早在AgileChina上聽過關(guān)于Lean的只言片語，OpenParty上沖著這個名字于是跑去聽路寧的《Lean Thinking with Examples》。
這個Session很有意思，討論也很激烈，以至于嚴(yán)重超時。雖然聽了之后還是對單件流一知半解。即便Google了一些也沒完全搞明白這個東西在生產(chǎn)中的價值，以及操作的手法。不過對于Lean--識別和消除浪費的技術(shù)（路寧的ppt中還有對浪費的解釋：不產(chǎn)生附加值的活動。我個人認(rèn)為這個解釋反而讓我糊涂，于是給去掉了。），總算有了一定的初步認(rèn)識。
路寧在講演中，一直在強調(diào)要考慮端到端、對最終用戶價值的重視。這是一個很棒的新思維。我們的思維慣性里，對短板效應(yīng)比較重視，總是對最短的那個木板進(jìn)行優(yōu)化，但是豐田直接把木桶扔掉了。因為在他們的模式里，木桶接水，是一種浪費。這種讓人耳目一新的思路，不由得使我想起了郎咸平的那個案例：時裝行業(yè)的SARA。
他們?yōu)榱私鉀Q3家大工廠和400家小工廠之間的物流問題，建了200公里的地下隧道，用高壓空氣運輸；他們用空運而不是海運；他們款多量少；他們根據(jù)銷售情況快速反應(yīng)制作下一個款式；他們從設(shè)計到出現(xiàn)在店里的時間（又稱前導(dǎo)時間）為12天。而我們國內(nèi)一般最快的是60天，最慢的能到180天。因為我們會怎么做？3家大工廠與400家小工廠太分散，集中。海運便宜，選海運。一個款式還在熱銷我傻了我不大量生產(chǎn)？比較來看，我們的手法從常識上來講似乎是減少了浪費：集中了，更有效率，減少了運輸浪費。海運便宜，減少了運輸成本，把每一個款式的銷售額發(fā)揮到了極限。結(jié)果，我們的前導(dǎo)時間是他們的幾倍甚至十幾倍更不要提他們因反應(yīng)敏捷帶來的快速設(shè)計新的款式的加成效果了。他們引發(fā)了時裝界的革命，我們只能惡性競爭，一塊死掉。
這就是說，浪費有很多是反常識的。讓我們考慮，時裝行業(yè)，對最終用戶來說最大的價值是什么？新潮、時髦的衣服。最好能不要跟人撞衫。
從這個角度上再來看，考慮端到端，最大的浪費是什么？前導(dǎo)時間、同一款式過多的量。現(xiàn)在你再倒回去看Sara模式，他不成功誰成功？咱不失敗誰失敗？
李劍在session中提到一個故事，一個人外出，準(zhǔn)備了各式各樣的預(yù)防措施，最后走到橋上，橋折斷了。這個故事說明，我們經(jīng)常為了害怕的風(fēng)險做一些無謂的預(yù)測行為，反而變成了浪費。我們要找到我們真正的問題，我們軟件開發(fā)中，也常常做預(yù)測（預(yù)先設(shè)計），以防項目中會發(fā)生的變化措手不及。這本無錯，可是我們經(jīng)常把本質(zhì)問題扔到一邊，熱衷于預(yù)先設(shè)計了。做那么多預(yù)先設(shè)計不一定能預(yù)防項目中發(fā)生的變化造成的措手不及，這是一種極大的浪費。（有時候我看到人們對預(yù)先設(shè)計的熱衷，不由得感覺，那有點像對祈雨之舞的迷信，同學(xué)們，我們的目的是讓他下雨，不是跳舞，當(dāng)然你一直跳一直跳他總會下雨的，不過你不覺得那是蒙的嗎？）我們真正的問題是為了變化不會殺死我們的項目（起碼最壞的打算是這樣的），別的都是手段而已。再回到sara的例子上，3家大工廠與400家小工廠的分散，從表面上看，不集中會帶來浪費。但實際上，真正的問題是不集中會導(dǎo)致物流的不暢通，這個問題解決了，管你集中不集中呢，對吧。集中往往還會因為臃腫而導(dǎo)致效率低下呢。
我們要透過現(xiàn)象看本質(zhì)，消滅慣性思維。通過這個session，我又一次認(rèn)識到了這個思維的重要性。。。。。。
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附：
路寧Session的報道：
http://www.infoq.com/cn/news/2008/01/lean-2008-beijing