第一章 新的機會
第二章 對抗卡布福斯
第三章 “硅谷”
第四章 CD-ROM工廠
優(yōu)質(zhì)管理的四大要素
l 選擇正確的人
l 為他們分配正確的工作
l 保持他們的積極性
l 幫助團隊凝聚起來并保持團隊的凝聚力
（其他的一切都只是“文案”）
安全和變化
l 除非感到安全，否則人們就不能去迎接變化
l 在所有成功的工程中（以及在絕大多數(shù)其他有價值的工作中），變化都是基本的要素之一
l 安全感的缺乏會讓人們反對變化
l 逃避風(fēng)險是致命的，因為這會讓你也得不到與風(fēng)險同在的利益
l 人們可能會因為來自客觀世界的直接的恐嚇而覺得沒有安全感，但是如果察覺到管理者可能濫用權(quán)力來懲罰自己，他們也會覺得沒有安全感
第五章 元首
負面效應(yīng)
l 威脅不是提高業(yè)績最好的方法
l 如果分配的時間一開始就不夠，不管威脅有多么嚇人，工作也無法按時完成
l 更糟糕的是，如果目標沒有實現(xiàn)，你就必須兌現(xiàn)你的威脅
第六章 世界上最偉大的項目經(jīng)理
管理者必須的身體部位
l 管理涉及到心、腸胃、靈魂和鼻子
l 因此……
用心來領(lǐng)導(dǎo)，
相信你的腸胃（相信你的預(yù)感），
構(gòu)筑團隊的靈魂，
訓(xùn)練一個能嗅出謊言的鼻子。
第七章 雇人
用指揮戰(zhàn)爭來作為管理的一個比喻
l 在戰(zhàn)役開始的時候，管理者真正的工作已經(jīng)完成了
面試和招聘
l 招聘涉及到所有與管理相關(guān)的身體部位：心、靈魂、鼻子和腸胃（但是主要是腸胃）
l 不要試圖單獨去招聘——兩副腸胃遠比一副腸胃的兩倍要好
l 對于新的雇員，讓他們承擔(dān)與以前曾經(jīng)成功過的同樣難度的項目，把有挑戰(zhàn)性的目標推遲到下一次
l 征求提示：你最希望雇的那個人可能還知道其他很好的人選
l 多聽，少說
如果先把材料整理好，那么所有的事情都會進行得更好
第八章 大名鼎鼎的尼佐利博士
生產(chǎn)力的提高
l 沒有“短期生產(chǎn)力提高”這樣的東西
l 生產(chǎn)力的提高是來自長期投資的
l 任何承諾立刻見效的東西都很可能是江湖游醫(yī)所賣的萬靈油
風(fēng)險控制
l 通過控制風(fēng)險來管理項目
l 為每個項目創(chuàng)建并維護風(fēng)險統(tǒng)計表
l 跟蹤根源性的風(fēng)險，而不止是最后那討厭的結(jié)果
l 評估每種風(fēng)險具體化的概率和可能造成的開銷
l 對于每種風(fēng)險，預(yù)測標志其具體化的早期征兆
l 任命一個風(fēng)險控制官，這個人不應(yīng)該維護組織內(nèi)部“我能行”的態(tài)度
l 建立簡單的（可能是匿名的）通道，讓壞消息能傳遞到高層
第九章 馬科夫準將
防止失敗
l 壯士斷腕
l 控制住失敗比優(yōu)化成功更能提高你的全面成績
l 要有闖勁，盡早取消失敗的工作
l 除非必要，否則就不要自己去凝聚一個團隊：出去找一個已經(jīng)成型的團隊來用
l 保持好的團隊在一起（只要他們自己愿意），以幫助你的繼任者避免團隊凝聚得慢或者不能凝聚的問題
l 把凝聚在一起的團隊——準備充分、并且也愿意接受新的工作——作為項目的收獲之一
項目開始時浪費的一天和最后階段浪費的一天對項目造成的傷害是同等的
有無數(shù)種方法可以浪費一天的時間……但是沒有任何一種方法可以拿回一天的時間
第十章 阿布杜爾·賈米德
開發(fā)過程的建模和模擬
l 將你關(guān)于完成工作過程的直覺建模
l 在同事的交流中使用這些模型，以便交流、提煉關(guān)于項目運轉(zhuǎn)的思想
l 用模型來模擬項目的結(jié)果
l 根據(jù)實際的結(jié)果來調(diào)整模型
第十一章 可惡的貝洛克部長
“病態(tài)的政治”
l 每一天，你都必須準備拿自己的工作去打賭……
l ……但是這也不能保證“病態(tài)的政治”不會影響到你
l “病態(tài)的政治”可能在任何地方出現(xiàn)，哪怕是在最健康的組織里面
l “病態(tài)的政治”的特征：對個人權(quán)勢的渴望超過了組織本身的目標
l 即使這種不合理的目標與組織的目標背道而馳，它也可能出現(xiàn)
l “病態(tài)的政治”最惡劣的副作用：它使精簡項目變得危險
第十二章 數(shù)字人
度量
l 度量每個產(chǎn)品的規(guī)模
l 不要執(zhí)著于單位——在等待客觀度量的時候，先用你自己的主觀單位
l 從所有能得到的原始數(shù)據(jù)（可計算的軟件特征）自己構(gòu)造度量單位
l 從已經(jīng)完成的項目中收集原始數(shù)據(jù)，以推導(dǎo)出生產(chǎn)力趨向
l 不斷完善你的度量方程式，直到他的計算結(jié)果與原始數(shù)據(jù)庫中的項目工作量有最好的對應(yīng)關(guān)系
l 借助數(shù)據(jù)庫畫一條趨勢線，把預(yù)期工作量作為人造度量單位值的函數(shù)顯示出來
l 現(xiàn)在，針對每個要評估的項目，計算出人造度量單位值，并根據(jù)這個值在趨勢線上找到預(yù)期工作量值
l 用生產(chǎn)力趨勢周圍的干擾水平作為映射的公差指示
第十三章 QUICKERSTILL，再快一些
過程和過程改進
l 好的過程和持續(xù)的過程改進是絕好的目標
l 它們也是非常自然的目標：優(yōu)秀的技術(shù)工作者一定會關(guān)注它們，不管你是否告訴他們。
l 正式的過程改進程序需要花錢、花時間；特定的過程改進工作還會延緩項目進度。盡管最終會體現(xiàn)出生產(chǎn)力上的收獲，他們也不可能抵消花在過程改進上的時間
l 但是，項目有希望從單個的、正確選擇的方法改進中得到足夠的收益，并贏回為這次改變付出的時間和金錢
l 在項目進行的過程中，不要希望在超過一個方法的范圍內(nèi)實施改進。多種技術(shù)的改進程序（比如說提高整整一個CMM等級）很可能讓項目比不實施這種程序完成得更晚
l 標準過程的危險就在于人們可能失去重要的走捷徑的機會
l 特別是對于人員超編的項目，標準過程看上去會很嚴謹，因為它們制造出了足夠的工作（有用的和無用的），讓所有人都忙碌不停
第十四章 摩羅維亞的第一個程序員
改變完成工作的方式
l 如果不大幅度較少調(diào)試的時間，就沒辦法讓項目大幅度提前完成
l 高速完成的項目用在調(diào)試上的時間也成比例地少得多
l 高速完成的項目用在設(shè)計上的時間也成比例地多得多
如果你不關(guān)心別人，不照顧別人，就別想讓他們?yōu)槟阕鲆恍┎煌瑢こ５氖虑?。如果要讓他們改變，就必須去了解（并贊賞）他們的過去
第十五章 快點思考
壓力的效果
l 壓力之下的人無法更快地思考
l 增加加班時間只會降低生產(chǎn)力
l 短期的壓力乃至于加班可能是有用的策略，因為他們能使員工集中精力，并且讓他們感到工作的重要性。但是長期的壓力肯定是錯誤的
l 經(jīng)理之所以會施加那么多的壓力，也許是因為他們不知道該做什么，或者是因為其他辦法的困難而感到氣餒
l 最壞的猜測：使用壓力和加班的真正原因是為了在項目失敗的時候讓所有人看上去能好一點
第十六章 籌備夏季運動會
憤怒的經(jīng)理
l 管理中的憤怒和羞辱是會傳染的。如果高級管理者喜歡罵人，低級管理者也會有樣學(xué)樣（就想經(jīng)常被罵的小孩很容易變成罵人的父母）
l 管理中的辱罵常被認為是一種刺激，可以讓員工提高效率。在“胡蘿卜加大棒”的管理策略中，辱罵是最常見的“大棒”。但是，哪有人被辱罵之后還能做得更好的？
l 如果經(jīng)理使用辱罵的方法來刺激員工，這就表現(xiàn)出經(jīng)理的無能，而不是員工的無能
含糊的規(guī)格文檔
l 規(guī)格文檔中的含糊標志著不同的系統(tǒng)參與者之間存在著未解決的沖突
l 如果一分規(guī)格文檔不包含完整的輸入輸出列表，那么它就是毫無希望的：它根本就還沒開始說明任何東西
l 沒有人會告訴你一份規(guī)格文檔是不是糟糕。人們往往傾向于責(zé)備自己，而不是責(zé)備文檔
第十七章 解決沖突的專家
沖突
l 只要在開發(fā)過程中有多個參與者，就一定會有沖突存在
l 創(chuàng)建、安裝系統(tǒng)的業(yè)務(wù)中特別容易出現(xiàn)沖突
l 絕大多數(shù)系統(tǒng)開發(fā)團體都缺乏解決沖突的能力
l 沖突應(yīng)當引起重視。沖突并不是缺乏職業(yè)道德的行為
l 應(yīng)當提前聲明：所有人的‘贏’都是受重視的。確保每個級別的人都能贏
l 談判困難；調(diào)解容易
l 如果兩個人的利益是完全或者部分相斥的，預(yù)先做好安排，準備好請雙方通過調(diào)解來解決沖突
l 記?。何覀兌颊驹谕贿?；跟我們對立的，是我們要解決的問題
第十八章 麥斯特羅·迪耶尼亞爾
催化劑的角色
l 有這樣一種催化劑式的人格。這樣的人會幫助團隊成型并凝聚，保持團隊的健康和生產(chǎn)力，從而對項目作出貢獻。就算“催化劑”別的什么事情都不干（其實，通常他們還會干很多別的事），這種催化劑的角色也是重要而有價值的。
l 調(diào)解是“催化劑”的一項特殊工作。調(diào)解是可以學(xué)的，而且只需要很小的投資就能學(xué)會
l 調(diào)節(jié)應(yīng)該從一個小小的儀式開始。“我能幫你們調(diào)節(jié)一下嗎？”在解決沖突的時候，這是必要的第一個步驟。
間奏
人類的錯誤
l 將你置于死地的，不是你不知道的東西……而正是你“知道”絕不會置你于死地的東西
第十九章 部分和整體
人員安排
l 在早期，人員超編會迫使項目跨過關(guān)鍵的設(shè)計階段（這是為了讓所有的人都有事可做）
l 如果在設(shè)計完成之前，工作先被分給了許多人，那么人與人之間、工作組之間的接口就會很復(fù)雜
l 這會使團隊內(nèi)部耦合度提高，會議時間、重復(fù)勞動和無效工作都會增加
l 理想的人員安排是這樣：在項目的大部分時間里由小型核心團隊來做設(shè)計工作，在開發(fā)的最后階段（時間安排的最后1/6）加入大量的人手
l 可怕的猜想：時間安排緊迫的項目，與時間安排比較合理的項目比起來，完成的時間反而會更長。
第二十章 在典禮上
項目社會學(xué)
l 讓不必與會的人可以放心離開，從而保持會議的精簡。有一份公開的議程并嚴格執(zhí)行，這是最簡單的方法
l 項目需要儀式
l 用小小的儀式來時人們注意項目的目標和理想狀態(tài)：小規(guī)模會議、零缺陷工作等等
l 采取行動，防止人們隨意發(fā)怒。
l 記?。簯嵟?font face="Times New Roman">=恐懼。隨便對下級發(fā)怒的經(jīng)理一定是因為恐懼才會這樣做的
l 意見：如果所有人都懂得“憤怒=恐懼”這個道理，就能明顯地看出發(fā)怒的人是在害怕。由于無法再隱瞞自己的恐懼，他也就不會再生氣了。（但這不能解決這些會生氣的人的問題，但是肯定可以讓其他人好受一些。）
第二十一章 決戰(zhàn)開始
“病態(tài)的政治”（舊話重提）
l 別想根治一個病態(tài)的人
l 不要浪費時間，也不要因為嘗試治療上司的病態(tài)而是自己受到威脅
l 有時候，你唯一的選擇就是等待，等問題自己解決，或者等一個讓你繼續(xù)前進的機會。
l 奇跡是有可能發(fā)生的（但是千萬別去指望它）
第二十二章 年度最熱的首募日
精兵簡政
l 精兵簡政是失敗的公司使用的辦法，它讓員工負擔(dān)失敗的責(zé)任
l 公司的目標應(yīng)該正好相反：興旺而人性化。
l 當你聽到“精兵簡政”這個詞的時候，請記住它的弦外之音：失敗和恐嚇
第二十三章 經(jīng)過里加回家
基本常識
l 項目既需要目標，也需要計劃
l 而且這兩者應(yīng)該不同