早在AgileChina上聽過關于Lean的只言片語，OpenParty上沖著這個名字于是跑去聽路寧的《Lean Thinking with Examples》。
這個Session很有意思，討論也很激烈，以至于嚴重超時。雖然聽了之后還是對單件流一知半解。即便Google了一些也沒完全搞明白這個東西在生產中的價值，以及操作的手法。不過對于Lean--識別和消除浪費的技術（路寧的ppt中還有對浪費的解釋：不產生附加值的活動。我個人認為這個解釋反而讓我糊涂，于是給去掉了。），總算有了一定的初步認識。
路寧在講演中，一直在強調要考慮端到端、對最終用戶價值的重視。這是一個很棒的新思維。我們的思維慣性里，對短板效應比較重視，總是對最短的那個木板進行優化，但是豐田直接把木桶扔掉了。因為在他們的模式里，木桶接水，是一種浪費。這種讓人耳目一新的思路，不由得使我想起了郎咸平的那個案例：時裝行業的SARA。
他們為了解決3家大工廠和400家小工廠之間的物流問題，建了200公里的地下隧道，用高壓空氣運輸；他們用空運而不是海運；他們款多量少；他們根據銷售情況快速反應制作下一個款式；他們從設計到出現在店里的時間（又稱前導時間）為12天。而我們國內一般最快的是60天，最慢的能到180天。因為我們會怎么做？3家大工廠與400家小工廠太分散，集中。海運便宜，選海運。一個款式還在熱銷我傻了我不大量生產？比較來看，我們的手法從常識上來講似乎是減少了浪費：集中了，更有效率，減少了運輸浪費。海運便宜，減少了運輸成本，把每一個款式的銷售額發揮到了極限。結果，我們的前導時間是他們的幾倍甚至十幾倍更不要提他們因反應敏捷帶來的快速設計新的款式的加成效果了。他們引發了時裝界的革命，我們只能惡性競爭，一塊死掉。
這就是說，浪費有很多是反常識的。讓我們考慮，時裝行業，對最終用戶來說最大的價值是什么？新潮、時髦的衣服。最好能不要跟人撞衫。
從這個角度上再來看，考慮端到端，最大的浪費是什么？前導時間、同一款式過多的量。現在你再倒回去看Sara模式，他不成功誰成功？咱不失敗誰失敗？
李劍在session中提到一個故事，一個人外出，準備了各式各樣的預防措施，最后走到橋上，橋折斷了。這個故事說明，我們經常為了害怕的風險做一些無謂的預測行為，反而變成了浪費。我們要找到我們真正的問題，我們軟件開發中，也常常做預測（預先設計），以防項目中會發生的變化措手不及。這本無錯，可是我們經常把本質問題扔到一邊，熱衷于預先設計了。做那么多預先設計不一定能預防項目中發生的變化造成的措手不及，這是一種極大的浪費。（有時候我看到人們對預先設計的熱衷，不由得感覺，那有點像對祈雨之舞的迷信，同學們，我們的目的是讓他下雨，不是跳舞，當然你一直跳一直跳他總會下雨的，不過你不覺得那是蒙的嗎？）我們真正的問題是為了變化不會殺死我們的項目（起碼最壞的打算是這樣的），別的都是手段而已。再回到sara的例子上，3家大工廠與400家小工廠的分散，從表面上看，不集中會帶來浪費。但實際上，真正的問題是不集中會導致物流的不暢通，這個問題解決了，管你集中不集中呢，對吧。集中往往還會因為臃腫而導致效率低下呢。
我們要透過現象看本質，消滅慣性思維。通過這個session，我又一次認識到了這個思維的重要性。。。。。。
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附：
路寧Session的報道：
http://www.infoq.com/cn/news/2008/01/lean-2008-beijing