當(dāng)經(jīng)理層職位空缺時，是該從內(nèi)部擇優(yōu)錄選還是從外部招賢納士

　　經(jīng)理層事關(guān)公司決策執(zhí)行，舉足輕重。而未有最佳人選、其位空缺，則讓高層執(zhí)行官們費心勞神、絞盡腦汁。挑選合適之人才更是不可一蹴而就，任務(wù)之艱難與擾人實在令人畏縮而倍感挑戰(zhàn)。　

　　當(dāng)然，在選人過程中讓人感到最具挑戰(zhàn)性的事便是：選中之人不但在能力上最應(yīng)合適職位要求，堪稱在其位謀其職，而且必須能夠融入企業(yè)文化也是作為錄用選聘者的必備條件。篩選過程龐雜紛繁，而第一步，必須決定是從內(nèi)部擇優(yōu)錄選還是從外部招賢納士。孰優(yōu)孰劣，常常困擾公司人事部門。

　　內(nèi)舉之說

　　考慮從內(nèi)部擇優(yōu)錄選，理由有五條。

　　第一，這有先例可循。

　　第二，內(nèi)部選優(yōu)有利于士氣。看到本公司、本部門的同事被提升至經(jīng)理層職位，員工們通常會覺得非常開心，因為這是"自己人"，士氣也很容易因此而受鼓舞。一旦工作干勁上去了，生產(chǎn)力便會緊隨其后，特別是被晉升者深受同事喜愛或廣被尊重時，生產(chǎn)力的隨之提高就更為顯著。

　　第三，內(nèi)部選優(yōu)通常會使員工們堅信："如果他/她能被提升，總有一天我也會如此！"被升職的同事就會因此而成為其他員工心目中的榜樣。由此，內(nèi)部晉升機制深入人心，員工無不以此為奮斗目標(biāo)，成為切實可靠的、實實在在的并且可以通過自身努力達(dá)到的個人升職加薪之途徑。研究動機與行為的心理學(xué)家們認(rèn)為：確立明確而崇高的目標(biāo)，持之以恒地為之實現(xiàn)而努力；竭力增加生產(chǎn)力，提高成果的可見度，都是心理產(chǎn)生奮斗動機的重要原因。奮斗的動機增強了又會推進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展，如此往復(fù)形成良性循環(huán)，必然會提升員工的滿意度和成就感。

　　第四，從公司內(nèi)部被選上的員工較之外聘會更加熟悉新崗位的功能運作。由于之前就在本部門工作，對企業(yè)文化、工作流程、既定政策、組織程序、人事關(guān)系以及與此工作相關(guān)的客戶源的了解實非外聘人員所能及。內(nèi)部選錄者對該工作的里里外外、上上下下了若指掌。一經(jīng)啟用，操作起來勢必如魚得水、得心應(yīng)手。廣告、面試、篩選、培訓(xùn)以及聘用后熟悉新環(huán)境、適應(yīng)新工作的過程都是公司在外聘過程中不得不支付的成本。內(nèi)部選優(yōu)則可減少以至免去外聘所花時間、精力和財力。

　　最后，內(nèi)部人選對公司經(jīng)理層及非經(jīng)理層人員來說是"已知數(shù)"，他/她在技術(shù)能力、個人才華、知識水平和敬業(yè)精神方面的優(yōu)勢和不足之處已是青天白日、人所共知。基于這種了解，內(nèi)部溝通更顯簡易。

　　外聘之論

　　經(jīng)理層職位有空缺時，從企業(yè)外部招聘賢才是另一途徑，為什么要這樣做？理由也有五條。

　　首先，雖然內(nèi)部應(yīng)聘者技術(shù)熟練或者優(yōu)于外部應(yīng)聘者，但他們也許并沒有管理能力或者很欠缺，不明顯至少還未得到證明。而外部應(yīng)聘者具備這些能力。內(nèi)部選拔失當(dāng)有如下例：在公司內(nèi)部選拔人才時最容易犯的錯誤就是所謂的"光圈效應(yīng)"，也就是，由于某員工在其崗位上工作出色，未被證實他在其它方面的才能時，就錯誤地假定他能在其它崗位或更高層次（比如說在管理層）上也能做出同樣驕人的成績。這樣考慮實則欠妥，殊不知，管理層職位要求完全不同，通常更具挑戰(zhàn)性，而這很可能正是這位內(nèi)部所選員工的薄弱之處。所以內(nèi)部選優(yōu)肯定的是員工的高超技能，然而，業(yè)務(wù)技能和管理能力卻是絕然不同，相差懸殊。

　　第二，之所以面向社會招聘賢才是因為應(yīng)聘者的管理特長已經(jīng)得到驗證，否則便不予考慮。他們也許并不了解應(yīng)聘企業(yè)的文化，但他們對通常的工作流程、既定政策、組織程序和作為經(jīng)理人所必須的外部信息收集卻是非常熟悉并且很有經(jīng)驗。因此，經(jīng)理層崗位招聘中，在其它條件相似時，經(jīng)驗無疑是應(yīng)聘者的一項重要籌碼。

　　第三，外部應(yīng)聘者已經(jīng)有了一定的管理經(jīng)驗——這是你之所以考慮在該崗位上應(yīng)聘他的一個很重要的原因。他們深知該如何激勵員工，如何領(lǐng)導(dǎo)他們，什么事可以全權(quán)委托，工作中哪些事值得關(guān)注，應(yīng)該避免什么問題，與一些關(guān)鍵人物的交往什么程度才算合適——交往相當(dāng)耗費一名經(jīng)理人的時間。

　　另外一方面，有太多不幸的事例說明公司內(nèi)部被提升的雇員在擔(dān)任新的管理職位之前并沒有接收到任何他們所必需的管理培訓(xùn)。其結(jié)果只能是不能理想地履行這份工作賦予他/她的使命。

　　第四，面向社會招聘有個好處：作為新人，招聘公司的負(fù)面包袱不會在被雇用者身上有所體現(xiàn)。而內(nèi)部選拔的員工則不同，他們很可能受公司過去的負(fù)面影響——運作不暢、互相推諉或者與某位同事一直耿耿于懷，諸如此類。因此，內(nèi)部員工被錄用后可能很難對自己過去的不當(dāng)表現(xiàn)做出合理的評價，管理昔日同事時也難以使人信服，以至于影響管理效果。而外部選聘就省卻了如此麻煩。

　　最后，外部應(yīng)聘者可以給公司帶來新的活力、新的理念、新的熱情和新的管理方法。他們很可能在原來的公司里面做事有自己的一套，一經(jīng)錄用，就可以把全新的理念融入到新工作中去。另一方面，內(nèi)部選聘者雖然對大家來說已是"已知數(shù)"，但沒有在其他公司做過的經(jīng)驗，沒有接觸過其他同行們的組織、產(chǎn)品和服務(wù)，又怎能使自己待于發(fā)展的組織、產(chǎn)品和服務(wù)優(yōu)于競爭對手？知己知彼方能百戰(zhàn)不殆。

　　如何決策

　　內(nèi)部選優(yōu)和外部納賢各自優(yōu)點已明，在選聘經(jīng)理人時又該何去何從？如何決斷該錄用誰？以下五點有助于理解到底怎樣做才是公司的最佳選擇。

　　首先，確立你的最關(guān)鍵的用人標(biāo)準(zhǔn)。

　　其次，權(quán)衡每一位應(yīng)聘者的知識、技能、經(jīng)驗、理念、工作能力和敬業(yè)精神。

　　再次，測定每一位應(yīng)聘者面對新崗位各自所需的技能和管理方面的培訓(xùn)量。

　　另外，考慮每位應(yīng)聘者所能為部門帶來的附加值。

　　最后，確定雇用內(nèi)部或外部人員后，在人心所向、新新氣象、企業(yè)活力等等方面的各自得失。　

從技術(shù)到管理，從優(yōu)秀到卓越！CSDN管理頻道，實現(xiàn)你的卓越夢想！