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零庫(kù)存這個(gè)概念相信大家都不會(huì)陌生了，幾乎到處都能聽到這樣的呼聲，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)也在進(jìn)行這樣的改造，那什么是零庫(kù)存呢？我們先解釋一下零庫(kù)存的概念：
零庫(kù)存是一個(gè)特殊的庫(kù)存概念,它并不是儲(chǔ)存商品的數(shù)量真正為零,而是通過(guò)實(shí)施特定 庫(kù)存控制策略,實(shí)現(xiàn)庫(kù)存量的最小化.零庫(kù)存可以大幅度減少甚至免去倉(cāng)庫(kù)存貨的一系列問(wèn)題,如倉(cāng)庫(kù)建設(shè),管理費(fèi)用,存貨維護(hù),保管,裝卸,搬運(yùn)費(fèi)用,存貨占用流動(dòng)資金及庫(kù)存物的老化,損失,變質(zhì)等問(wèn)題.
從定義可以看出，這是使企業(yè)內(nèi)部庫(kù)存的物料和產(chǎn)品的量達(dá)到最少，從而減少相應(yīng)的開支和成本，使企業(yè)有更多的流動(dòng)資金可以進(jìn)行新的投資，而不至于將流動(dòng)資金積壓在倉(cāng)庫(kù)，增大企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。由這里看來(lái)，零庫(kù)存對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是十分必要的，但是零庫(kù)存真的適合每個(gè)公司嗎？我們仔細(xì)想想就可以知道這是不可能的。
我們舉Wal-Mart為例，它是全球最大的零售商，也是較早實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存的企業(yè)之一，它的零庫(kù)存管理是比較先進(jìn)的，當(dāng)然這里的零庫(kù)存管理還需要很強(qiáng)大的物流供應(yīng)鏈來(lái)支持，關(guān)于物流方面的問(wèn)題我們暫不討論。除去這些，其實(shí)它的零庫(kù)存的實(shí)質(zhì)是EDI支持的快速響應(yīng)系統(tǒng)和對(duì)上游廠商的“壓迫”。
1。EDI支持的信息化系統(tǒng)（WMS、BOM或者是MRP，not MRP II）下，企業(yè)對(duì)庫(kù)存產(chǎn)品的數(shù)量和品種都有很完整的數(shù)據(jù)，同時(shí)配有很好的DSS和統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，能很容易的得到消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，預(yù)測(cè)對(duì)某種產(chǎn)品的消費(fèi)高峰和低谷，在預(yù)測(cè)到貨物倉(cāng)儲(chǔ)量不足的情況下自動(dòng)通知倉(cāng)庫(kù)補(bǔ)貨。而倉(cāng)庫(kù)則通過(guò)和上游供應(yīng)商的EDI交換及時(shí)發(fā)出補(bǔ)倉(cāng)指令。
2。那么從這里開始其實(shí)就是對(duì)下游廠商的“壓迫”了，為什么能夠達(dá)到自身庫(kù)存少呢？因?yàn)閹?kù)存都在上游廠商和供應(yīng)商那里，不夠了就發(fā)出指令讓上游送貨，由于現(xiàn)在基本都是買方市場(chǎng)，因此供應(yīng)商大都是弱勢(shì)的，為了及時(shí)給這些渠道的大鱷們提供足夠的產(chǎn)品，只能在自己的倉(cāng)庫(kù)積壓產(chǎn)品。
而這樣勢(shì)必造成了供應(yīng)商大量流動(dòng)資金被積壓在倉(cāng)庫(kù)中，難以開展新的業(yè)務(wù)和活動(dòng)。怎么才能逃避這樣的局面，使更多流動(dòng)資金能盤活，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益呢？我認(rèn)為有下面幾點(diǎn)是可以嘗試的：
1。打造一體化EDI系統(tǒng)：從Wal Mart等下游企業(yè)零售商獲得產(chǎn)品消耗的數(shù)據(jù)，獲得對(duì)產(chǎn)品消耗趨勢(shì)的一種預(yù)測(cè)，從而更好的制定自己的生產(chǎn)和物料計(jì)劃，在高消耗季節(jié)前增加產(chǎn)能，而低消耗季節(jié)減少產(chǎn)能。當(dāng)然這里只是理想狀態(tài)，如果能將一個(gè)產(chǎn)品的整個(gè)供應(yīng)鏈都實(shí)現(xiàn)EDI系統(tǒng)的話，那當(dāng)然是最好的了，但由于零售商或者其他企業(yè)往往不愿意將自己的數(shù)據(jù)提供給其他廠商，那么在這個(gè)時(shí)候企業(yè)就需要有自己的市場(chǎng)分析和預(yù)測(cè)部門了，通過(guò)自己產(chǎn)品的以往出倉(cāng)數(shù)據(jù)和對(duì)顧客和市場(chǎng)的調(diào)查來(lái)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)。
2。對(duì)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)有效的信息化系統(tǒng)，例如實(shí)現(xiàn)ERP（廣義上的ERP，包括MRP－II和MRP以及BOM、WMS、DSS等系統(tǒng)）和KM，最好能在一段時(shí)間（2－4年）對(duì)生產(chǎn)也業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新分析和評(píng)估，有需要的話就要實(shí)施BPR（企業(yè)流程重組），然后重組新的ERP系統(tǒng)。這樣做是讓企業(yè)運(yùn)行效率一直保持比較高的水平，同時(shí)維持核心競(jìng)爭(zhēng)力以及最低的運(yùn)營(yíng)成本。
3。產(chǎn)品生產(chǎn)部門實(shí)現(xiàn)JIT，這樣就能最大程度上的減少成品的庫(kù)存和部分物料的庫(kù)存。直接減少流動(dòng)資金的積壓和提高產(chǎn)能。
4。通過(guò)談判和協(xié)議“壓迫”自己的下游廠家和相對(duì)弱勢(shì)的廠家，從而達(dá)到將部分物料保存在別人的倉(cāng)庫(kù)的目的，減少自己倉(cāng)庫(kù)的存儲(chǔ)量。
這是本人對(duì)應(yīng)付大企業(yè)零庫(kù)存策略的一些看法，大家有什么意見可以在這個(gè)博客跟我討論，也可以發(fā)信給我 chenpengyi@gmail.com。寫的比較倉(cāng)促，以后會(huì)修改。
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