Posted on 2005-08-28 00:15
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Project Management
PMO是什么？它可以是很多不同單詞的組合，在這里，我要說的是Project Management Office。請原諒我的孤陋寡聞，PMO的概念其實在兩年以前就已經(jīng)是業(yè)界的buzzword了，而我直到最近才因為工作的原因接觸到這個概念。
在這篇隨筆里面，讓我們初步的探討一下，為什么我們需要PMO，或者說，PMO應該具備怎樣的職能呢？
PMO可以說是隨著IT產(chǎn)業(yè)的潮流應運而生的產(chǎn)物，最初的目的是節(jié)約成本，提高項目成功率，以及實施標準流程，以應對越來越多的項目管理任務。雖然它在節(jié)約成本和提升項目管理質(zhì)量上目前還很難有一個可量化的指標，但是越來越多的公司和企事業(yè)單位在它們的IT部門設立集中的PMO，統(tǒng)管所有IT項目。
按照比較公認的說法，PMO的核心職能包括：
1- 定義并推行可重用的項目管理流程；
2- 集中控制項目進展和資源調(diào)配。
仔細想一想，也許我們有兩種不同側重點的PMO：一種是顧問型的，為項目經(jīng)理提供培訓、指導和最佳實踐；另一種是集中式管理型，將項目經(jīng)理集中到PMO，然后派往不同的項目，最終由PMO統(tǒng)一控制所有項目和資源。
我相信國內(nèi)很多公司應該是更傾向于后者，一方面，項目管理或者說軟件工程本來就是一門藝術，很難有一個定式，就算有再多的“最佳實踐”，根據(jù)項目具體情況的不同，也很難保證它們就一定適用，現(xiàn)實中要找到真正管理經(jīng)驗豐富，可以向別人提供理論指導的人才，并非那么容易；另一方面，后者能夠更加直接的體現(xiàn)出PMO存在的價值，不光是直接的具體的項目管理，也有利于確定不同項目的類型和輕重緩急，合理分配資源。
當然，如果一個PMO最終做成一個完全意義上的行政部門的話，它也不應該同公司的企業(yè)文化相沖突，它起到的作用也應該更多的體現(xiàn)在如何去將項目的失敗和公司的虧損減到最低限度，如何提高公司的項目管理水平，而不是一味的、機械的通過所謂的“標準流程”處理項目的實際問題，或者僅僅是一個跟蹤項目進度，通常以一種管理者的姿態(tài)去命令各個項目組的部門。它應該同公司的各個相關部門：如CIO、CAO和QAO，以及具體的項目組、公司財務和高層管理部門共同協(xié)作，促進公司各個項目的順利實施。
一個比較常見的、直觀的說法是，PMO需要保證所有其屬下的PM具備管理當前項目的能力。而從長遠來看，最理想的PMO能夠給公司的IT部門帶來持續(xù)不斷的業(yè)績提升。
先說到這，關于本話題，今后也許會有更多后續(xù)文章。同時歡迎大家參與討論！