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在“軟件大國”、“外包奇跡”等光環的映射下，人們往往只看到印度軟件企業的風光無限，卻很少有人注意到他們在中國軟件市場上的尷尬和無奈。
“印軟經驗”確實曾經給中國軟件企業以很大的幫助和借鑒，但時至今日，面對已經變化良多的市場環境和競爭對手，中印軟件企業之間更多的已經不是“學習與被學習”的簡單關系，而是“羚羊與獅子競跑”的殘酷現實。
“我們沒有達到原來的期望”。談到MphasiS公司在中國IT服務市場的經營狀況，其首席執行官杰瑞·拉奧(JerryRao)認真地說。MphasiS是第一波投資中國的印度信息技術(IT)服務公司之一，總部位于印度孟買。由于看好中國的軟諧∏熬埃?002年10月，MphasiS從美國信用卡發行商CapitalOne手中買下了現在的上海運營中心。
事實上，MphasiS只是印度一家中等規模的高科技公司，如果說僅僅因為規模的原因導致其在華業務的增長比預期要慢的話，那么很難解釋像印度的IT四巨頭，即塔塔咨詢服務(TataConsultancy)、InfoSys、Wipro以及Satyam在中國軟件市場上的日子也不如意的事實。
不可否認，“印軟經驗”確實曾經給過中國軟件企業以很大的幫助和借鑒，但在這塊至今仍讓印度軟件企業“垂涎三尺”的市場上，中國本土軟件企業已經具備足夠的競爭力和殺傷力。對印度軟件企業而言，學會中國軟件市場的游戲規則也許是突破其市場瓶頸的第一關。
“借中國床，孵印度蛋”
近年來，“進軍中國”對致力于國際化的印度軟件企業來說似乎已經成為一種時尚，尤其是2002年，登陸上海浦東軟件園的印度企業幾乎可以用“蜂擁而至”來形容。
對于以軟件外包聞名全球的印度軟件企業來說，進入中國似乎并沒有什么特殊意義，因為相對于歐美和日本，中國的軟件外包市場并不大—2004年其規模也只有6.33億美元，僅占全球外包市場的1.9%，顯然這對于“印度象”的巨大胃口不會有太多的吸引力。
根據一般的看法，印度軟件巨頭們進入中國的原因與十多年前一些全球大的咨詢公司和會計師事務所來華的情況有類似之處，那就是全球500強企業中有一大批都在華建立了分支機構，而這些企業多數是印度軟件企業的客戶或者合作伙伴。
除此之外，另外一種比較流行的解釋是：印度軟件企業期望通過中國作為跳板進入并拓展日韓市場。對于這樣的說法，曾在印度做過數年軟件外包培訓，目前供職于安氏中國的宋雷對記者談了一些不同看法。他認為，進入日韓市場并非印度軟件企業進軍中國的主因，這一點從印度軟件企業在華分支機構的招聘啟事就能看出來—幾乎沒有一家在招聘精通日語或者韓語的員工，倒是英語出色的程序員很受歡迎。在他看來，印度軟件紛紛在華登陸，目的絕不僅僅是在日本或者韓國多占點外包份額那么簡單，而是有著更長遠的規劃。
“成也外包，敗也外包，外包在成就印度軟件業的同時，也恰恰是它最大的軟肋”，宋雷解釋說：“外包的實質是勞務輸出，這和國內民工進城打工從本質上來說是一樣的，印度缺少自己的軟件品牌和知識產權，對歐美的軟件外包雖然給他們帶來了利潤，但IBM、微軟、Oracle、SAP等全球巨頭的強勢也注定了那樣的外包合作模式不可能扭轉印度‘軟件藍領’的地位—盡管做了多年外包，但印度公司依然很少有機會做架構或者進入總包商行列。在樹立自有的知識產權和品牌方面，印度并不比中國同行做得好多少”。
在他看來，印度軟件企業目前最大的目標，恰恰是擺脫“外包專業戶”的形象，在軟件產業鏈上游有所作為，登陸中國，則是實現這一目標的重要環節。對于內需極度匱乏，幾乎完全靠歐美外包支撐的印度軟件業來說，中國市場擁有諸多優良條件：內需巨大，企業信息化和電子商務發展勢頭迅猛，質優價廉的人力資源，最重要的是，中國軟件企業相對弱小。這些無疑都是期待“二次騰飛”的印度軟件企業們最看重的。
“這好比一只狼，跟獅子合作只能吃到殘羹剩飯，但跟沒有反抗能力的肥羊打交道就不同了。憑借自身的相對優勢，印度企業完全有機會在中國樹立其強勢地位，并且能從容地發展出自有品牌和知識產權—“借中國的溫床，孵印度的蛋”。當然這僅僅是印度軟件企業一方的如意算盤，實際發展有沒有這么順利就不一定了”。
陷入尷尬境地
現實似乎總是與理想有一定的差距。進軍中國幾年后，“印度象”們普遍遭遇到了市場發展瓶頸。
與IBM、SAP在中國大興土木、建全球研發中心的意氣風發相比，印度軟件企業在華投資顯得相當謹慎，基本上可以用“試水”來形容。根據統計數據，2004年前三個季度，有21家印度公司在中國直接投資，但投資總額僅為1700萬美元，在同期外國IT企業在華直接投資中所占的比例小得可憐。考慮到從2002年起，印度前四名的軟件企業塔塔、InfoSys、Wipro以及Satyam就已陸續在上海登陸，這一謹慎投資行為看起來只能理解為：“印度象”在華的旅途并不愉快！
實際情況也從不同角度佐證了這一點。除了2002年左右，媒體曾經大批量報道過關于印度軟件企業爭食中國市場之外，就很少見到其他新聞見諸報端，業內也基本上見不到塔塔、InfoSys們的大手筆。期間甚至出現曾經號稱印度第二大軟件公司的Zensar與亞洲物流科技有限公司合資的漢道科技咨詢公司成為笑談的事情：成立伊始，Zensar公司首席執行官曾放言“一年內員工總數超過2000，成為中國首屈一指的管理咨詢與軟件顧問公司”，而一年后的2003年，這一言論已被證明只是“放衛星”，甚至直到現在，也遠沒有達到當年預期的經營目標。
同樣的事情也發生在MphasiS身上，拉奧認為在中國擁有一席之地非常重要，但眼下低迷的經營狀況，也不得不讓他考慮解決這一問題的途徑。下一波正在擬訂中國戰略的印度中型IT服務企業中，有幾家也持有MphasiS這樣的謹慎態度。
事實上，包括塔塔、InfoSys在內的印度在華軟件巨頭都遭遇到了現實與理想的巨大落差。成立之初，這些印度軟件企業基本上都將在華的分公司定位為軟件或者IT咨詢公司，目的就是想擺脫“外包”的固有印象，在大幅度擴張的基礎上樹立軟件或者咨詢品牌。然而從實際運營情況來看，這些獨/合資公司最終都在規模擴張方面裹足不前，主要業務也仍然局限于外包領域。
難以突破的瓶頸？
那么究竟是什么原因導致了“印度象”們在中國軟件市場上的集體失聲？
專門從事軟件外包的用友軟件工程公司的某項目負責人一語道破天機：“印度軟件企業的困境主要來自于內外兩方面，內在的是印度公司固有的習慣和思維模式，外在則是中國軟件市場的規則和激烈競爭。很多印度公司的想法過于理想化，也過于自信，以為軟件工程做得好就可以在其他領域同樣復制，這一點從很多印度軟件公司在華機構都是獨資就能看出來”。
在該項目負責人看來，創建一個軟件品牌是一項繁復浩大的工作，并非“開發流程＋英文優勢”的印度軟件發展模式就能簡單塑造的。“印度在外包領域還屬于應用層面，介于以色列、愛爾蘭等基礎件外包商和中國這樣的低端應用外包商之間，在往兩端走的時候必然會遭遇兩方面的競爭。比如他們要在國內做ERP或者MIS等管理軟件品牌，就會遭遇到很多問題，SAP、Oracle、IBM等歐美企業在高端樹立的壁壘已經很難逾越，而用友、金蝶在中低端特別是財務領域也已經比較穩固。此外，本土化的各個方面都需要外來者好好研究，中國獨特的監管環境、渠道體系和中國企業狠勁十足的打單方式都容易讓習慣了國際慣例的印度軟件企業吃不消。”
另一方面，中國軟件行業獨特的潛規則和激烈的市場競爭顯然也是印度軟件企業的發展障礙。中國軟件企業希望從印度企業身上學到國際外包方面的經驗，但同時會牢牢掌控已經苦心經營多年的國內軟件市場。品嘗了十多年“技術換市場”釀成的苦果，中國企業目前在技術引進的心態上已經趨于成熟。而印度軟件企業此時進入必然會遭遇前所未有的阻礙，通過常用的本土化手段滲透和打入中國的主流軟件市場雖然機會天天有，但其操作難度已經不可同日而語。
對于上述的瓶頸，印度軟件企業并非沒有意識到，其中“先知先覺”者已經開始通過并購、合作等方式企圖“突圍”，但更多的印度軟件企業選擇了“靜坐”的方式，在他們看來，在中國擴張的主要障礙在于中國缺乏大量國際外包經驗豐富且使用雙語的項目經理，而這方面的問題在中國加入WTO后將會逐步得到解決，顯然仍舊對中國軟件市場的游戲規則存在模糊認識。
但無論如何，當初放言“中國軟件企業還沒有能力幫助我們”的印軟老總們開始意識到與國內軟件企業合作的重要性，這畢竟就是一種進步。碰完釘子的人通常都會學聰明一點，曾經“牛氣沖天”的塔塔、InfoSys們這兩年明顯感受到了力不從心—“本土化”這一門檻即使是IBM、Oracle等軟件巨頭也沒法繞過，“印度象”們如果想和IBM一樣的跳“中國舞”，低下驕傲的頭顱看來是不可避免了。
中國軟企：外包不是“萬能藥”
英語口語還不太熟練的“軟件外包國家隊員”們的遠征計劃也許是又一次“十字軍東征”
錢鐘書先生筆下的“圍城”故事似乎一直在現實生活的不同場合被演繹出不同的版本。這一次，中國和印度的軟件企業分別站在了圍城的內外—就在印度公司極力想擺脫包工頭形象轉而塑造軟件品牌的時候，不少走了十多年品牌路線的國內企業卻把賭注押到了外包上……
當外包成為一種信仰
和“中小企業信息化”一樣，“軟件外包”同樣是時下IT業界最熱門的關鍵詞之一，與前者濃重的本土特色不同，這一業務模式更像是舶來品。不過外包這一模式也的確讓不少國內軟件企業嘗到了甜頭。
以對日軟件外包出身、號稱國內最大軟件企業的東軟為例，其目前的三大業務營業額占整體的比率分別為：國內軟件與服務占70%、數字醫療占20%、國際業務占10%。根據東軟內部資料，2002年占公司收入比重超過70%的國內業務，凈利潤僅占到了7971萬元凈利潤的5%左右，2003年則發生首次虧損。但公司軟件外包業務利潤率卻一直保持在30%以上，高的項目甚至可達40%—軟件外包幾乎成為整個公司的救命稻草。
東軟也許只是一個縮影，現實情況是，像東軟這樣靠外包過活的國內企業并不在少數，反而像中科紅旗、永中這樣走品牌路線的軟件企業則舉步維艱。具有自主品牌和知識產權的國內業務還不如為別人代工的業務賺錢，這已經成為中國軟件產業的“特色”，或者說是“怪現象”。
對于這樣的“中國特色”，東軟一位做系統集成的員工這樣解釋：“做解決方案對國內企業來說盈利很難，一方面其中很大部分比重是利潤非常薄的硬件銷售，另一方面，在與國外競爭對手競標的時候，我們常常需要用低很多的價碼去沖才能拿下，但解決方案需要鋪開，會消耗大量的人力財力。相比較而言，軟件外包就沒有這么麻煩，基本上是命題作文，回款也相對容易一點”。
在這種情況下，眾多做項目起家的軟件企業都趨之若騖，將箭頭瞄準了軟件外包業務。2004年“組建軟件外包國家隊”等一系列事件更是將這股“外包風”推向了高潮。
零食還是正餐？
對于炙手可熱的軟件外包和眾多軟件企業的蠢蠢欲動，中科院院士倪光南潑出了“學習印度，但不可照搬”的冷水。他認為，中國和印度國情的最大不同在于，印度沒有很大的內需市場，而中國有很大的內需市場，這是中國軟件企業的大本營，如果僅僅因為片面追求外包而將國內市場丟掉，無疑將會本末倒置。所以在相當長的時間內，外包應該作為中國軟件業的“零食”而不是“正餐”。
“印度軟件業目前僅僅是在外包領域稱雄，還算不上是真正的軟件強國，去年其在全球軟件產業總額中只占1.6%，與第一位美國的42%相差極大，也遠不及歐盟和日本。其次印度的外包模式存在明顯缺陷：知識產權和品牌存在嚴重軟肋，也不利于建立自主完整的軟件體系。實際上印度軟件企業幾年前就已經意識到這一點，目前也在努力改變這種情況。而目前國內軟件企業對于‘印軟經驗’的學習比較盲目，譬如過分追求和強調CMM認證，其實CMM認證有其局限性，并不能滿足所有軟件企業的需求，像微軟、Oracle、Sun等軟件巨頭都沒有做CMM認證，也能說明這一點”。
對上述看法，宋雷也表示了贊同，“印度的外包神話其實有點歪打正著的味道，因為當初印度國內沒有內需，所以只能給語言體制相近的歐美做外包。但美國、歐洲和日本的軟件發展都沒有經過這樣的階段，因此中國軟件企業完全沒有必要效仿，也效仿不了。而且印度目前在全球外包領域也處于不上不下的尷尬境地，只有歐美應用外包這一根救命稻草”。
“打個不恰當的比喻，楊過斷了一只手練成了絕世武功，但你不能因為這個也砍斷自己的手才練功，更何況你就是砍斷了也練不成。印度在軟件外包方面的諸多優勢和做法，我們大部分都能學，但語言優勢是我們永遠也沒法模仿的，而這一點在極需要溝通的外包業務中是舉足輕重的。此外，體制和文化上的差異短時間內也無法消除。反過來其實一樣，印度一直無法進入日韓市場主要也是這方面的原因，所以我覺得，中國軟件企圖通過外包途徑打入歐美主流市場只可能是‘邯鄲學步’”。
最佳途徑：“防守反擊”
對于中國軟件行業的發展方向，有業內人士認為，最佳途徑應該是“防守反擊”——即在創建自有軟件品牌，鞏固國內市場的前提下適當發展外包，在國際市場上有所作為。
盡管從全球角度而言，國內并沒有一個知名的軟件品牌，但十多年來的發展，國內多數軟件企業走的還是品牌路線，考慮到中國巨大的內需市場，這不能不說是一個好習慣。
“在品牌創建和基礎軟件發展上，中國軟件企業做的要比印度好”，對于中國軟件業自身的優勢，倪光南院士認為：“這些年國內軟件企業還是出了不少品牌，比如金山、永中、紅旗，盡管早期主要集中在應用領域，但近年在基礎軟件領域也有了一些突破。目前，中國已經有自己的Linux操作系統，其他數據庫、中間件也都有一定的發展，而這些都是印度軟件行業所欠缺的。今后占據軟件產業鏈主導地位的，必然是以知識產權為核心，以品牌、產品和解決方案帶動的企業，而目前一些國內的軟件企業顯然正在朝這個方向發展”。
有業內人士認為對于類似東軟這樣的國內軟件企業，如果要在全球站穩腳根，歸根結底還是要能在歐美市場上爭雄，但在目前的競爭形式下，顯然需要相當過硬的品牌來支持，畢竟從“虎口里拔牙”需要相當得力的“鉗子”。
來源：互聯網周刊