模式1 玩的就是心跳組織相信一直處于忙碌狀態才是正常的，事情沒有優先級，只要是緊急的事件，就會去做，沒有一種任務管理的機制。這實際會降低開發效率。
模式2 快，趕上行動力強，迭代開發，快速出原型。
模式3 死魚即使所有人都知道項目不可以完成，也沒人說出來。在沒償試之前，你就說不能完成，會被人認為你沒信心，害怕挑戰，不努力工作等。
模式4 歡樂的鼓掌會議完全是一種形式的，領導在講話，而且拒絕在會議上提出的問題。
模式5 保姆型項目經理保姆型項目經理類似于英式保姆，負責保護項目成員，為項目成員的成長等提供幫助。對項目成員的能力了如指掌，在分派任務、制訂計劃等時會尋求最佳的契合點。
模式6 牽涉性疼痛發現不了根本問題，往往只注意到表面表現，解決了這些問題，也無法根除根本問題。
模式7 明日復明日緊迫感是實際行動的重要催化劑。如果目標訂的過于粗，時間過于長，往往在項目的前期，成員無法感到緊迫，這個時候往往工作效率是比較低的。
模式8 眼神交流讓成員在一起工作，讓他們有眼神交流，可以更準確、清晰的傳達信息，增加彼此的了解，能獲得最佳的整合效果。
模式9 情緒戒指管理經理不是基于擺在項目面前的風險、決策和問題為匯報項目狀態，而是基于團隊的活動、付出和熱情。
模式10 忠實信徒個體把某種思想派系作為真理來膜拜，與圣典稍有偏差即被認為是褻瀆神靈。項目上的忠實信徒會讓工作止步不前，他們不去專注于內容，反而為方法爭執不休。
模式11 出租靈魂從業者愿意放棄長期練就的技能或者技術。當某個情景下，用另一種技術能更好的實現當前任務時，那就采用這種技術，即使讓你放棄長期堅持甚至精通的技術并不容易，你要能忍受暫時的不適。
模式12 系統開發旅鼠周期雖然組織流程很明顯地需要定制，但項目團隊依然盲從于未定制的標準。
模式13 清空“板凳”組織變得如此精簡，以致于失去任何一個關鍵人物，都會演變成一場災難。所以，要預留一些板凳人員，他們技能較全面，在任一個關鍵人物離開時，他們都能頂上去，以防止項目的中斷。
模式14 面對面分布式團隊通過各地之間大量的面對面交流機會，以建立使遠距離團隊合作成為可能的熟悉感和可靠感。(視頻會議也有一定效果)讓分布式團隊成員有面對面的機會，
面對面可以增加他們的熟悉度與信任感，在后續一起合作時會更高效。如果缺乏面對面的交流，其中一個團隊往往會以高傲的態度對待其它地點的團隊。
模式15 我給了你鑿子，可你為什么不是米開朗基羅經理購買工作、潛意識里希望它們可以賜予團隊技能。“工具的成本不僅僅是工具的價格”。
擁有恰當的技能去使用工具，才是最關鍵的。
模式16 主面板強弱團隊都使用主面板，但用的目的及方法不一樣，面板表達的意義也是不同的。團隊前進動力并非緣于對成功一腔熱情，而是對批評心有余悸。
團隊成員從他們的領導那里秉承了這一特點。
模式17 無休止的集體會議允許無休止的爭辯，最終肯定無法達到任何一項決定。一定要有決策機制，不能允許無休止的爭辯。
要讓成員認識到，最終，一旦做出決定，大家都要無條件接受。
模式18 幼犬和老狗年輕人更有活力，可以帶動組織里年齡比較大的員工，讓他們也充滿活力，老年人這時候往往不敢粗心大意，應付工作等。
模式19 影評人影評人是團隊成員或者公司內部的旁觀者，他們認為自己給項目帶來的價值在于指出問題所在或者將會出現問題的地方，
卻不把解決問題視為自己的職責。影評人的特征：即使自己所處的項目失敗了，他們也能成功。
(認為自己指出了項目中的缺點，從而獲得了個人成功)影評人認為自己的成功與項目的成功是涇渭分明的，而且經常快到項目結束時才參與進來。
之所以存在“影評人”，原因是有些組織的管理文化允許甚至是贊揚影評人，鼓勵影評人的出現。
模式20 單一問責項目的每件任務都清晰地映射到僅僅承擔單一職責的個體身上。每個人都十分清楚自己承擔的職責，以及自己同事承擔的職責。插曲
項目秘密聽上去無關痛癢的詞句背后，是并不友善的深層含義。比如“進度表有些激進”往往意味著“我們有麻煩了”，“這是一次學習經歷”意味著“我們真的搞砸了”等。
模式21
蘇式風格交付的產品包含了客戶要求的功能，但客戶并不喜歡。原因是缺乏與客戶的溝通，產品出來之后，往往與客戶認為的不同。
模式22
自然權力能力吸引權力。即如果自己在某方面或某領域具有相應的很強的能力，則應該有制定相應決策的能力，而并不是僅僅有領導來決策所有。
模式23
萬籟俱寂的辦公室辦公室太安靜，凸顯出團隊已經失去了活力源泉。
模式24
白線通過聲明需要修改的系統/業務領域與直接交互的外部世界之間的每個接口來定義項目范圍。一旦該工作完成，系統范圍就將不再有任何的歧義，你已經借助于接口繪出了白線。
模式25 沉默即同意利害相干人無法區分屈服的沉默和同意。
模式26 稻草人快速完成原型開發，以獲得早期的反饋和認識。
模式27
偽造的緊急性僅僅是為了遏制成本，項目的截止日期被強行安排得非常緊張。信徒的緊急性會引發偽造風險。容易引導組織沒有抓住真正的商業機會去從事高價值的項目，而高價值的
項目風險是值得去嘗試的。
模式28
時間清除了你的手牌經理在項目初期的決定對項目的影響最大。所有優秀的項目經理都要知道何時需要亮出自己的牌，好讓時間無法贏過他們。(也經常因為前期項目沒有緊迫感，導
致項目會出現延期、交付質量差等問題……)模式29 Lewis與Clark項目團隊在前期投入精力，探索新領域并發掘潛能。前期進行項目預研，判斷可行性。
模式30
短鉛筆連續不斷的削減成本，開始影響到組織完成任務的能力。
模式31 節奏團隊通過定期交付，建立起工作的節奏。 (迭代)模式32
加班預兆如果在早期項目成員就已經開始加班，很有可能說明項目已經出現了問題，開發人員可能知道項目是不可能完成的了，而且恐懼文化充斥于組織內部，人們怕項目失敗會承受
責備，所以，通過不斷的加班，來確保當項目失敗時自己不會受到責備。
模式33
撲克之夜來自組織各個部門的雇員聚集在一起，參加與工作角色并無關聯的活動。可以讓人們之間增加聯系，多了一份朋友關系，在工作中更加容易溝通、交流等，為別人做起事來也更
積極。
模式34 錯誤的質量關卡項目中的質量保證工作著眼于格式檢查，而這些工作根本不能給真正的產品質量帶來任何改善。(只注意形式，不注重真正的內容)模式35
測試之前先測試讓測試貫穿于整個項目。
模式36
蘋果酒屋規則項目團隊成員罔顧或者繞過那些由項目工作無關人士制定的規則。成功的項目需要有一些規則和定義良好的流程。但是，規則制訂者眼中的世界和規則遵守者棲息的世界
必須得存在耦合的地方。
模式37 說，然后寫下來項目團隊在交談間得出了決定，然后立刻用書面形式記錄下來以供交流。
模式38
項目中貪多求全貪多求全會放慢速度，導致凈收益降低。給任務安排優先級，把高價值的任務放前面，低價值的放后面。
模式39
巨神阿特拉斯團隊領袖(幾乎)善長一切事情。他們也是精神領袖，帶領著項目成員完成一個個的項目，但領袖起到非常大的決定作用，而且自己完成很多細節工作。不過一旦這個領袖
離開了團隊，就會出現很多問題了，因為團隊成員已經完全依賴于那個領袖了，很難再為團隊找到這樣的領袖。不過對這個領袖本身而已，因為事無巨細，所以可能無法帶領更大的項目
團隊。如果要帶領更大的團隊，需要放權，讓更多的團隊成員來決策、執行。
模式40 所有人都穿著衣服是有原因的信息冗余會導致注意力渙散。
模式41
同事預審在招聘過程中，讓將來與應聘者共事的人也參與進來。如果大家都不喜歡應聘者時，那就毫無疑問pass掉。
模式42
浮潛與水肺潛水不同形式的分析活動貫穿項目的整個生命周期。偵察時用浮潛，審查時用水肺潛水。
模式43
一切都是該死的接口要強調接口，接口極易出現問題。防止出現任何一個工作組在任何一個接口上做出不恰當假設的可能性。康威定律：產品反映了制造該產品的組織結構。對于接口，
這一點尤為正確：項目中復雜的人類接口容易導致復雜的產品接口。
模式44
藍色區域藍色區域即是那些沒有明確要要做的事情，而又沒有被明確禁止的。組織里存在這樣一種人是幸運的，在完成自己本職的工作基礎上，會自覺去完成藍色區域中的任務，他們
以項目利益最大化為指導原則。
模式45
消息美化壞消息在組織里沒有被準確地向上傳達。因為人們總是討厭那些傳遞壞消息的人，所以人們源于恐懼，在壞消息傳遞的過程中，會讓消息看起來沒那么壞。所以在傳遞過程中，
壞消息慢慢的就變成了普通消息，甚至是好消息。
模式46
慢慢地道出事實公司文化迫使人們把令人不安的消息埋在心底。因為如果是你發現了雜亂不堪的現象，領導可能就會讓你去清理，所以就會導致很多人發現問題之后保持沉默。
模式47
殘局游戲迭代開發模式48 音樂制作人根據員工興趣，讓他們組織起來，也為他們提供展現的平臺。
模式49
記者記者是指那些把準確報告這個目標與讓項目成功這個目標完全分開的項目經理。記者類似于組織里面的“影評人”，把自己的成功與項目成功分開。
模式50
空椅子添加一把椅子，為專門負責協調所有子項目的人準備的。
模式51 我的堂兄文尼爭論的關鍵在于說服別人。
模式52
特性湯產品夸耀自己繁多的零碎特性，其中很多對于解決客戶真正的業務需求幾乎毫無幫助。要避免不斷往產品中添加無關緊要的特性。
模式53
數據質量數據本身有錯誤，卻去尋找更好的軟件來處理數據。而不是從根本上來解決數據錯誤的問題。
模式54
本一些人對工作的熱愛大于對薪水的熱愛。要留住這些人，不要因為他們熱愛工作，就把一些離職人員的工作都交給他們，當他們工作壓力太大時，要么對工作的興趣消失，要么會離職
走人。
模式55 禮數小姐要對事不對人，不要拒絕批評。
模式56 全神貫注盡量專注于一個項目，如果同時處理多個項目時，在項目之間切換是會有一定的浪費的。
模式57
“棒球不相信眼淚！”組織文化不鼓勵人們表露情緒，進而使得沖突只能暗中進行。應該讓員工表露自己的情緒，激情有時會掀起怒火，但撲滅這怒火是達成宏偉目標必須償付的代價之
一。
模式58 鐵窗喋血把所有的未能達成、和諧的情景都歸咎于溝通不足。溝通成了替罪羊。 沖突其實是自然的，要把注意力放在有效解決沖突的技巧上。
模式59
按期交付，每回都不例外不能完全以交付上期為標準，這樣容易導致為了趕時間交付，即使質量還不達標的時候。版本后期容易出問題。
模式60
食物++項目團隊成員定期在一起享用他們的食物，而且如果可能，整個團隊會在一起策劃和準備這些食物。實際上是通過成功完成“做飯、吃飯”這樣的日常小項目，來增加團隊的凝聚
力，提高活力等。
模式61 沒人在意的交付物沒有人在意的交付物，不要去開發。
模式62
隱藏的美“美到極致不是增無可增，而是減無可減。”所有設計，都存在美學元素。要懂得欣賞別人工作成果中的美。
模式63
我不知道組織營造出能講真話的氛圍，即使講真話意味著無法立即給予答復。如果說出“我不知道”，會提出當前存在的問題，可能別人有思路或很容易解決。
模式64
烏比岡湖兒童經理給出的績效排名不能有效地區分出執行力的強弱。那些能力很強的，沒有得到相應的績效，而那些能力弱的，因為慢慢分給他們更少的工作，當工作少到一定程度之
后，他們可能也能完成自己的工作，所以，他們的績效可能也不差。
模式65
互相教學項目的利害相干人明白每個人都能從其他人那里學到很多東西。每個人都能從其他人那里學到很多東西。消費者和開發者要各自向對方學習需求，必須深刻理解消費者的需求
才能產生正確的產品和服務。
模式66
意氣相投游擊隊，他們非常快速的完成所有事情。他們允許開發流程的簡化，讓你覺得軟件開發流程中的很多部分其實沒必要那么正式。他們可以有高的驚人的生產率，也可以驚人地
富于破壞性，這取決于如何引領和指導他們。這樣的團隊是逐漸形成的，通常圍繞著一兩位引人矚目的領袖人物形成的。
模式67
十字槽螺絲帽顯而易見的想法可能不會很快被接受。
模式68 可預測的創新團隊在自身對創新的需求和老板對可預測性的需求之間做出平衡。
模式69
瑪莉蓮·明斯特在有些組織中，開發人員就是君王，而在有些組織中，他們只是無名小卒。即同樣的人，因為所處的環境不同，待遇什么也是不同的。插曲 剪輯掉的底片模式70
布朗運動在項目愿景尚不明朗的情況下，團隊成員就被添加到項目里面。在前期都加進來，為了讓員工都利用起來，往往會使決策很倉促，項目就會更亂。(在《最后期限》中有對這塊的
詳細論述)模式71
大聲地、清楚地要清晰的表達項目的目標。擁有正確的目標至關重要。讓每個人都始終意識到自己的目標會給項目以及自己開發的產品產生巨大的影響。
模式72
安全閥為了化解工作中的緊張氣氛，團隊發明了紓解壓力的活動，并深化為團隊生活的一部分。做為經理，如果發現團隊在安全閥活動上面花了一點時間，不要反對，也不要鼓勵，因為
這是團隊自己的娛樂時間，他們清楚怎么利用這段時間。
模式73 巴別塔開發出團隊成員和利害相干人都能理解的通用語音。
模式74
驚喜死死抓住獎勵和資金模式的組織從來得不到獎勵。
模式75 冰箱門團隊成員定期把各自的工作成果展現給團隊所有的人。
模式76
明天會是晴空萬里經理相信未來的平均進度會超過過去的平均進度。因為之前遇到過很多突發事件，導致的進度比較慢，所以經理認為后續進度會趕上來。但往往沒有意識到，后面也
會有很多突發事件，所以在制定計劃時，就要考慮好。
模式77 堆積利害相干人，不斷的往項目中添加特性。 (類似于特性湯)模式78
變更時節迭代！即如果有需求變更，也要放到下個迭代中，但前提是迭代周期不要太長。
模式79 造紙廠組織通過迄今產出文檔的重量和數量來衡量進度。
模式80
離岸荒唐事領導們被低廉的工人薪資所吸引，啟動了離岸開發計劃，使得在各個開發地點之間溝通的難度劇增。
模式81
作戰室如果有可能，為項目組提供一個作戰室，里面貼滿了進度、待辦任務之類的，讓團隊成員進去之后明確的感受到當前項目的進度等。
模式82
什么味道所有的員工都需要知道他們的組織聞起來如何，從而可以決定做出如何反應。
模式83
不從教訓中學習團隊認識到自己的錯誤，卻一次一次地重蹈覆轍。學而不思則罔，需要認真的總結過去的失敗，然后制定下一步改進的措施，以及執行。
模式84
不成熟的想法神圣不可侵犯團隊愿意鼓勵、呵護即使看起來不成熟的想法。
模式85
滲漏人們有時候為了讓自己看起來進度正常，可能會在嘗試比較難以完成的任務之后，轉而去實現容易實現的任務，以此在前期可以表現正常。但這可以隱藏風險，到后期才會暴露出
來。
模式86
模板僵尸項目團隊使用模板---而不是對于產品交付所必需的、經過深思熟慮的iytk---來驅動自己的工作。流程是死的，人是活的，按需進行調整，不能頑固的完全按照模板來，靈
活的處理一切。