第一章 新的機(jī)會(huì)
第二章 對(duì)抗卡布福斯
第三章 “硅谷”
第四章 CD-ROM工廠
優(yōu)質(zhì)管理的四大要素
l 選擇正確的人
l 為他們分配正確的工作
l 保持他們的積極性
l 幫助團(tuán)隊(duì)凝聚起來(lái)并保持團(tuán)隊(duì)的凝聚力
（其他的一切都只是“文案”）
安全和變化
l 除非感到安全，否則人們就不能去迎接變化
l 在所有成功的工程中（以及在絕大多數(shù)其他有價(jià)值的工作中），變化都是基本的要素之一
l 安全感的缺乏會(huì)讓人們反對(duì)變化
l 逃避風(fēng)險(xiǎn)是致命的，因?yàn)檫@會(huì)讓你也得不到與風(fēng)險(xiǎn)同在的利益
l 人們可能會(huì)因?yàn)閬?lái)自客觀世界的直接的恐嚇而覺(jué)得沒(méi)有安全感，但是如果察覺(jué)到管理者可能濫用權(quán)力來(lái)懲罰自己，他們也會(huì)覺(jué)得沒(méi)有安全感
第五章 元首
負(fù)面效應(yīng)
l 威脅不是提高業(yè)績(jī)最好的方法
l 如果分配的時(shí)間一開(kāi)始就不夠，不管威脅有多么嚇人，工作也無(wú)法按時(shí)完成
l 更糟糕的是，如果目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，你就必須兌現(xiàn)你的威脅
第六章 世界上最偉大的項(xiàng)目經(jīng)理
管理者必須的身體部位
l 管理涉及到心、腸胃、靈魂和鼻子
l 因此……
用心來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，
相信你的腸胃（相信你的預(yù)感），
構(gòu)筑團(tuán)隊(duì)的靈魂，
訓(xùn)練一個(gè)能嗅出謊言的鼻子。
第七章 雇人
用指揮戰(zhàn)爭(zhēng)來(lái)作為管理的一個(gè)比喻
l 在戰(zhàn)役開(kāi)始的時(shí)候，管理者真正的工作已經(jīng)完成了
面試和招聘
l 招聘涉及到所有與管理相關(guān)的身體部位：心、靈魂、鼻子和腸胃（但是主要是腸胃）
l 不要試圖單獨(dú)去招聘——兩副腸胃遠(yuǎn)比一副腸胃的兩倍要好
l 對(duì)于新的雇員，讓他們承擔(dān)與以前曾經(jīng)成功過(guò)的同樣難度的項(xiàng)目，把有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)推遲到下一次
l 征求提示：你最希望雇的那個(gè)人可能還知道其他很好的人選
l 多聽(tīng)，少說(shuō)
如果先把材料整理好，那么所有的事情都會(huì)進(jìn)行得更好
第八章 大名鼎鼎的尼佐利博士
生產(chǎn)力的提高
l 沒(méi)有“短期生產(chǎn)力提高”這樣的東西
l 生產(chǎn)力的提高是來(lái)自長(zhǎng)期投資的
l 任何承諾立刻見(jiàn)效的東西都很可能是江湖游醫(yī)所賣的萬(wàn)靈油
風(fēng)險(xiǎn)控制
l 通過(guò)控制風(fēng)險(xiǎn)來(lái)管理項(xiàng)目
l 為每個(gè)項(xiàng)目創(chuàng)建并維護(hù)風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)計(jì)表
l 跟蹤根源性的風(fēng)險(xiǎn)，而不止是最后那討厭的結(jié)果
l 評(píng)估每種風(fēng)險(xiǎn)具體化的概率和可能造成的開(kāi)銷
l 對(duì)于每種風(fēng)險(xiǎn)，預(yù)測(cè)標(biāo)志其具體化的早期征兆
l 任命一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制官，這個(gè)人不應(yīng)該維護(hù)組織內(nèi)部“我能行”的態(tài)度
l 建立簡(jiǎn)單的（可能是匿名的）通道，讓壞消息能傳遞到高層
第九章 馬科夫準(zhǔn)將
防止失敗
l 壯士斷腕
l 控制住失敗比優(yōu)化成功更能提高你的全面成績(jī)
l 要有闖勁，盡早取消失敗的工作
l 除非必要，否則就不要自己去凝聚一個(gè)團(tuán)隊(duì)：出去找一個(gè)已經(jīng)成型的團(tuán)隊(duì)來(lái)用
l 保持好的團(tuán)隊(duì)在一起（只要他們自己愿意），以幫助你的繼任者避免團(tuán)隊(duì)凝聚得慢或者不能凝聚的問(wèn)題
l 把凝聚在一起的團(tuán)隊(duì)——準(zhǔn)備充分、并且也愿意接受新的工作——作為項(xiàng)目的收獲之一
項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)浪費(fèi)的一天和最后階段浪費(fèi)的一天對(duì)項(xiàng)目造成的傷害是同等的
有無(wú)數(shù)種方法可以浪費(fèi)一天的時(shí)間……但是沒(méi)有任何一種方法可以拿回一天的時(shí)間
第十章 阿布杜爾·賈米德
開(kāi)發(fā)過(guò)程的建模和模擬
l 將你關(guān)于完成工作過(guò)程的直覺(jué)建模
l 在同事的交流中使用這些模型，以便交流、提煉關(guān)于項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)的思想
l 用模型來(lái)模擬項(xiàng)目的結(jié)果
l 根據(jù)實(shí)際的結(jié)果來(lái)調(diào)整模型
第十一章 可惡的貝洛克部長(zhǎng)
“病態(tài)的政治”
l 每一天，你都必須準(zhǔn)備拿自己的工作去打賭……
l ……但是這也不能保證“病態(tài)的政治”不會(huì)影響到你
l “病態(tài)的政治”可能在任何地方出現(xiàn)，哪怕是在最健康的組織里面
l “病態(tài)的政治”的特征：對(duì)個(gè)人權(quán)勢(shì)的渴望超過(guò)了組織本身的目標(biāo)
l 即使這種不合理的目標(biāo)與組織的目標(biāo)背道而馳，它也可能出現(xiàn)
l “病態(tài)的政治”最惡劣的副作用：它使精簡(jiǎn)項(xiàng)目變得危險(xiǎn)
第十二章 數(shù)字人
度量
l 度量每個(gè)產(chǎn)品的規(guī)模
l 不要執(zhí)著于單位——在等待客觀度量的時(shí)候，先用你自己的主觀單位
l 從所有能得到的原始數(shù)據(jù)（可計(jì)算的軟件特征）自己構(gòu)造度量單位
l 從已經(jīng)完成的項(xiàng)目中收集原始數(shù)據(jù)，以推導(dǎo)出生產(chǎn)力趨向
l 不斷完善你的度量方程式，直到他的計(jì)算結(jié)果與原始數(shù)據(jù)庫(kù)中的項(xiàng)目工作量有最好的對(duì)應(yīng)關(guān)系
l 借助數(shù)據(jù)庫(kù)畫(huà)一條趨勢(shì)線，把預(yù)期工作量作為人造度量單位值的函數(shù)顯示出來(lái)
l 現(xiàn)在，針對(duì)每個(gè)要評(píng)估的項(xiàng)目，計(jì)算出人造度量單位值，并根據(jù)這個(gè)值在趨勢(shì)線上找到預(yù)期工作量值
l 用生產(chǎn)力趨勢(shì)周圍的干擾水平作為映射的公差指示
第十三章 QUICKERSTILL，再快一些
過(guò)程和過(guò)程改進(jìn)
l 好的過(guò)程和持續(xù)的過(guò)程改進(jìn)是絕好的目標(biāo)
l 它們也是非常自然的目標(biāo)：優(yōu)秀的技術(shù)工作者一定會(huì)關(guān)注它們，不管你是否告訴他們。
l 正式的過(guò)程改進(jìn)程序需要花錢(qián)、花時(shí)間；特定的過(guò)程改進(jìn)工作還會(huì)延緩項(xiàng)目進(jìn)度。盡管最終會(huì)體現(xiàn)出生產(chǎn)力上的收獲，他們也不可能抵消花在過(guò)程改進(jìn)上的時(shí)間
l 但是，項(xiàng)目有希望從單個(gè)的、正確選擇的方法改進(jìn)中得到足夠的收益，并贏回為這次改變付出的時(shí)間和金錢(qián)
l 在項(xiàng)目進(jìn)行的過(guò)程中，不要希望在超過(guò)一個(gè)方法的范圍內(nèi)實(shí)施改進(jìn)。多種技術(shù)的改進(jìn)程序（比如說(shuō)提高整整一個(gè)CMM等級(jí)）很可能讓項(xiàng)目比不實(shí)施這種程序完成得更晚
l 標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程的危險(xiǎn)就在于人們可能失去重要的走捷徑的機(jī)會(huì)
l 特別是對(duì)于人員超編的項(xiàng)目，標(biāo)準(zhǔn)過(guò)程看上去會(huì)很嚴(yán)謹(jǐn)，因?yàn)樗鼈冎圃斐隽俗銐虻墓ぷ鳎ㄓ杏玫暮蜔o(wú)用的），讓所有人都忙碌不停
第十四章 摩羅維亞的第一個(gè)程序員
改變完成工作的方式
l 如果不大幅度較少調(diào)試的時(shí)間，就沒(méi)辦法讓項(xiàng)目大幅度提前完成
l 高速完成的項(xiàng)目用在調(diào)試上的時(shí)間也成比例地少得多
l 高速完成的項(xiàng)目用在設(shè)計(jì)上的時(shí)間也成比例地多得多
如果你不關(guān)心別人，不照顧別人，就別想讓他們?yōu)槟阕鲆恍┎煌瑢こ５氖虑椤Ｈ绻屗麄兏淖儯捅仨毴チ私猓ú①澷p）他們的過(guò)去
第十五章 快點(diǎn)思考
壓力的效果
l 壓力之下的人無(wú)法更快地思考
l 增加加班時(shí)間只會(huì)降低生產(chǎn)力
l 短期的壓力乃至于加班可能是有用的策略，因?yàn)樗麄兡苁箚T工集中精力，并且讓他們感到工作的重要性。但是長(zhǎng)期的壓力肯定是錯(cuò)誤的
l 經(jīng)理之所以會(huì)施加那么多的壓力，也許是因?yàn)樗麄儾恢涝撟鍪裁矗蛘呤且驗(yàn)槠渌k法的困難而感到氣餒
l 最壞的猜測(cè)：使用壓力和加班的真正原因是為了在項(xiàng)目失敗的時(shí)候讓所有人看上去能好一點(diǎn)
第十六章 籌備夏季運(yùn)動(dòng)會(huì)
憤怒的經(jīng)理
l 管理中的憤怒和羞辱是會(huì)傳染的。如果高級(jí)管理者喜歡罵人，低級(jí)管理者也會(huì)有樣學(xué)樣（就想經(jīng)常被罵的小孩很容易變成罵人的父母）
l 管理中的辱罵常被認(rèn)為是一種刺激，可以讓員工提高效率。在“胡蘿卜加大棒”的管理策略中，辱罵是最常見(jiàn)的“大棒”。但是，哪有人被辱罵之后還能做得更好的？
l 如果經(jīng)理使用辱罵的方法來(lái)刺激員工，這就表現(xiàn)出經(jīng)理的無(wú)能，而不是員工的無(wú)能
含糊的規(guī)格文檔
l 規(guī)格文檔中的含糊標(biāo)志著不同的系統(tǒng)參與者之間存在著未解決的沖突
l 如果一分規(guī)格文檔不包含完整的輸入輸出列表，那么它就是毫無(wú)希望的：它根本就還沒(méi)開(kāi)始說(shuō)明任何東西
l 沒(méi)有人會(huì)告訴你一份規(guī)格文檔是不是糟糕。人們往往傾向于責(zé)備自己，而不是責(zé)備文檔
第十七章 解決沖突的專家
沖突
l 只要在開(kāi)發(fā)過(guò)程中有多個(gè)參與者，就一定會(huì)有沖突存在
l 創(chuàng)建、安裝系統(tǒng)的業(yè)務(wù)中特別容易出現(xiàn)沖突
l 絕大多數(shù)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)團(tuán)體都缺乏解決沖突的能力
l 沖突應(yīng)當(dāng)引起重視。沖突并不是缺乏職業(yè)道德的行為
l 應(yīng)當(dāng)提前聲明：所有人的‘贏’都是受重視的。確保每個(gè)級(jí)別的人都能贏
l 談判困難；調(diào)解容易
l 如果兩個(gè)人的利益是完全或者部分相斥的，預(yù)先做好安排，準(zhǔn)備好請(qǐng)雙方通過(guò)調(diào)解來(lái)解決沖突
l 記住：我們都站在同一邊；跟我們對(duì)立的，是我們要解決的問(wèn)題
第十八章 麥斯特羅·迪耶尼亞爾
催化劑的角色
l 有這樣一種催化劑式的人格。這樣的人會(huì)幫助團(tuán)隊(duì)成型并凝聚，保持團(tuán)隊(duì)的健康和生產(chǎn)力，從而對(duì)項(xiàng)目作出貢獻(xiàn)。就算“催化劑”別的什么事情都不干（其實(shí)，通常他們還會(huì)干很多別的事），這種催化劑的角色也是重要而有價(jià)值的。
l 調(diào)解是“催化劑”的一項(xiàng)特殊工作。調(diào)解是可以學(xué)的，而且只需要很小的投資就能學(xué)會(huì)
l 調(diào)節(jié)應(yīng)該從一個(gè)小小的儀式開(kāi)始。“我能幫你們調(diào)節(jié)一下嗎？”在解決沖突的時(shí)候，這是必要的第一個(gè)步驟。
間奏
人類的錯(cuò)誤
l 將你置于死地的，不是你不知道的東西……而正是你“知道”絕不會(huì)置你于死地的東西
第十九章 部分和整體
人員安排
l 在早期，人員超編會(huì)迫使項(xiàng)目跨過(guò)關(guān)鍵的設(shè)計(jì)階段（這是為了讓所有的人都有事可做）
l 如果在設(shè)計(jì)完成之前，工作先被分給了許多人，那么人與人之間、工作組之間的接口就會(huì)很復(fù)雜
l 這會(huì)使團(tuán)隊(duì)內(nèi)部耦合度提高，會(huì)議時(shí)間、重復(fù)勞動(dòng)和無(wú)效工作都會(huì)增加
l 理想的人員安排是這樣：在項(xiàng)目的大部分時(shí)間里由小型核心團(tuán)隊(duì)來(lái)做設(shè)計(jì)工作，在開(kāi)發(fā)的最后階段（時(shí)間安排的最后1/6）加入大量的人手
l 可怕的猜想：時(shí)間安排緊迫的項(xiàng)目，與時(shí)間安排比較合理的項(xiàng)目比起來(lái)，完成的時(shí)間反而會(huì)更長(zhǎng)。
第二十章 在典禮上
項(xiàng)目社會(huì)學(xué)
l 讓不必與會(huì)的人可以放心離開(kāi)，從而保持會(huì)議的精簡(jiǎn)。有一份公開(kāi)的議程并嚴(yán)格執(zhí)行，這是最簡(jiǎn)單的方法
l 項(xiàng)目需要儀式
l 用小小的儀式來(lái)時(shí)人們注意項(xiàng)目的目標(biāo)和理想狀態(tài)：小規(guī)模會(huì)議、零缺陷工作等等
l 采取行動(dòng)，防止人們隨意發(fā)怒。
l 記住：憤怒=恐懼。隨便對(duì)下級(jí)發(fā)怒的經(jīng)理一定是因?yàn)榭謶植艜?huì)這樣做的
l 意見(jiàn)：如果所有人都懂得“憤怒=恐懼”這個(gè)道理，就能明顯地看出發(fā)怒的人是在害怕。由于無(wú)法再隱瞞自己的恐懼，他也就不會(huì)再生氣了。（但這不能解決這些會(huì)生氣的人的問(wèn)題，但是肯定可以讓其他人好受一些。）
第二十一章 決戰(zhàn)開(kāi)始
“病態(tài)的政治”（舊話重提）
l 別想根治一個(gè)病態(tài)的人
l 不要浪費(fèi)時(shí)間，也不要因?yàn)閲L試治療上司的病態(tài)而是自己受到威脅
l 有時(shí)候，你唯一的選擇就是等待，等問(wèn)題自己解決，或者等一個(gè)讓你繼續(xù)前進(jìn)的機(jī)會(huì)。
l 奇跡是有可能發(fā)生的（但是千萬(wàn)別去指望它）
第二十二章 年度最熱的首募日
精兵簡(jiǎn)政
l 精兵簡(jiǎn)政是失敗的公司使用的辦法，它讓員工負(fù)擔(dān)失敗的責(zé)任
l 公司的目標(biāo)應(yīng)該正好相反：興旺而人性化。
l 當(dāng)你聽(tīng)到“精兵簡(jiǎn)政”這個(gè)詞的時(shí)候，請(qǐng)記住它的弦外之音：失敗和恐嚇
第二十三章 經(jīng)過(guò)里加回家
基本常識(shí)
l 項(xiàng)目既需要目標(biāo)，也需要計(jì)劃
l 而且這兩者應(yīng)該不同