒完沒了的產品細節配置。
然而無論是ERP系統還是進一步發展的DEM技術，其企業管理思想和模式基本上都是基于一種“面向事務處理”的、按順序邏輯來處理事件的管理，均不能對無法預料的事件和變化作出快速反應。在產品創新加速與市場需求瞬息萬變的市場環境下，企業要隨時根據動態多變的市場進行決策，并根據新決策改變產品結構、生產計劃和生產流程。這樣才能迅速使產品上市，并有效地控制生產成本，而現有面向事務管理的軟件是無法滿足這些需求的。
2、智能資源計劃(IRP，Intelligent Resource Planning)。它是一種具有智能及優化功能的管理思想和模式。它打破了以前所有那些“面向事務處理”的管理模式，可使管理人員按照設定的目標去尋找一種最佳的方案并迅速執行。這樣就可緊緊跟蹤、甚至超前于市場的需求變化，快速做出正確的決策、隨之改變原有的計劃，并以最快的速度執行這些變化。此外，IRP還將解決以前無法解決的“協同制造”以及“約束資源”等問題。因此，IRP也成為ERP系統發展的又一重要方向。
3、CRM與ERP系統集成。有超前意識的公司都已認識到只有將自己建成能夠對客戶做出迅速反應的公司才能獲得諸多收獲，即收入、新客戶、客戶滿意度、客戶回頭率和公司效益的增加，從而使競爭力大為提升。因此客戶關系管理(CRM)與ERP系統的集成成為另一發展方向。面向客戶的客戶關系管理(CRM)不僅僅是將銷售過程自動化，而且幫助企業充分利用關鍵客戶和企業數據來優化商業決策過程。CRM賦予客戶與企業進行交流的能力，而這種交流是通過一種對客戶來說最方便、對企業來說性價比最高的交流載體來進行的。此外，CRM還使各企業逐步從傳統的營銷、銷售和服務模式，進化到Internet為中心的模式來完成擴大市場領域、改進客戶服務以及增強產品和服務的個性化的任務。Oracle CRM客戶關系管理系統提供了一整套應用軟件和技術，包括銷售、市場、服務應用產品、電子商務和電話服務中心這幾部分，是這一方向的先行者。CRM與ERP的緊密集成，將不僅僅是為企業帶來眼前的銷售業績的增長，更是一次全面提升企業管理水平和方法的機遇，從而改變企業的內部管理積弊，提升企業的核心競爭力。
隨著這些的變化，ERP產品業在變化，其發展趨勢主要表現在如下方面：
1、從ERP系統向APS轉變
風靡一時的ERP實際上是早先MRP／MRP-II系統的延伸，在側重生產制造環節的MRP基礎上又加入了財務、人事等功能模塊，使企業內部的資金、物料和信息的流動形成了一個閉環。但是，企業慢慢認識到光把企業內部的事情管好是不夠的，很多時候企業經營得是否成功取決于能否洞察到客戶的需求，并能在最快的時間里以最經濟的方式安排生產。所以，先生產產品然后推向市場的“推”式營銷正逐漸被根據市場需求安排生產的“拉”式營銷所取代。“拉”式營銷要求企業必須有較強的機動反應能力，因為市場需求稍縱即逝，企業必須知道是不是需要委外加工部分產品，或者找哪些供應商買原材料才能又快又好又便宜等等問題，才可能抓住市場機會。APS（Advanced Planning System）系統由此應運而生。APS的概念與時下流行的供應鏈的概念很相似，都是把ERP又擴展了一步，把企業信息化管理系統延伸至企業以外的供應商等關鍵團體。
2、從龐大的系統轉變為模塊化的系統
ERP產品體現著開發廠商的管理思路。有的廠商信奉所謂的最佳業務實踐，希望從成功企業的管理模式和業務流程中提煉出精華，體現到管理軟件中去。這種軟件往往大而全，企業在實施時一般要先做BPR（業務流程重組），然后再進行ERP系統的安裝調試，因此這種軟件對企業的要求也比較高。而且，所謂的最佳業務實踐也未必是放之四海而皆準。
3、從水平市場轉向縱向行業解決方案
提起ERP，大家都能想得到一些通用的模塊，比如說財務、生產制造、人事管理和庫存分銷等等。其實，很多用戶早就發現靠這些基本的模塊不能滿足他們的需求。于是，很多的ERP廠商就提出要開發更加縱深的專門針對某個行業的“行業解決方案”，從而把ERP真正推到制造業以外的各行各業。行業解決方案通常都是以通用的財務等模塊為基礎，在此之上疊加針對每個行業特殊要求的小模塊。 不同行業的管理問題有天壤之別。
4、從簡單的數據處理到智能的信息分析
在ERP的管理范圍更廣泛、呈現行業化的趨勢的同時，激烈的市場競爭迫使企業必須快速、準確地做出決策，面對這一情況，ERP在深度上便呈現智能化的趨勢。
5、從企業后臺轉向企業前臺
傳統的ERP系統著眼于企業后臺的管理，而缺少直接面對客戶的系統功能。因為，傳統的企業著力于買到物美價廉的原材料，快速高效地生產出產品，至于哪種產品更受歡迎，哪些服務最有待改進這一類的問題，卻往往沒有確切的答案，只能憑經驗臆測。在電子商務的大環境中，企業的客戶可能分散在全球各地，企業不可能對他們的情況都了如指掌，所以必須有一個系統來收集客戶信息，并加以分析和利用。
五、小結
從ERP的出現談到了它未來的發展方向，感覺ERP是個很不錯的理論。伴隨著企業信息化的趨勢，按照實際情況設計的ERP解決方案給不少國內外企業帶來了前所未有的興旺和發展，這說明了ERP是非常有前途的。但是不是每個企業都適合使用ERP方案呢？答案是否定的，企業信息化建設要從企業的實際情況出發，實事求是、對號入座，這樣才能使企業順利進入信息化的大家庭；反之，則是畫蛇添足，起不到任何效果，甚至起到負面效應。