項目經(jīng)理被問到最多的問題就是，“這個項目什么時候才能完成？”
被問的時候，可能項目才定下來，僅僅知道大概的功能模塊，非功能性需求還模糊不清，甚至團(tuán)隊成員都沒到位。但是上級、銷售、客戶急切地要知道，這個項目什么時候才能完成？
被問的時候，也可能項目已臨近結(jié)束，或者說臨近當(dāng)初計劃的交付日期。然而待完成的功能還有一堆，測試出來的bug有一大堆，客戶又提出了新的需求，團(tuán)隊正有人要離職 …。但是上級、銷售、客戶非常急切地要知道，這個項目到底什么時候才能完成？
這還不算糟糕。更頭疼的問題是：“再有三周，項目應(yīng)該完成了吧？”
因為后者根本不是問題，而是命令。項目經(jīng)理必須要能夠合理解釋為什么三周不能夠完成項目；或者說明在三周內(nèi)，能夠完成什么。
我們都用過MS Project， 但是那上面的漂亮表格對這樣的困境毫無幫助。相反，正是Project 中的甘特圖和日程表，埋下了陷阱。因為，在Project 中無法預(yù)估需要多少工作日才能完成模糊不清的需求，也無法體現(xiàn)實際情況發(fā)生變化后對進(jìn)度的影響。
當(dāng)我們討論進(jìn)度的時候，其實包含了兩個未知的變量。第一是完成需求所要的工作量，包括需求定義、開發(fā)內(nèi)容邊界；第二是團(tuán)隊的工作能力，包括成員的行業(yè)知識專業(yè)技能，成員之間、成員和外部的溝通能力，等等。
關(guān)鍵就在于，這兩項都是變量。如果任務(wù)是搬一千塊磚頭，每分鐘每人能搬10塊，那么結(jié)果是顯而易見的。
在敏捷開發(fā)中，采用相對估算和迭代求精的方法來處理項目進(jìn)度的問題。
首先是工作量。用估算代碼行數(shù)或者界面元素的方式，就像論斤賣書一樣，只適用于粗制濫造的軟件生產(chǎn)過程。用戶需要的并不是代碼或者按鈕，而是可靠易用的功能。
在敏捷開發(fā)方式中，先由用戶和設(shè)計人員粗略估計各個功能模塊的相對規(guī)模和難度，給出一定的分值。分值不代表具體人月，起相對比較的作用。例如有查詢、顯示、修改三個模塊，如果實現(xiàn)顯示模塊的工作量是10分，那么查詢模塊可能是15分，而修改為20分。
下一步，選擇一個工作量估分最低的模塊，例如這里是顯示模塊，然后進(jìn)一步考量其工作量。例如要準(zhǔn)備數(shù)據(jù)庫、設(shè)計界面、執(zhí)行查詢，顯示內(nèi)容等等。假設(shè)這輪估算得出此模塊需要10人天，從而得出單位分值對應(yīng)的人天為1；那么，整個項目就需要45人天。
這個估算建立在對項目的初步了解上，主要依賴項目經(jīng)理的經(jīng)驗。有偏差？沒關(guān)系。接下來通過迭代來求精。先來實現(xiàn)顯示模塊，如果事實上花費了12人天，那么根據(jù)比例關(guān)系，剩余內(nèi)容的估算大約就是42人天。
當(dāng)然，比例關(guān)系也不是一成不變的。隨著模塊的逐個完成，項目經(jīng)理對項目的認(rèn)識也在加深，他可以再調(diào)整剩余模塊的相對分值。
在實際操作中，項目經(jīng)理首先按照優(yōu)先級排列功能模塊。然后把高優(yōu)先級的模塊盡可能地細(xì)分，再選擇分值最小的模塊開始開發(fā)。統(tǒng)計總工作量時，按比例累加其他模塊的工作量，并加一定的調(diào)整系數(shù)，因為模塊的復(fù)雜度不是線性增長的。每次迭代開發(fā)完成后，逐步降低調(diào)整系數(shù)。通常4~5次迭代后，可以將調(diào)整系數(shù)歸零。
在上面的例子中，第一次估算的初步結(jié)果是45人天，因為完全是憑經(jīng)驗，因此要給較大的調(diào)整系數(shù)，比如說0.4，因此給出的估算工作量區(qū)間為[45*0.6,45*1.4],即27到63人天之間。為保險起見，項目經(jīng)理上報的工作量為70人天。
第二次估算，剩余內(nèi)容的初步估算為42，調(diào)整系數(shù)下降為0.3，因此給出估算區(qū)間為30到50人天之間。依此類推，通過不斷迭代，對剩余工作量的估算將越來越精確。
這樣估算的好處在哪里？
首先，工作量變量的很大一部分因素，存在于非功能需求，例如界面的美觀程度。而同一項目的不同模塊之間，非功能需求往往是一致的，相對估算法過濾了這一層復(fù)雜度。團(tuán)隊能力這一變量因素也是如此。當(dāng)然，隨著項目的進(jìn)展，成員的開發(fā)能力應(yīng)該有一定的上升，但隨著加班出差等因素，投入程度也可能下降，因而會相互抵消。總之在周期6個月以內(nèi)的項目中，很少出現(xiàn)團(tuán)隊工作能力戲劇性變化的情形。因此相對估算也過濾了這個復(fù)雜度。
其次，迭代求精的方式讓項目經(jīng)理對估算時間更有把握。最初出現(xiàn)偏差是必然的，但只要團(tuán)隊穩(wěn)定，沒有大的需求變動，估算范圍將迅速收縮。這比一次性報數(shù)更準(zhǔn)確。
它的額外好處是，敏捷開發(fā)是遵循優(yōu)先級的，即使對剩余時間（即低優(yōu)先級模塊的開發(fā)時間）的估算不十分準(zhǔn)確，影響也不是非常大。
對比一下甘特圖方式，在開發(fā)初期就要把各個模塊的開發(fā)時間估算出來以統(tǒng)計總量，這就是瀑布開發(fā)的模式。
進(jìn)度問題的另一方面，是項目經(jīng)理如何了解團(tuán)隊以及每個開發(fā)人員的開發(fā)速度。當(dāng)任務(wù)分配之后，項目經(jīng)理如何做到心中有數(shù)，估算任務(wù)實際完成時間。
敏捷開發(fā)過程中，由開發(fā)人員自己來估算完成該任務(wù)所需要的時間。當(dāng)然，每個人的能力不同；每個人的心態(tài)也不同，有的人保守，有的人樂觀。沒關(guān)系，還是靠迭代來逐步求精。
在每天的例會上，開發(fā)人員被要求對當(dāng)前任務(wù)的剩余開發(fā)時間做重估。不同于Project 統(tǒng)計每人每天在任務(wù)中花費了多少時間，敏捷方式只關(guān)心這項任務(wù)還需要多少時間去完成，直到歸零，然后再來統(tǒng)計實際的工作時間。
為什么？因為統(tǒng)計開發(fā)過程中的花費時間是毫無意義的。這和搬磚頭不同，也許昨天用了8個小時沒有一點進(jìn)展，今天一旦想通了就事半功倍。我們真正關(guān)心的，就是到底還需要多少時間來完成任務(wù)，而不是已經(jīng)花費掉不可恢復(fù)的時間成本。
在每天例會中，項目經(jīng)理需要注意時間曲線保持水平的成員，他是不是遇到瓶頸了，是否需求幫助？也要留意時間曲線下降幅度過大的成員，他發(fā)現(xiàn)了什么好的辦法，有沒有低估需求？這樣，項目經(jīng)理會更面向結(jié)果，只要按計劃保證質(zhì)量完成任務(wù)就行，成員到底花了多少時間是個人的事。傳統(tǒng)做法記錄每個人每天的工作內(nèi)容，第一是因繁瑣而失真。其次，一旦上級發(fā)現(xiàn)某人工作時間不夠（即便他完成了任務(wù)），忍不住會派新任務(wù)，從而造成越干活越多，反過來打擊程序員的積極性。
敏捷估算的關(guān)鍵之處，是把成員能力這個變量的估算，交給最合適的人去做，即程序員本人。然后通過比較歷次迭代時的預(yù)估和實際時間，給出校正系數(shù)，以避免程序員過于保守或過于樂觀。這肯定不是絕對準(zhǔn)確的，但效果往往比項目經(jīng)理自己拍腦袋估算，然后強(qiáng)行指定deadline 要好得多。
在敏捷開發(fā)中，做計劃比計劃本身更重要。項目經(jīng)理需要時刻向前考慮，考慮各種動態(tài)因素，而不是死報著計劃本身。在進(jìn)度估算的時候，項目經(jīng)理應(yīng)該在不同階段，根據(jù)實際情況，給出合乎情理的回答。
轉(zhuǎn)載自：http://yale.javaeye.com/blog/966689