在任正非眼中，華為是“三高”企業：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。其實，華為給員工的不僅有高工資，還有股權和其它待遇。
應屆畢業生報到時的路費和行李托運費等可以享受實報實銷：從學校所在地到深圳的單程火車硬臥車票、市內交通費（不超過100元）、行李托運費（不超過200元）、體檢費（不超過150元）。上述費用所有票據在報到后的新員工培訓期間統一收取、報銷，并在報到的當月隨工資發放。
新員工正式上崗前的內部培訓期間，工資、福利照發不誤。新員工的工資開支，長年設置的負責培訓的一批員工、干部的費用開支，各種培訓費用支出、培訓場所的建設、維護等等都是大筆開支。把一名剛出校門的大學生培養成可以在市場、研發上獨當一面的成熟員工，華為投入了大量資金。
如果你持有內部股票，你還可以很容易地套現，拿走一大筆現金。1997年底，開發部副經理張××得到了8萬股（每股1元）配股。當年華為是在10月1日開始配股的，凡是10月1日以后去的算是新員工，必須到第二年的10月1日才能分配內部股。而比他早去1個月，在9月進入華為的員工則參與了配股。他在華為工作了4年，就因為晚報到了幾天，就比其他同事少收入了近30萬。雖然這是公司的規定，但仍讓不少事先不清楚的員工倍感遺憾。該員工2002年1月辭職的時候，華為的配股已經變成期權了，當時他的配股是按照一股2.6元人民幣套現的。張××當初從原來的國營單位辭職，辦理調動手續的時候，遇到了各種各樣的刁難。他在原單位的工資是800元，先被扣了當年的獎金，又被索賠1萬元。他找了很多領導求情，送禮又花費了幾千塊，才辦好了辭職手續。而當他從華為辭職的時候，根本不用自己去跑，公司專門有一名人員給他辦理完了所有的辭職手續。當他接過那一大筆沉甸甸的現金，才突然發覺這一次辭職是一個極大的錯誤。“華為真地很夠意思。”這名員工說，“看來有的資本家還是很好的嘛！”。另一位辭職的華為人說：“華為對技術開發人員的確很夠意思，像我1995年剛進公司的時候，他們就開出了6500元的月薪，后來慢慢長到了一萬二，加上其它的補助，拿到手上的數字還要高一些。”這位工程師在辦好一切辭職手續后，意外地發現自己還拿到了一大筆年終分紅，吃驚與意外之余說：“我幾乎都有點后悔離開華為了。”
華為在市場費用上“敢于花錢”是出了名的。華為員工的收入一流，費用開支同樣也是一流的：所謂“出差要住星級酒店，參展要在國際展廳，捐款要有轟動效應，市場要搶最大份額”。公司曾經提出：“不敢花錢的干部不是好干部，花不了的要扣工資”，“省錢的不是好干部”等等理念，鼓勵員工在該花錢的時候一定要舍得花錢，對重點客戶的投入不惜血本。1996年，華為在開發上投入了1億多元人民幣資金，年終結算后發現，開發部節約下來幾千萬。任正非知道后說了一句話：“不許留下，全部用完！”開發部最后只得將開發設備全部更新了一遍，換成了最好的。
“把客戶震撼，把合同給我”
任正非在《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》（華為的冬天之二）一文中講了一個故事：“這次我們在發展過程中，在上海要建一個房子，市場部是少數派，據理力爭，最后把我們多數派說服了，修了一個美國AMBOY公司設計的上海研究所的基地，當然也包括市場部的辦公機構和展廳。這里面有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長，我看里面可以起降五臺直升飛機了，可以在房子里面進行飛行表演了。市場部說五年以后要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。”
關于華為的工資、著名臺企富士康的工資以及人力資源政策等等：
華為的狼文化以及人力資源政策、以及該政策與廣東臺資工廠“嚴格控制人力成本”的對比：
令人仰慕的國內企業!其做法給我諸多啟發，尤其是其奉行的‘狼群文化’。
1、提到‘狼文化’，不得不提到同在深圳的中興通訊的‘牛文化’。據我所知，當年中興通訊已經與國外客戶簽訂協議，客戶要到中興通訊來看一看設備，到機場的時候，華為的市場人員先冒充中興的接待人員，將車徑直開到了華為廠區。中興的接待人員還懶洋洋的在那看報紙呢。客戶當然買了華為的設備。這件事讓中興的候老板大為光火。
2、另外，在華為，銷售人員與技術人員是輪崗的，搞幾年技術開發后必然會把你放到市場第一線，從市場上撤回來的人又回去搞R&D.3。提到華為廠區(在深圳阪田)，不得不提到與其僅一路之隔的臺灣鴻海在深圳的工廠富士康集團。郭臺銘將整個龍華工業園變成保稅區，將海關與監察武警請到了工廠門口，通關速度大大加快。就是憑借‘交貨迅捷’這一條，就從臺灣廣達集團昆山工廠搶了不少戴爾的notebook的訂單過來。事實上，郭臺銘在被人稱為‘臺灣電子新貴’，好像還掛了個‘首富’的頭銜。
3、為人所詬病的是富士康的人力資源政策，事實上這是臺資企業的通病。資方這一邊是叫作‘嚴格控制成本’，勞方這一邊表現為比較低或者非常低、超低的工資水平。這一點其實在人力資源市場上可以表現出來，好的人才、優秀的人才都往有歐美背景的公司或國有銀行里面擠，或者是往華為這樣的公司里面擠。比較少聽人說往臺資企業跑的。
不同的文化導致不同的政策。臺資企業的口碑不好，人人只不過是個’過客‘，學了東西就走，所以流動率特別高。華為將’人‘當成企業的一部分，人有歸屬感，待遇好，干事非常賣命。試舉例；華為的當年的工資、獎金該給就給，一分不少，富士康上年的獎金分三次在本年農歷春節、端午、中秋發放。春節后開工，郭臺銘喜歡4萬員工齊聚運動場搞‘摸獎’積聚人氣、鼓舞士氣，從數萬人中抽獎抽出‘萬元獎’，2004年甚至派出了鴻海在臺灣的股票作為獎品。結果富士康廠區焰火紛飛，人聲鼎沸，一路之隔的華為廠區運動場一片寂靜、只有研發大樓的燈亮著，非常冷清。但是，我只聽說員工往華為跑的，還沒聽說從華為往富士康跑的。
其實在臺資企業來說，郭老板的鴻海和施老板旗下的Acer的文化都算是好的了，一些小臺資廠、到大陸來創業的臺灣人的公司，表現為對產業工人赤裸裸的剝削和壓榨。君不知，在東莞建新工廠oem續上文。在建新的東莞工廠生產出來的DVD光驅，每個分攤上去的人工成本不到0.19元人民幣。本論壇里面某些網友對我發表關于所謂剝削以及對臺灣的企業人不友好的言論相當反感，本人來此論壇的目的也不在于爭斗，這些點到為止。我們談企業以及企業文化、談競爭力。
雖然臺、韓資、以及部分內資企業在’人‘這方面的考慮主要是從’成本控制‘這方面的角度出發的，但是臺資廠仍然取得了巨大的成功，尤其是在電子業攻城略地，成績斐然，好多廠代工做的久了，自然會考慮推出自己的品牌，BenQ的李老板和Acer的施老板就在歐洲比較風光啊，敢與日本人、韓國人一爭高下。
為什么現在從’成本控制‘‘控制人的成本’這個角度出發的思路還能夠取得成功呢，論及此時我們不得不考慮宏觀大環境了，51job的老板就說；現在中國是人找工作，不是工作找人，所以他把跨國大公司的副總裁職位都辭了，跑到中國來創業，從人力資源這一塊開始做起搞網站。在東莞的產業工人，我們不談養老、醫療、工商保險，先談底薪也就300元至500元，工廠管理層稍高一些些政府勞動監察部門屬于‘既得利益者’，懶得管。反正你不做總有人做。(關于東莞、關于珠三角的‘來料加工’‘進料加工’體系、關于珠三角的地下錢莊體系，以及這些體系的直接受益者投資方、珠江西岸戶籍為本地籍的原住民、本地政府這三方，以后有機會再寫。如果你覺得如果你覺得南遷的外省籍人員有受益的話，那只不過是’就業問題‘。公司高級管理層受益最大，越往下越慘。跑題太遠了，以后有機會再寫)
華為在’人‘這方面從’激勵人‘的角度出發，也取得了非常巨大成功，能到美國去干Cisco。這點廢話少說了。
截然相反的兩個角度，在當前的中國都能取得成功，這說明什么呢，這能夠給我們什么啟示。
以上四段是從‘企業’的角度出發的。其實我們還應該從我們個人角度來出發。我迷迷糊糊打工這些年，居然得出如下結論，連自己都感到驚奇；連我自己都感到吃驚的結論1。要么你能夠混到最好是世界大企/國內名企的C*O，總之是那個相當高層的位置，并且能夠hold for quite a long time；這需要勤奮進取，日日操心，2、要么你自己開創一門事業，并在你的努力之下逐漸發展壯大，有share那是最好的事情，并且為你的事業日日操心，3、做不到上述兩點或無條件做到上述兩點，則贄伏于某地，或讀書，或猛干工作，積累經驗、人脈、資本，等等，時機成熟時破繭而出要么選一要么選二，其實大企名企C*O也就那么幾個有限的位置，一群人爭破了頭，選2是明智選擇啊，尤其是年輕人，輸得起，為什么不選2呢。
4、如果上述1、2都不行，則最后值得推薦得一條是為國家打工，尤其是有油水的國家部門。譬如國有銀行、金融單位、較長時間內處于壟斷地位的企事業單位，譬如公務員，譬如專門負責給香港供水的東江水庫，譬如番禺區的國土資源管理局，等等。現在的農村青年，為爭取服務軍隊的名額也是擠破了頭，從軍比在珠三角工廠打工要強百倍。所以我從不懷疑國家搞得定臺灣這件事，有這樣的’忠于黨、忠于人民‘的軍隊，大把的人等著機會立功然后升官發財，尤其是農村背景的軍人。
5、無資本無條件者，開個小店好了，自己做主，感覺其實也不一樣。(轉貼)
新人發問：
本人應聘的是軟件研發
1.新去華為的人都要接收培訓,培訓之后是否一定會按照簽約承諾的那樣從事研發.
2.對華為的了解,多來自 "走出華為 "那本書,據書上說,華為的新人從最基層的地方開始學,華為也會手把手的交,因此華為對于大學畢業生來說是一個很好的學習鍛煉的場所,這種說法是否真實.
3.看過關于華為的很多文章,覺得寫文章的都很牛動不動,就3年賺了四十幾萬,或者說新人一年都加起來也都能賺10萬,因此說華為的文化里就有高薪華為的說法,這是真的么?
4.據"走出華為" 中提到公司對夫妻雙方是否同在華為也要過問,有更甚者,后面加上括號說"含同居",請問這些屬實么?
5.請預測一下,如果深圳華為總部突然涌進2000新人,華為周圍住房能否容納的下.
6.深圳華為周圍的體育設施是否比較完善,比如本人喜歡游泳,打羽毛球(有稍微正規場地),大乒乓球啦等等,這些設施距離華為公司遠近程度如何,價錢如何.
請哪位前輩多多賜教
前輩回答：
1.是
2.即使你有一些工作經驗，到華為不一定有用，很多事情要重頭學．
３.高薪是以前的說法，現在是和同行業企業持平／
４.問了，你可以不說／
５.農民房很多
６.會所有，但是人也比較多／如樓上所說多加班，少享樂
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產，我們怎
么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許我們的災難。泰坦
尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，
我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人
太少，也許就快來臨了，居安思危，不是危言聳聽。
我到德國考察時，看到第二次世界大戰后德國恢復得這么快，當時很感動。他們當時的工
人團結起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經濟建設，所以戰后德國經濟增長很快
。如果華為公司真的危機到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子
，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險
了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來。或者銷售增長，將被迫裁掉的人請
回來。這算不了什么危機。如果兩者同進進行，都不能挽救公司，想過沒有？
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機
感。也許是這樣才存活了十年。我們大家一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久
一些。失敗這一天是一定會來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律
。
目前情況下，我認為我們公司從上到下，還沒有真正認識到危機，那么當危機來臨的時刻
，我們可能是措手不及的。我們是不是已經麻木，是不是頭腦里有危機這根弦了，是不是
已經沒有自我批判能力或者已經很少了。 那么，如果四面出現危機時，那我們可能是沒有
辦法了。那我們只能說“你們別罷工了，我們本來就準備不上班了，快關了機器，還能省
點電。”如果我們現在不能研究出現危機時的應對方法和措施來，我們就不可能持續活下
去。
這三年來的管理要點講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此
一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然，這不僅僅
是當前財務指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。企業不是要大，也不是要
強，短時間的強，而是要有持續活下去的能力與適應力。我們有一位員工寫了一篇文章《
還能改進嗎？還能改進嗎？》只有不斷改進，我們才有希望。但是華為公司有多少員工在
本職崗位上在改進，有多少人在研究還能再改進。我們的干部述職報告所有指標都是人均
效益指標。人均改進。我們的干部述職報告所有指標都是人均效益指標。人均效益指標降
低了，我們就堅定不移了降工資。如果你連降工資都不能接受，我認為你就有必要再留在
華為公司奮斗了。一個部門領導沒有犯過什么錯誤，但人均效益沒有增長，他應下臺了。
另一個部門的領導犯過一些錯誤，當然不是品德錯誤，是大膽工作，大膽承擔責任，缺經
驗而產生的錯誤，而人均效益增長，他應受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過的，錯
了以后又及時改正了，他應受到提拔。各級干部部門，要防止明哲保身干部被晉升。在一
個系統中，人均效益的指標連續不增長，那么主要部門領導與干部部門的人，應全部集體
辭職。因為，人是他們選的，您選了些什么人。
在當前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能要出現的危機。大家知道，有個世
界上第一流的公司，確實了不起，但去年說下來就來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了
。當然，他們有很好的基礎研究，有良好的技術儲備，他們還能東山再起。最多這兩年衰
退一下，過兩年會世界領先。而華為有什么呢？我們沒有人家雄厚的基礎，如果華為再沒
有良好的管理，那么真正的崩潰后，將來就會一無所有，再也不能復活。
華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了，但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開
對危機的討論，討論華為有什么危機，你的部門有什么危機，你的科室有什么危機，你的
流程的那一點有什么危機。還能改進嗎？還能改進嗎？還能提高 人均效益嗎？如果討論清
楚了，那我們可能就不死，就延續了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一
些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進，如果改進一點，我們就前進了。
一、均衡發展，就是抓短的一塊木板
我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加百分之十
五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度，一年還不
止只百分之十五吧我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可
能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在
管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導
都要抓薄弱環節。要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體系的建
設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。為什么
要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨系統、中央收發系統、
出納系統、訂單系統……等很多系統，這些產不被重視的系統就是短木板，前面干得再好
，后面發不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統一的價值評價體系，統一的
考評體系，才能使人員在內部流動的平衡成為可能。比如有人說我搞研發創新很厲害，但
創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視
營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都很重要的。對研發相對來說，同等級別的一個
工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售后服務體系不給認同
，那么這體系就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組
織。因為他飛過去修機器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把
工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，我們要強調均衡發
展，不能老是強調某一面。比如，我們公司老發錯貨，發到國外的貨又發回來了，發錯貨
運費、貨款利息不也要計成本嗎？因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木
板變成長木板，桶裝水才會更多。
我們這幾年來研究了很多產品，但IBM還有許多西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪
費很大，因為我們研究了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體系
的建設，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強
調公司整體核心競爭力的提升。
二、對事負責制，與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系
為什么我們要強調以流程型和時效為主導的體系呢 ？現在流程上運用的干部，他們還習慣
于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓
它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責
制，它是收斂的。我們要減化不必要的確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環
節，否則公司怎么能高效運行呢？現在我們機關有相當的部門，以及相當的編制，在制造
垃圾，然后這些垃圾又進入分撿、清理，制造一些人的工作機會。制造這些復雜的文件，
搞了一些復雜的程序，以及不必要的報表、文件，來養活一些不必要養活的機關干部。機
關干部是不能產生增值行為的。我們一要在監控有效的條件下，盡力精簡機關。秘書有權
對例行的管理工作進行處理，經理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處
理。例行越多，經理就越少，成本就越低。一定要減少編制，我們的機關編制是過于龐大
的。在同等條件下，機關干部是越少越好，當然不能少的一個也沒有。因此我們下堅定不
移地要把一部分機關干部派到直接生產增值的崗位上去。機關的考評，應由直接服務部門
進行打分，它要與機關的工資、獎金的組織得分掛勾。這也是客戶導向，內部客戶也是客
戶。
市場部機關是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個
報表，明天要那個報表，這是無能的機關干部。辦事處每一個月把所有數據填一個表，放
到數據庫里，機關要數據就到數據庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數
據庫小組，所有數據只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機關打分，你
們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務
于你，使你作戰有力。龐大的機關一定要消腫。在這個變革過程中，會觸及到許多人的利
益，也會碰到許多矛盾，領導干部要起模范作用。要有人敢于承擔責任，不敢承擔責任的
人就不能當干部。當工程師也很光榮嘛。
在本職工作中，我們一定要敢于負責任，使流程速度加快。對明哲保身的人一要清除。華
為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡
是要保自己利益的人，要免除他的職務，他已經是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果
沒有改進行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進的，是不是可以就地免除他的
職務。他的部門的人均效益不提高，他這個科長就不能當了
港灣，華為的死敵。
為什么說港灣是華為的死敵而不是敵人呢？是因為華為的銷售在競爭中輸給中興、CISCO可以原諒，但輸給港灣就要受到降薪、調離的處罰，由此可見華為人是多么的憎恨他、懼怕他，很多歷史原因造成了現在的局面。成為中國本土通信業老大的死敵是可怕的，寧可不掙錢也不能讓港灣中標，港灣就在這么一個陰影下艱難生存，近期爆出了西門子有意收購港灣、華為控訴港灣的傳聞，使我感覺到局勢在巨變，港灣在走一步好棋，而幕后一個龐大勢力正在逐步行成，中國通信業的競爭不可避免的更加激烈。
先說港灣為什么是走了一步好棋。作為龍頭老大的華為敵人，港灣每做一單都要付出巨大的努力，主要是來源于華為的打壓，隨著華為的更加壯大、港灣各種通信產品不斷推出，其在運營商方面的MSTP、NGN產品直接和華為交火，兩家公司展開了全面的競爭和沖突，港灣基本上是負多勝少，人員流動也比較大，盡管港灣學習了華為眾多市場策略，但畢竟影響力、人數都遠不及華為，代理商也不是很多，這就造成了港灣很多項目是低利潤成交，這種低利潤對于一個成立不久的公司來說無疑壓力是巨大的，現在的港灣多是靠風險投資及銀行貸款來支撐，可以說處在一個嚴峻時期，如果沒有大量的市場訂單，港灣恐難支撐龐大的產品研發、生產線，出現資金鏈的斷裂后果可想而知。港灣當然知道這一切，于是開始尋找其他途徑以求發展。避開華為是最好的辦法，怎樣才能即避開華為又能迅速發展呢？唯有“借尸還魂”
“借尸還魂”這就是港灣的計策，一舉兩得，首先能夠借助西門子這顆大樹，資金是不用擔心的，其次整個公司可能不再叫港灣，李毅男也有可能退隱，那么港灣就不再是華為的死敵，僅僅是敵人而已，華為在市場攻關的時候不會再專門針對港灣，這就會給他比較不錯的市場競爭空間和充分的喘息機會，在3G、IPTV、MSTP等采購來臨時能夠大展拳腳，有了西門子的市場人員再加上自身的力量，占有一定的市場份額將不是什么難事。盡管港灣不存在了，但一個擁有堅強后盾的新港灣卻誕生了。
說到這里就一定要講一下德國西門子在中國的發展戰略，這里不僅市場潛力巨大，同時有著大量物美價廉的技術人員。隨著08奧運來臨、中國經濟飛速發展，中國有太多理由成為世界的又一經濟核心領域。未來幾年中國將是西門子重點開發的地域，
很多朋友都知道西門子不斷裁員，這并不是西門子效益不好需要用裁員來解決問題，而是西門子發現了更好的人力資源，那就是中國的人力資源，西門子在國內裁員10000人，他就會在中國招聘5000人甚至更多，想象一下德國人的成本要抵上幾個中國人啊。全球40多萬的員工，德國有20多萬，如果德國變成僅有10萬員工，另外10萬在中國，那會為西門子節約多少成本呢。西門子雇用著名咨詢公司麥肯錫為其進行調查，調查結果是德國裁員10%那么會節約30%的成本，所以西門子大刀一揮開始裁員。西門子的員工恨透了麥肯錫，其實上述結果是西門子得出的，只是用麥肯錫的口說出來而已。“借刀殺人”這招用的太好了，西門子屢試不爽，為了將移動部門裁員，他直接將移動部門賣給了臺灣明基，臺灣明基一上臺就開始大量裁員，這些員工將怨氣發到了明基身上，而沒有西門子什么事情了，兩次使用“借刀殺人”招術的成功讓我不得不佩服德國人的計謀，西門子是聰明的。
西門子的裁員是為了更好的招人，在中國設立研發中心，大量招聘員工，一個中國的西門子王國正逐步建成。但是西門子在某些技術領域并不是很強甚至有許多空白，收購港灣將會為西門子填補這些不足，使其產品線更加完善，再加上港灣現成的市場人員，兩者互補，何樂而不為呢？如果吞并成功，一個空前規模的中西結合公司就會出現。有了德國人做事的嚴謹、中國人的儒家思想、先進的歐美產品、后起之秀的中國研發力量，這樣的公司將會是超可怕的。全面抗衡華為、中興的實力已經具備了。在你們不斷發展海外市場的時候，根據地又要面臨巨大考驗了。
CISCO盡管還占據著中國數通產品的最大份額，但是對華為已經夠不成什么威脅了，用不了多久CISCO就會成為另一個Juniper。國內的用戶只有在高端產品上采用CISCO的產品，而中低端可以放心使用華為的產品，從市場上看也是這樣的，CISCO公司不可能像華為在每個省份都設立分公司，也不可能有上千人員的銷售隊伍，再加上代理商的紛紛倒戈，美國人是不會放下面子搞人海戰術的，所以敗局已定。
再看上海貝爾-阿爾卡特、朗訊、北電、愛立信等公司，除貝爾在中國有加大力度開發的趨勢以外其他公司都得過且過，這也可以理解，人家本來就是看中的全球市場，中國只不過是其中很小一部分而已，不重視也是理所當然。所以這些公司對我們國內的華為、中興來說都無所謂，無需懼怕。所以我認為他們最大的對手是西門子。
華為控訴港灣侵犯知識產權，就是不愿意看到港灣成好事，但他們是否看到背后的黃雀西門子就不得而知了。
中國的通信業大力發展就在這20年之間，可是成功的卻少之又少，曾經的“巨大中華”華為、中興扶搖直上，大唐在等待3G的救援，巨龍逐步消失在人們的視線，其他新老公司基本上都是在茍延殘喘，UT算上半個中國的公司，他在小靈通降溫后影響力也逐步退卻，IPTV、MSTP、NGN、3G等新產品還有待中國大形式的發展。國內的這些公司有競爭力、發展起來的也就數港灣了，無奈市場的疲軟導致港灣面臨著夭折的地步，為救港灣就必需走合并這條路，而且我希望李毅男能退居幕后，畢竟從中復雜情況和李毅男有最大關系，如果他是一個英雄就應該放棄短暫的功名，打敗對手才是硬道理。
不知道華為會怎么面對這個新的競爭對手，華為做事一向低調，在電視上我們很少看到華為的高層，他不會像UT出現在年度人物上，也沒有像中興那樣大肆廣告宣傳自己，只是默默的耕耘著。給人感覺華為是一個務實、努力拼搏的公司，以我看華為隱藏的很深，中了那句話“廣積糧、緩稱王”；這才是做大事的人。
華為在面對這樣一個中西合并的競爭對手僅僅靠人海戰術是不行的，低價格也不是一個好的辦法，難題擺在了華為面前，我想過程會是及其慘烈而有趣的，看我帖子的朋友們也許你們就會在這場競爭中角逐，讓我們拭目以待看這場大戰誰才是勝者？