產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初就要考慮轉(zhuǎn)化率、用戶注冊(cè)量、活躍用戶量、UV/PV、日登等等，并且在今后的產(chǎn)品成長(zhǎng)中對(duì)這些指標(biāo)負(fù)責(zé)，不斷的改進(jìn)完善，完成階段目標(biāo)的KPI。KPI，Key Performance Indicator，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品工作也離不開(kāi)KPI。與此同時(shí)能起到第二個(gè)潛移默化的作用：施加一定壓力，督促產(chǎn)品經(jīng)理工作。
這些都無(wú)可厚非，但是很多公司盲目為了完成各種KPI而迷失了方向，為了升級(jí)而升級(jí)、為了提高UGC而無(wú)所不用其極，當(dāng)前版本還沒(méi)穩(wěn)固，就開(kāi)始增加花俏功能提高的KPI，把產(chǎn)品搞的四不像，急功近利，舍本逐末。
當(dāng)前版本用戶量還很少，就開(kāi)始做差異化的細(xì)節(jié)功能，是不對(duì)的，開(kāi)始的簡(jiǎn)潔功能可以快速有效的教育用戶，而且精力有限，應(yīng)該focus在真正的keyPerformance 上!除非所有升級(jí)在計(jì)劃內(nèi)，而非來(lái)自臨時(shí)冥思苦想、競(jìng)品分析。產(chǎn)品階段不一樣，不能憑競(jìng)品來(lái)改進(jìn)自己的產(chǎn)品!
1.明確核心定位，解決什么問(wèn)題，先驗(yàn)證這個(gè)判斷是否正確。
●有的產(chǎn)品定位本身就有問(wèn)題，號(hào)稱解決很多問(wèn)題，所以回避用戶驗(yàn)證，把用戶不買單歸咎于產(chǎn)品功能不完善，所以不斷的豐富產(chǎn)品形態(tài)，每天都很忙，但是其實(shí)是在逃避或者抱希望于“邊做邊看、從實(shí)踐中找機(jī)會(huì)”，整個(gè)過(guò)程貌似是有規(guī)劃的，因?yàn)樗龊芏嗍聝海脩艨磥?lái)，產(chǎn)品越來(lái)越混亂。
●有的產(chǎn)品本身定位沒(méi)問(wèn)題，解決問(wèn)題的思路也很清晰。但是在用戶規(guī)模不大的時(shí)候就急于差異化，錯(cuò)誤理解“快”的含義，把版本迭代加入KPI考核，逼著產(chǎn)品經(jīng)理差異化、更新，結(jié)果增加很多花俏的功能，把產(chǎn)品特色毀掉。
產(chǎn)品經(jīng)理和老板首先要明白不同的產(chǎn)品階段要采取不同的產(chǎn)品策略，產(chǎn)品周期有四：導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期的keyperformance應(yīng)該是“用核心功能驗(yàn)證用戶”，圍繞核心定位把用戶體驗(yàn)做到極致，跟市場(chǎng)上NO.1的競(jìng)品比，80%的普通需求用戶會(huì)選擇我們的產(chǎn)品(如果看到的話)，這個(gè)前提下，積累了大量的用戶后，才能開(kāi)始計(jì)劃做差異化。
導(dǎo)入期和成長(zhǎng)期時(shí)間不能太短，因?yàn)檫@個(gè)階段是用戶池積累階段，用最少的噪音、最簡(jiǎn)單的核心功能傳達(dá)產(chǎn)品理念是最容易的，而且用戶熟悉了這個(gè)產(chǎn)品功能后，才有機(jī)會(huì)教育他們使用新功能。在用戶量很少的情況下快速迭代的結(jié)果就是用戶越來(lái)越迷茫，老用戶也摒棄你的產(chǎn)品，除非你是喬布斯。
2.合理規(guī)劃，把計(jì)劃量化、細(xì)化、拆分，而非臨時(shí)規(guī)劃。
都說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展快，不能想太遠(yuǎn)。這是真理，但是也害了很多產(chǎn)品經(jīng)理，就是有理由不想太遠(yuǎn)了、有理由隨意行事了。很多產(chǎn)品在上線之前，規(guī)劃的都很好，做過(guò)很多調(diào)研和排期，上線后的節(jié)奏就全變了，計(jì)劃沒(méi)有變化快，階段目標(biāo)沒(méi)有規(guī)劃，往往變成了無(wú)頭蒼蠅，跟著競(jìng)品跑，看競(jìng)品這個(gè)功能不錯(cuò)或者發(fā)現(xiàn)別人的產(chǎn)品某個(gè)亮點(diǎn)，也要加入到自己的產(chǎn)品里。這里有個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：產(chǎn)品階段不一樣，很多東西無(wú)法復(fù)制的，因?yàn)橛脩艋鶖?shù)和用戶習(xí)慣、用戶基因都不一樣。
產(chǎn)品經(jīng)理心里要有跟主線：自己產(chǎn)品的目標(biāo)和階段性milestone要明確，每一階段要驗(yàn)證什么?驗(yàn)證成功接著實(shí)施A方案，驗(yàn)證不成功B方案，或者delay繼續(xù)驗(yàn)證。而不是還沒(méi)走穩(wěn)就跟著競(jìng)品或KPI跑，那產(chǎn)品就廢了，就像夾生飯一樣。驗(yàn)證用戶：無(wú)論是成功或失敗，都要找出原因。
3.你的需求從哪里來(lái)?是用戶不是競(jìng)品也不是老板。
相信大部分產(chǎn)品經(jīng)理沒(méi)能力拍板需求，也沒(méi)喬布斯的判斷力，需求來(lái)源主要有三：1.老板或領(lǐng)導(dǎo)或同事提需求;2.競(jìng)品驗(yàn)證的需求;3.用戶反饋或調(diào)研或數(shù)據(jù)觀察得到的需求。前兩條是主導(dǎo)。而需求是否成立，也最容易產(chǎn)生分歧和爭(zhēng)議，很多時(shí)候都是基于個(gè)人判斷、沒(méi)有數(shù)據(jù)論證的“信仰之爭(zhēng)”：我覺(jué)得這個(gè)很重要、我覺(jué)得沒(méi)人用、我覺(jué)得這個(gè)功能可以先做..等等。
回想很多產(chǎn)品的誕生過(guò)程都經(jīng)歷過(guò)：競(jìng)品分析、頭腦風(fēng)暴、需求評(píng)審等過(guò)程。這個(gè)過(guò)程會(huì)產(chǎn)生N多需求，這對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的總結(jié)規(guī)劃能力要求非常高，哪些需求做、哪些不做、哪些先做、哪些后做，可能為了顧及某人的面子或未說(shuō)服，勉強(qiáng)加入了一個(gè)需求，就可能導(dǎo)致全盤崩潰。
正確的做法是一個(gè)字“勤”。把核心功能上線，讓用戶投票，包括用腳投票。用自己的產(chǎn)品不斷驗(yàn)證自己用戶的需求，根據(jù)被驗(yàn)證的情況不斷調(diào)整。所謂小步快跑，我是這么理解。總之不要試圖用“我以為存在的需求”去教育用戶，而是要挖掘和滿足用戶的需求，不行就不行，再換個(gè)思路，做產(chǎn)品也要勇于自我否定。
不要寄希望與增加功能滿足更多的需求來(lái)完成KPI，正確的時(shí)間做正確的事兒才是正確的。
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