在任正非眼中，華為是“三高”企業：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。其實，華為給員工的不僅有高工資，還有股權和其它待遇。
應屆畢業生報到時的路費和行李托運費等可以享受實報實銷：從學校所在地到深圳的單程火車硬臥車票、市內交通費（不超過100元）、行李托運費（不超過200元）、體檢費（不超過150元）。上述費用所有票據在報到后的新員工培訓期間統一收取、報銷，并在報到的當月隨工資發放。
新員工正式上崗前的內部培訓期間，工資、福利照發不誤。新員工的工資開支，長年設置的負責培訓的一批員工、干部的費用開支，各種培訓費用支出、培訓場所的建設、維護等等都是大筆開支。把一名剛出校門的大學生培養成可以在市場、研發上獨當一面的成熟員工，華為投入了大量資金。
如果你持有內部股票，你還可以很容易地套現，拿走一大筆現金。1997年底，開發部副經理張××得到了8萬股（每股1元）配股。當年華為是在10月1日開始配股的，凡是10月1日以后去的算是新員工，必須到第二年的10月1日才能分配內部股。而比他早去1個月，在9月進入華為的員工則參與了配股。他在華為工作了4年，就因為晚報到了幾天，就比其他同事少收入了近30萬。雖然這是公司的規定，但仍讓不少事先不清楚的員工倍感遺憾。該員工2002年1月辭職的時候，華為的配股已經變成期權了，當時他的配股是按照一股2.6元人民幣套現的。張××當初從原來的國營單位辭職，辦理調動手續的時候，遇到了各種各樣的刁難。他在原單位的工資是800元，先被扣了當年的獎金，又被索賠1萬元。他找了很多領導求情，送禮又花費了幾千塊，才辦好了辭職手續。而當他從華為辭職的時候，根本不用自己去跑，公司專門有一名人員給他辦理完了所有的辭職手續。當他接過那一大筆沉甸甸的現金，才突然發覺這一次辭職是一個極大的錯誤。“華為真地很夠意思。”這名員工說，“看來有的資本家還是很好的嘛！”。另一位辭職的華為人說：“華為對技術開發人員的確很夠意思，像我1995年剛進公司的時候，他們就開出了6500元的月薪，后來慢慢長到了一萬二，加上其它的補助，拿到手上的數字還要高一些。”這位工程師在辦好一切辭職手續后，意外地發現自己還拿到了一大筆年終分紅，吃驚與意外之余說：“我幾乎都有點后悔離開華為了。”
華為在市場費用上“敢于花錢”是出了名的。華為員工的收入一流，費用開支同樣也是一流的：所謂“出差要住星級酒店，參展要在國際展廳，捐款要有轟動效應，市場要搶最大份額”。公司曾經提出：“不敢花錢的干部不是好干部，花不了的要扣工資”，“省錢的不是好干部”等等理念，鼓勵員工在該花錢的時候一定要舍得花錢，對重點客戶的投入不惜血本。1996年，華為在開發上投入了1億多元人民幣資金，年終結算后發現，開發部節約下來幾千萬。任正非知道后說了一句話：“不許留下，全部用完！”開發部最后只得將開發設備全部更新了一遍，換成了最好的。
“把客戶震撼，把合同給我”
任正非在《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》（華為的冬天之二）一文中講了一個故事：“這次我們在發展過程中，在上海要建一個房子，市場部是少數派，據理力爭，最后把我們多數派說服了，修了一個美國AMBOY公司設計的上海研究所的基地，當然也包括市場部的辦公機構和展廳。這里面有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長，我看里面可以起降五臺直升飛機了，可以在房子里面進行飛行表演了。市場部說五年以后要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。”
關于華為的工資、著名臺企富士康的工資以及人力資源政策等等：
華為的狼文化以及人力資源政策、以及該政策與廣東臺資工廠“嚴格控制人力成本”的對比：
令人仰慕的國內企業!其做法給我諸多啟發，尤其是其奉行的‘狼群文化’。
1、提到‘狼文化’，不得不提到同在深圳的中興通訊的‘牛文化’。據我所知，當年中興通訊已經與國外客戶簽訂協議，客戶要到中興通訊來看一看設備，到機場的時候，華為的市場人員先冒充中興的接待人員，將車徑直開到了華為廠區。中興的接待人員還懶洋洋的在那看報紙呢。客戶當然買了華為的設備。這件事讓中興的候老板大為光火。
2、另外，在華為，銷售人員與技術人員是輪崗的，搞幾年技術開發后必然會把你放到市場第一線，從市場上撤回來的人又回去搞R&D.3。提到華為廠區(在深圳阪田)，不得不提到與其僅一路之隔的臺灣鴻海在深圳的工廠富士康集團。郭臺銘將整個龍華工業園變成保稅區，將海關與監察武警請到了工廠門口，通關速度大大加快。就是憑借‘交貨迅捷’這一條，就從臺灣廣達集團昆山工廠搶了不少戴爾的notebook的訂單過來。事實上，郭臺銘在被人稱為‘臺灣電子新貴’，好像還掛了個‘首富’的頭銜。
3、為人所詬病的是富士康的人力資源政策，事實上這是臺資企業的通病。資方這一邊是叫作‘嚴格控制成本’，勞方這一邊表現為比較低或者非常低、超低的工資水平。這一點其實在人力資源市場上可以表現出來，好的人才、優秀的人才都往有歐美背景的公司或國有銀行里面擠，或者是往華為這樣的公司里面擠。比較少聽人說往臺資企業跑的。
不同的文化導致不同的政策。臺資企業的口碑不好，人人只不過是個’過客‘，學了東西就走，所以流動率特別高。華為將’人‘當成企業的一部分，人有歸屬感，待遇好，干事非常賣命。試舉例；華為的當年的工資、獎金該給就給，一分不少，富士康上年的獎金分三次在本年農歷春節、端午、中秋發放。春節后開工，郭臺銘喜歡4萬員工齊聚運動場搞‘摸獎’積聚人氣、鼓舞士氣，從數萬人中抽獎抽出‘萬元獎’，2004年甚至派出了鴻海在臺灣的股票作為獎品。結果富士康廠區焰火紛飛，人聲鼎沸，一路之隔的華為廠區運動場一片寂靜、只有研發大樓的燈亮著，非常冷清。但是，我只聽說員工往華為跑的，還沒聽說從華為往富士康跑的。
其實在臺資企業來說，郭老板的鴻海和施老板旗下的Acer的文化都算是好的了，一些小臺資廠、到大陸來創業的臺灣人的公司，表現為對產業工人赤裸裸的剝削和壓榨。君不知，在東莞建新工廠oem續上文。在建新的東莞工廠生產出來的DVD光驅，每個分攤上去的人工成本不到0.19元人民幣。本論壇里面某些網友對我發表關于所謂剝削以及對臺灣的企業人不友好的言論相當反感，本人來此論壇的目的也不在于爭斗，這些點到為止。我們談企業以及企業文化、談競爭力。
雖然臺、韓資、以及部分內資企業在’人‘這方面的考慮主要是從’成本控制‘這方面的角度出發的，但是臺資廠仍然取得了巨大的成功，尤其是在電子業攻城略地，成績斐然，好多廠代工做的久了，自然會考慮推出自己的品牌，BenQ的李老板和Acer的施老板就在歐洲比較風光啊，敢與日本人、韓國人一爭高下。
為什么現在從’成本控制‘‘控制人的成本’這個角度出發的思路還能夠取得成功呢，論及此時我們不得不考慮宏觀大環境了，51job的老板就說；現在中國是人找工作，不是工作找人，所以他把跨國大公司的副總裁職位都辭了，跑到中國來創業，從人力資源這一塊開始做起搞網站。在東莞的產業工人，我們不談養老、醫療、工商保險，先談底薪也就300元至500元，工廠管理層稍高一些些政府勞動監察部門屬于‘既得利益者’，懶得管。反正你不做總有人做。(關于東莞、關于珠三角的‘來料加工’‘進料加工’體系、關于珠三角的地下錢莊體系，以及這些體系的直接受益者投資方、珠江西岸戶籍為本地籍的原住民、本地政府這三方，以后有機會再寫。如果你覺得如果你覺得南遷的外省籍人員有受益的話，那只不過是’就業問題‘。公司高級管理層受益最大，越往下越慘。跑題太遠了，以后有機會再寫)
華為在’人‘這方面從’激勵人‘的角度出發，也取得了非常巨大成功，能到美國去干Cisco。這點廢話少說了。
截然相反的兩個角度，在當前的中國都能取得成功，這說明什么呢，這能夠給我們什么啟示。
以上四段是從‘企業’的角度出發的。其實我們還應該從我們個人角度來出發。我迷迷糊糊打工這些年，居然得出如下結論，連自己都感到驚奇；連我自己都感到吃驚的結論1。要么你能夠混到最好是世界大企/國內名企的C*O，總之是那個相當高層的位置，并且能夠hold for quite a long time；這需要勤奮進取，日日操心，2、要么你自己開創一門事業，并在你的努力之下逐漸發展壯大，有share那是最好的事情，并且為你的事業日日操心，3、做不到上述兩點或無條件做到上述兩點，則贄伏于某地，或讀書，或猛干工作，積累經驗、人脈、資本，等等，時機成熟時破繭而出要么選一要么選二，其實大企名企C*O也就那么幾個有限的位置，一群人爭破了頭，選2是明智選擇啊，尤其是年輕人，輸得起，為什么不選2呢。
4、如果上述1、2都不行，則最后值得推薦得一條是為國家打工，尤其是有油水的國家部門。譬如國有銀行、金融單位、較長時間內處于壟斷地位的企事業單位，譬如公務員，譬如專門負責給香港供水的東江水庫，譬如番禺區的國土資源管理局，等等。現在的農村青年，為爭取服務軍隊的名額也是擠破了頭，從軍比在珠三角工廠打工要強百倍。所以我從不懷疑國家搞得定臺灣這件事，有這樣的’忠于黨、忠于人民‘的軍隊，大把的人等著機會立功然后升官發財，尤其是農村背景的軍人。
5、無資本無條件者，開個小店好了，自己做主，感覺其實也不一樣。(轉貼)