2006年3月14日
在任正非眼中，華為是“三高”企業(yè)：高效率、高壓力、高工資。他堅信，高工資是第一推動力，重賞之下才有勇夫。其實，華為給員工的不僅有高工資，還有股權(quán)和其它待遇。
?wèi)?yīng)屆畢業(yè)生報到時的路費和行李托運費等可以享受實報實銷：從學(xué)校所在地到深圳的單程火車硬臥車票、市內(nèi)交通費（不超過100元）、行李托運費（不超過200元）、體檢費（不超過150元）。上述費用所有票據(jù)在報到后的新員工培訓(xùn)期間統(tǒng)一收取、報銷，并在報到的當(dāng)月隨工資發(fā)放。
新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間，工資、福利照發(fā)不誤。新員工的工資開支，長年設(shè)置的負(fù)責(zé)培訓(xùn)的一批員工、干部的費用開支，各種培訓(xùn)費用支出、培訓(xùn)場所的建設(shè)、維護(hù)等等都是大筆開支。把一名剛出校門的大學(xué)生培養(yǎng)成可以在市場、研發(fā)上獨當(dāng)一面的成熟員工，華為投入了大量資金。
如果你持有內(nèi)部股票，你還可以很容易地套現(xiàn)，拿走一大筆現(xiàn)金。1997年底，開發(fā)部副經(jīng)理張××得到了8萬股（每股1元）配股。當(dāng)年華為是在10月1日開始配股的，凡是10月1日以后去的算是新員工，必須到第二年的10月1日才能分配內(nèi)部股。而比他早去1個月，在9月進(jìn)入華為的員工則參與了配股。他在華為工作了4年，就因為晚報到了幾天，就比其他同事少收入了近30萬。雖然這是公司的規(guī)定，但仍讓不少事先不清楚的員工倍感遺憾。該員工2002年1月辭職的時候，華為的配股已經(jīng)變成期權(quán)了，當(dāng)時他的配股是按照一股2.6元人民幣套現(xiàn)的。張××當(dāng)初從原來的國營單位辭職，辦理調(diào)動手續(xù)的時候，遇到了各種各樣的刁難。他在原單位的工資是800元，先被扣了當(dāng)年的獎金，又被索賠1萬元。他找了很多領(lǐng)導(dǎo)求情，送禮又花費了幾千塊，才辦好了辭職手續(xù)。而當(dāng)他從華為辭職的時候，根本不用自己去跑，公司專門有一名人員給他辦理完了所有的辭職手續(xù)。當(dāng)他接過那一大筆沉甸甸的現(xiàn)金，才突然發(fā)覺這一次辭職是一個極大的錯誤。“華為真地很夠意思。”這名員工說，“看來有的資本家還是很好的嘛！”。另一位辭職的華為人說：“華為對技術(shù)開發(fā)人員的確很夠意思，像我1995年剛進(jìn)公司的時候，他們就開出了6500元的月薪，后來慢慢長到了一萬二，加上其它的補助，拿到手上的數(shù)字還要高一些。”這位工程師在辦好一切辭職手續(xù)后，意外地發(fā)現(xiàn)自己還拿到了一大筆年終分紅，吃驚與意外之余說：“我?guī)缀醵加悬c后悔離開華為了。”
華為在市場費用上“敢于花錢”是出了名的。華為員工的收入一流，費用開支同樣也是一流的：所謂“出差要住星級酒店，參展要在國際展廳，捐款要有轟動效應(yīng)，市場要搶最大份額”。公司曾經(jīng)提出：“不敢花錢的干部不是好干部，花不了的要扣工資”，“省錢的不是好干部”等等理念，鼓勵員工在該花錢的時候一定要舍得花錢，對重點客戶的投入不惜血本。1996年，華為在開發(fā)上投入了1億多元人民幣資金，年終結(jié)算后發(fā)現(xiàn)，開發(fā)部節(jié)約下來幾千萬。任正非知道后說了一句話：“不許留下，全部用完！”開發(fā)部最后只得將開發(fā)設(shè)備全部更新了一遍，換成了最好的。
“把客戶震撼，把合同給我”
任正非在《迎接挑戰(zhàn)，苦練內(nèi)功，迎接春天的到來》（華為的冬天之二）一文中講了一個故事：“這次我們在發(fā)展過程中，在上海要建一個房子，市場部是少數(shù)派，據(jù)理力爭，最后把我們多數(shù)派說服了，修了一個美國AMBOY公司設(shè)計的上海研究所的基地，當(dāng)然也包括市場部的辦公機(jī)構(gòu)和展廳。這里面有一條走廊，有22米寬，35米高，650米長，我看里面可以起降五臺直升飛機(jī)了，可以在房子里面進(jìn)行飛行表演了。市場部說五年以后要把客戶嚇一跳，把他們震撼住，把合同給我們。”
關(guān)于華為的工資、著名臺企富士康的工資以及人力資源政策等等：
華為的狼文化以及人力資源政策、以及該政策與廣東臺資工廠“嚴(yán)格控制人力成本”的對比：
令人仰慕的國內(nèi)企業(yè)!其做法給我諸多啟發(fā)，尤其是其奉行的‘狼群文化’。
1、提到‘狼文化’，不得不提到同在深圳的中興通訊的‘牛文化’。據(jù)我所知，當(dāng)年中興通訊已經(jīng)與國外客戶簽訂協(xié)議，客戶要到中興通訊來看一看設(shè)備，到機(jī)場的時候，華為的市場人員先冒充中興的接待人員，將車徑直開到了華為廠區(qū)。中興的接待人員還懶洋洋的在那看報紙呢。客戶當(dāng)然買了華為的設(shè)備。這件事讓中興的候老板大為光火。
2、另外，在華為，銷售人員與技術(shù)人員是輪崗的，搞幾年技術(shù)開發(fā)后必然會把你放到市場第一線，從市場上撤回來的人又回去搞R&D.3。提到華為廠區(qū)(在深圳阪田)，不得不提到與其僅一路之隔的臺灣鴻海在深圳的工廠富士康集團(tuán)。郭臺銘將整個龍華工業(yè)園變成保稅區(qū)，將海關(guān)與監(jiān)察武警請到了工廠門口，通關(guān)速度大大加快。就是憑借‘交貨迅捷’這一條，就從臺灣廣達(dá)集團(tuán)昆山工廠搶了不少戴爾的notebook的訂單過來。事實上，郭臺銘在被人稱為‘臺灣電子新貴’，好像還掛了個‘首富’的頭銜。
3、為人所詬病的是富士康的人力資源政策，事實上這是臺資企業(yè)的通病。資方這一邊是叫作‘嚴(yán)格控制成本’，勞方這一邊表現(xiàn)為比較低或者非常低、超低的工資水平。這一點其實在人力資源市場上可以表現(xiàn)出來，好的人才、優(yōu)秀的人才都往有歐美背景的公司或國有銀行里面擠，或者是往華為這樣的公司里面擠。比較少聽人說往臺資企業(yè)跑的。
不同的文化導(dǎo)致不同的政策。臺資企業(yè)的口碑不好，人人只不過是個’過客‘，學(xué)了東西就走，所以流動率特別高。華為將’人‘當(dāng)成企業(yè)的一部分，人有歸屬感，待遇好，干事非常賣命。試舉例；華為的當(dāng)年的工資、獎金該給就給，一分不少，富士康上年的獎金分三次在本年農(nóng)歷春節(jié)、端午、中秋發(fā)放。春節(jié)后開工，郭臺銘喜歡4萬員工齊聚運動場搞‘摸獎’積聚人氣、鼓舞士氣，從數(shù)萬人中抽獎抽出‘萬元獎’，2004年甚至派出了鴻海在臺灣的股票作為獎品。結(jié)果富士康廠區(qū)焰火紛飛，人聲鼎沸，一路之隔的華為廠區(qū)運動場一片寂靜、只有研發(fā)大樓的燈亮著，非常冷清。但是，我只聽說員工往華為跑的，還沒聽說從華為往富士康跑的。
其實在臺資企業(yè)來說，郭老板的鴻海和施老板旗下的Acer的文化都算是好的了，一些小臺資廠、到大陸來創(chuàng)業(yè)的臺灣人的公司，表現(xiàn)為對產(chǎn)業(yè)工人赤裸裸的剝削和壓榨。君不知，在東莞建新工廠oem續(xù)上文。在建新的東莞工廠生產(chǎn)出來的DVD光驅(qū)，每個分?jǐn)偵先サ娜斯こ杀静坏?.19元人民幣。本論壇里面某些網(wǎng)友對我發(fā)表關(guān)于所謂剝削以及對臺灣的企業(yè)人不友好的言論相當(dāng)反感，本人來此論壇的目的也不在于爭斗，這些點到為止。我們談企業(yè)以及企業(yè)文化、談競爭力。
雖然臺、韓資、以及部分內(nèi)資企業(yè)在’人‘這方面的考慮主要是從’成本控制‘這方面的角度出發(fā)的，但是臺資廠仍然取得了巨大的成功，尤其是在電子業(yè)攻城略地，成績斐然，好多廠代工做的久了，自然會考慮推出自己的品牌，BenQ的李老板和Acer的施老板就在歐洲比較風(fēng)光啊，敢與日本人、韓國人一爭高下。
為什么現(xiàn)在從’成本控制‘‘控制人的成本’這個角度出發(fā)的思路還能夠取得成功呢，論及此時我們不得不考慮宏觀大環(huán)境了，51job的老板就說；現(xiàn)在中國是人找工作，不是工作找人，所以他把跨國大公司的副總裁職位都辭了，跑到中國來創(chuàng)業(yè)，從人力資源這一塊開始做起搞網(wǎng)站。在東莞的產(chǎn)業(yè)工人，我們不談養(yǎng)老、醫(yī)療、工商保險，先談底薪也就300元至500元，工廠管理層稍高一些些政府勞動監(jiān)察部門屬于‘既得利益者’，懶得管。反正你不做總有人做。(關(guān)于東莞、關(guān)于珠三角的‘來料加工’‘進(jìn)料加工’體系、關(guān)于珠三角的地下錢莊體系，以及這些體系的直接受益者投資方、珠江西岸戶籍為本地籍的原住民、本地政府這三方，以后有機(jī)會再寫。如果你覺得如果你覺得南遷的外省籍人員有受益的話，那只不過是’就業(yè)問題‘。公司高級管理層受益最大，越往下越慘。跑題太遠(yuǎn)了，以后有機(jī)會再寫)
華為在’人‘這方面從’激勵人‘的角度出發(fā)，也取得了非常巨大成功，能到美國去干Cisco。這點廢話少說了。
截然相反的兩個角度，在當(dāng)前的中國都能取得成功，這說明什么呢，這能夠給我們什么啟示。
以上四段是從‘企業(yè)’的角度出發(fā)的。其實我們還應(yīng)該從我們個人角度來出發(fā)。我迷迷糊糊打工這些年，居然得出如下結(jié)論，連自己都感到驚奇；連我自己都感到吃驚的結(jié)論1。要么你能夠混到最好是世界大企/國內(nèi)名企的C*O，總之是那個相當(dāng)高層的位置，并且能夠hold for quite a long time；這需要勤奮進(jìn)取，日日操心，2、要么你自己開創(chuàng)一門事業(yè)，并在你的努力之下逐漸發(fā)展壯大，有share那是最好的事情，并且為你的事業(yè)日日操心，3、做不到上述兩點或無條件做到上述兩點，則贄伏于某地，或讀書，或猛干工作，積累經(jīng)驗、人脈、資本，等等，時機(jī)成熟時破繭而出要么選一要么選二，其實大企名企C*O也就那么幾個有限的位置，一群人爭破了頭，選2是明智選擇啊，尤其是年輕人，輸?shù)闷穑瑸槭裁床贿x2呢。
4、如果上述1、2都不行，則最后值得推薦得一條是為國家打工，尤其是有油水的國家部門。譬如國有銀行、金融單位、較長時間內(nèi)處于壟斷地位的企事業(yè)單位，譬如公務(wù)員，譬如專門負(fù)責(zé)給香港供水的東江水庫，譬如番禺區(qū)的國土資源管理局，等等。現(xiàn)在的農(nóng)村青年，為爭取服務(wù)軍隊的名額也是擠破了頭，從軍比在珠三角工廠打工要強(qiáng)百倍。所以我從不懷疑國家搞得定臺灣這件事，有這樣的’忠于黨、忠于人民‘的軍隊，大把的人等著機(jī)會立功然后升官發(fā)財，尤其是農(nóng)村背景的軍人。
5、無資本無條件者，開個小店好了，自己做主，感覺其實也不一樣。(轉(zhuǎn)貼)
新人發(fā)問：
本人應(yīng)聘的是軟件研發(fā)
1.新去華為的人都要接收培訓(xùn),培訓(xùn)之后是否一定會按照簽約承諾的那樣從事研發(fā).
2.對華為的了解,多來自 "走出華為 "那本書,據(jù)書上說,華為的新人從最基層的地方開始學(xué),華為也會手把手的交,因此華為對于大學(xué)畢業(yè)生來說是一個很好的學(xué)習(xí)鍛煉的場所,這種說法是否真實.
3.看過關(guān)于華為的很多文章,覺得寫文章的都很牛動不動,就3年賺了四十幾萬,或者說新人一年都加起來也都能賺10萬,因此說華為的文化里就有高薪華為的說法,這是真的么?
4.據(jù)"走出華為" 中提到公司對夫妻雙方是否同在華為也要過問,有更甚者,后面加上括號說"含同居",請問這些屬實么?
5.請預(yù)測一下,如果深圳華為總部突然涌進(jìn)2000新人,華為周圍住房能否容納的下.
6.深圳華為周圍的體育設(shè)施是否比較完善,比如本人喜歡游泳,打羽毛球(有稍微正規(guī)場地),大乒乓球啦等等,這些設(shè)施距離華為公司遠(yuǎn)近程度如何,價錢如何.
請哪位前輩多多賜教
前輩回答：
1.是
2.即使你有一些工作經(jīng)驗，到華為不一定有用，很多事情要重頭學(xué)．
３.高薪是以前的說法，現(xiàn)在是和同行業(yè)企業(yè)持平／
４.問了，你可以不說／
５.農(nóng)民房很多
６.會所有，但是人也比較多／如樓上所說多加班，少享樂
公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎
么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許我們的災(zāi)難。泰坦
尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，
我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人
太少，也許就快來臨了，居安思危，不是危言聳聽。
我到德國考察時，看到第二次世界大戰(zhàn)后德國恢復(fù)得這么快，當(dāng)時很感動。他們當(dāng)時的工
人團(tuán)結(jié)起來，提出要降工資，不增工資，從而加快經(jīng)濟(jì)建設(shè)，所以戰(zhàn)后德國經(jīng)濟(jì)增長很快
。如果華為公司真的危機(jī)到來了，是不是員工工資減一半，大家靠一點白菜、南瓜過日子
，就能行？或者我們就裁掉一半人是否就能救公司。如果是這樣就行的話，危險就不危險
了。因為，危險一過去，我們可以逐步將工資補回來。或者銷售增長，將被迫裁掉的人請
回來。這算不了什么危機(jī)。如果兩者同進(jìn)進(jìn)行，都不能挽救公司，想過沒有？
十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機(jī)
感。也許是這樣才存活了十年。我們大家一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久
一些。失敗這一天是一定會來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律
。
目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒有真正認(rèn)識到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來臨的時刻
，我們可能是措手不及的。我們是不是已經(jīng)麻木，是不是頭腦里有危機(jī)這根弦了，是不是
已經(jīng)沒有自我批判能力或者已經(jīng)很少了。 那么，如果四面出現(xiàn)危機(jī)時，那我們可能是沒有
辦法了。那我們只能說“你們別罷工了，我們本來就準(zhǔn)備不上班了，快關(guān)了機(jī)器，還能省
點電。”如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機(jī)時的應(yīng)對方法和措施來，我們就不可能持續(xù)活下
去。
這三年來的管理要點講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會進(jìn)步。因此
一個企業(yè)最重要、最核心的就是追求長遠(yuǎn)地、持續(xù)地實現(xiàn)人均效益增長。當(dāng)然，這不僅僅
是當(dāng)前財務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率，而且也包含了人均潛力的增長。企業(yè)不是要大，也不是要
強(qiáng)，短時間的強(qiáng)，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。我們有一位員工寫了一篇文章《
還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？》只有不斷改進(jìn)，我們才有希望。但是華為公司有多少員工在
本職崗位上在改進(jìn)，有多少人在研究還能再改進(jìn)。我們的干部述職報告所有指標(biāo)都是人均
效益指標(biāo)。人均改進(jìn)。我們的干部述職報告所有指標(biāo)都是人均效益指標(biāo)。人均效益指標(biāo)降
低了，我們就堅定不移了降工資。如果你連降工資都不能接受，我認(rèn)為你就有必要再留在
華為公司奮斗了。一個部門領(lǐng)導(dǎo)沒有犯過什么錯誤，但人均效益沒有增長，他應(yīng)下臺了。
另一個部門的領(lǐng)導(dǎo)犯過一些錯誤，當(dāng)然不是品德錯誤，是大膽工作，大膽承擔(dān)責(zé)任，缺經(jīng)
驗而產(chǎn)生的錯誤，而人均效益增長，他應(yīng)受到重視。若他犯的錯誤，是集體討論過的，錯
了以后又及時改正了，他應(yīng)受到提拔。各級干部部門，要防止明哲保身干部被晉升。在一
個系統(tǒng)中，人均效益的指標(biāo)連續(xù)不增長，那么主要部門領(lǐng)導(dǎo)與干部部門的人，應(yīng)全部集體
辭職。因為，人是他們選的，您選了些什么人。
在當(dāng)前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能要出現(xiàn)的危機(jī)。大家知道，有個世
界上第一流的公司，確實了不起，但去年說下來就來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了
。當(dāng)然，他們有很好的基礎(chǔ)研究，有良好的技術(shù)儲備，他們還能東山再起。最多這兩年衰
退一下，過兩年會世界領(lǐng)先。而華為有什么呢？我們沒有人家雄厚的基礎(chǔ)，如果華為再沒
有良好的管理，那么真正的崩潰后，將來就會一無所有，再也不能復(fù)活。
華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了，但狼真的會來了。今年我們要廣泛展開
對危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的部門有什么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的
流程的那一點有什么危機(jī)。還能改進(jìn)嗎？還能改進(jìn)嗎？還能提高 人均效益嗎？如果討論清
楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一
些管理要點，這些要點能不能對你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點，我們就前進(jìn)了。
一、均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板
我們怎樣才能活下來。同志們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產(chǎn)量增加百分之十
五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產(chǎn)品價格下降幅度，一年還不
止只百分之十五吧我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多干一點，我們可
能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。在
管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)
都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建
設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。為什么
要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、
出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些產(chǎn)不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好
，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的
考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動的平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但
創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價值。我們重視技術(shù)、重視
營銷，這一點我并不反對，但每一個鏈條都很重要的。對研發(fā)相對來說，同等級別的一個
工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。所以如果我們對售后服務(wù)體系不給認(rèn)同
，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組
織。因為他飛過去修機(jī)器，去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把
工資全都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，我們要強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)
展，不能老是強(qiáng)調(diào)某一面。比如，我們公司老發(fā)錯貨，發(fā)到國外的貨又發(fā)回來了，發(fā)錯貨
運費、貨款利息不也要計成本嗎？因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木
板變成長木板，桶裝水才會更多。
我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品，但I(xiàn)BM還有許多西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪
費很大，因為我們研究了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體系
的建設(shè)，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強(qiáng)
調(diào)公司整體核心競爭力的提升。
二、對事負(fù)責(zé)制，與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴(kuò)張體系，一個是收斂體系
為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時效為主導(dǎo)的體系呢 ？現(xiàn)在流程上運用的干部，他們還習(xí)慣
于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓
它通過去。執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)
制，它是收斂的。我們要減化不必要的確認(rèn)的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環(huán)
節(jié)，否則公司怎么能高效運行呢？現(xiàn)在我們機(jī)關(guān)有相當(dāng)?shù)牟块T，以及相當(dāng)?shù)木幹疲谥圃?br />垃圾，然后這些垃圾又進(jìn)入分撿、清理，制造一些人的工作機(jī)會。制造這些復(fù)雜的文件，
搞了一些復(fù)雜的程序，以及不必要的報表、文件，來養(yǎng)活一些不必要養(yǎng)活的機(jī)關(guān)干部。機(jī)
關(guān)干部是不能產(chǎn)生增值行為的。我們一要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機(jī)關(guān)。秘書有權(quán)
對例行的管理工作進(jìn)行處理，經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處
理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。一定要減少編制，我們的機(jī)關(guān)編制是過于龐大
的。在同等條件下，機(jī)關(guān)干部是越少越好，當(dāng)然不能少的一個也沒有。因此我們下堅定不
移地要把一部分機(jī)關(guān)干部派到直接生產(chǎn)增值的崗位上去。機(jī)關(guān)的考評，應(yīng)由直接服務(wù)部門
進(jìn)行打分，它要與機(jī)關(guān)的工資、獎金的組織得分掛勾。這也是客戶導(dǎo)向，內(nèi)部客戶也是客
?wèi)簟?
市場部機(jī)關(guān)是無能的。每天的紙片如雪花一樣飛啊，每天都向辦事處要報表，今天要這個
報表，明天要那個報表，這是無能的機(jī)關(guān)干部。辦事處每一個月把所有數(shù)據(jù)填一個表，放
到數(shù)據(jù)庫里，機(jī)關(guān)要數(shù)據(jù)就到數(shù)據(jù)庫里找。從明天開始，市場部把多余的干部組成一個數(shù)
據(jù)庫小組，所有數(shù)據(jù)只能向這個小組要，不能向辦事處要，辦事處一定要給機(jī)關(guān)打分，你
們不要給他們打那么好的分，讓他們吃一點虧，否則他們不會明白這個道理，就不會服務(wù)
于你，使你作戰(zhàn)有力。龐大的機(jī)關(guān)一定要消腫。在這個變革過程中，會觸及到許多人的利
益，也會碰到許多矛盾，領(lǐng)導(dǎo)干部要起模范作用。要有人敢于承擔(dān)責(zé)任，不敢承擔(dān)責(zé)任的
人就不能當(dāng)干部。當(dāng)工程師也很光榮嘛。
在本職工作中，我們一定要敢于負(fù)責(zé)任，使流程速度加快。對明哲保身的人一要清除。華
為給了員工很好的利益，于是有人說千萬不要丟了這個位子，千萬不要丟掉這個利益。凡
是要保自己利益的人，要免除他的職務(wù)，他已經(jīng)是變革的絆腳石。在去年的一年里，如果
沒有改進(jìn)行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的
職務(wù)。他的部門的人均效益不提高，他這個科長就不能當(dāng)了
港灣，華為的死敵。
為什么說港灣是華為的死敵而不是敵人呢？是因為華為的銷售在競爭中輸給中興、CISCO可以原諒，但輸給港灣就要受到降薪、調(diào)離的處罰，由此可見華為人是多么的憎恨他、懼怕他，很多歷史原因造成了現(xiàn)在的局面。成為中國本土通信業(yè)老大的死敵是可怕的，寧可不掙錢也不能讓港灣中標(biāo)，港灣就在這么一個陰影下艱難生存，近期爆出了西門子有意收購港灣、華為控訴港灣的傳聞，使我感覺到局勢在巨變，港灣在走一步好棋，而幕后一個龐大勢力正在逐步行成，中國通信業(yè)的競爭不可避免的更加激烈。
先說港灣為什么是走了一步好棋。作為龍頭老大的華為敵人，港灣每做一單都要付出巨大的努力，主要是來源于華為的打壓，隨著華為的更加壯大、港灣各種通信產(chǎn)品不斷推出，其在運營商方面的MSTP、NGN產(chǎn)品直接和華為交火，兩家公司展開了全面的競爭和沖突，港灣基本上是負(fù)多勝少，人員流動也比較大，盡管港灣學(xué)習(xí)了華為眾多市場策略，但畢竟影響力、人數(shù)都遠(yuǎn)不及華為，代理商也不是很多，這就造成了港灣很多項目是低利潤成交，這種低利潤對于一個成立不久的公司來說無疑壓力是巨大的，現(xiàn)在的港灣多是靠風(fēng)險投資及銀行貸款來支撐，可以說處在一個嚴(yán)峻時期，如果沒有大量的市場訂單，港灣恐難支撐龐大的產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)線，出現(xiàn)資金鏈的斷裂后果可想而知。港灣當(dāng)然知道這一切，于是開始尋找其他途徑以求發(fā)展。避開華為是最好的辦法，怎樣才能即避開華為又能迅速發(fā)展呢？唯有“借尸還魂”
“借尸還魂”這就是港灣的計策，一舉兩得，首先能夠借助西門子這顆大樹，資金是不用擔(dān)心的，其次整個公司可能不再叫港灣，李毅男也有可能退隱，那么港灣就不再是華為的死敵，僅僅是敵人而已，華為在市場攻關(guān)的時候不會再專門針對港灣，這就會給他比較不錯的市場競爭空間和充分的喘息機(jī)會，在3G、IPTV、MSTP等采購來臨時能夠大展拳腳，有了西門子的市場人員再加上自身的力量，占有一定的市場份額將不是什么難事。盡管港灣不存在了，但一個擁有堅強(qiáng)后盾的新港灣卻誕生了。
說到這里就一定要講一下德國西門子在中國的發(fā)展戰(zhàn)略，這里不僅市場潛力巨大，同時有著大量物美價廉的技術(shù)人員。隨著08奧運來臨、中國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，中國有太多理由成為世界的又一經(jīng)濟(jì)核心領(lǐng)域。未來幾年中國將是西門子重點開發(fā)的地域，
很多朋友都知道西門子不斷裁員，這并不是西門子效益不好需要用裁員來解決問題，而是西門子發(fā)現(xiàn)了更好的人力資源，那就是中國的人力資源，西門子在國內(nèi)裁員10000人，他就會在中國招聘5000人甚至更多，想象一下德國人的成本要抵上幾個中國人啊。全球40多萬的員工，德國有20多萬，如果德國變成僅有10萬員工，另外10萬在中國，那會為西門子節(jié)約多少成本呢。西門子雇用著名咨詢公司麥肯錫為其進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查結(jié)果是德國裁員10%那么會節(jié)約30%的成本，所以西門子大刀一揮開始裁員。西門子的員工恨透了麥肯錫，其實上述結(jié)果是西門子得出的，只是用麥肯錫的口說出來而已。“借刀殺人”這招用的太好了，西門子屢試不爽，為了將移動部門裁員，他直接將移動部門賣給了臺灣明基，臺灣明基一上臺就開始大量裁員，這些員工將怨氣發(fā)到了明基身上，而沒有西門子什么事情了，兩次使用“借刀殺人”招術(shù)的成功讓我不得不佩服德國人的計謀，西門子是聰明的。
西門子的裁員是為了更好的招人，在中國設(shè)立研發(fā)中心，大量招聘員工，一個中國的西門子王國正逐步建成。但是西門子在某些技術(shù)領(lǐng)域并不是很強(qiáng)甚至有許多空白，收購港灣將會為西門子填補這些不足，使其產(chǎn)品線更加完善，再加上港灣現(xiàn)成的市場人員，兩者互補，何樂而不為呢？如果吞并成功，一個空前規(guī)模的中西結(jié)合公司就會出現(xiàn)。有了德國人做事的嚴(yán)謹(jǐn)、中國人的儒家思想、先進(jìn)的歐美產(chǎn)品、后起之秀的中國研發(fā)力量，這樣的公司將會是超可怕的。全面抗衡華為、中興的實力已經(jīng)具備了。在你們不斷發(fā)展海外市場的時候，根據(jù)地又要面臨巨大考驗了。
CISCO盡管還占據(jù)著中國數(shù)通產(chǎn)品的最大份額，但是對華為已經(jīng)夠不成什么威脅了，用不了多久CISCO就會成為另一個Juniper。國內(nèi)的用戶只有在高端產(chǎn)品上采用CISCO的產(chǎn)品，而中低端可以放心使用華為的產(chǎn)品，從市場上看也是這樣的，CISCO公司不可能像華為在每個省份都設(shè)立分公司，也不可能有上千人員的銷售隊伍，再加上代理商的紛紛倒戈，美國人是不會放下面子搞人海戰(zhàn)術(shù)的，所以敗局已定。
再看上海貝爾-阿爾卡特、朗訊、北電、愛立信等公司，除貝爾在中國有加大力度開發(fā)的趨勢以外其他公司都得過且過，這也可以理解，人家本來就是看中的全球市場，中國只不過是其中很小一部分而已，不重視也是理所當(dāng)然。所以這些公司對我們國內(nèi)的華為、中興來說都無所謂，無需懼怕。所以我認(rèn)為他們最大的對手是西門子。
華為控訴港灣侵犯知識產(chǎn)權(quán)，就是不愿意看到港灣成好事，但他們是否看到背后的黃雀西門子就不得而知了。
中國的通信業(yè)大力發(fā)展就在這20年之間，可是成功的卻少之又少，曾經(jīng)的“巨大中華”華為、中興扶搖直上，大唐在等待3G的救援，巨龍逐步消失在人們的視線，其他新老公司基本上都是在茍延殘喘，UT算上半個中國的公司，他在小靈通降溫后影響力也逐步退卻，IPTV、MSTP、NGN、3G等新產(chǎn)品還有待中國大形式的發(fā)展。國內(nèi)的這些公司有競爭力、發(fā)展起來的也就數(shù)港灣了，無奈市場的疲軟導(dǎo)致港灣面臨著夭折的地步，為救港灣就必需走合并這條路，而且我希望李毅男能退居幕后，畢竟從中復(fù)雜情況和李毅男有最大關(guān)系，如果他是一個英雄就應(yīng)該放棄短暫的功名，打敗對手才是硬道理。
不知道華為會怎么面對這個新的競爭對手，華為做事一向低調(diào)，在電視上我們很少看到華為的高層，他不會像UT出現(xiàn)在年度人物上，也沒有像中興那樣大肆廣告宣傳自己，只是默默的耕耘著。給人感覺華為是一個務(wù)實、努力拼搏的公司，以我看華為隱藏的很深，中了那句話“廣積糧、緩稱王”；這才是做大事的人。
華為在面對這樣一個中西合并的競爭對手僅僅靠人海戰(zhàn)術(shù)是不行的，低價格也不是一個好的辦法，難題擺在了華為面前，我想過程會是及其慘烈而有趣的，看我帖子的朋友們也許你們就會在這場競爭中角逐，讓我們拭目以待看這場大戰(zhàn)誰才是勝者？
下面主要看看配置過程，以下步驟按照WebLogic配置出現(xiàn)界面，就不每步抓圖了：）
1．“開始->程序->Bea WebLogic Platform 8.1-> Configuration Wizard”，啟動Configuration Wizard工具。
2．選擇“新建WebLogic配置”，單擊“下一步”。
3．選擇“Basic WebLogic Server Domain”，單擊“下一步”。
4．選擇“自定義”，單擊“下一步”。
5．更改Name，我這兒改為hgknight，單擊“下一步”。
6．選擇“否”，單擊“下一步”。
7．選擇“否”，單擊“下一步”。
8．選擇“否”，單擊“下一步”。
9．輸入“User name”和“password”，單擊“下一步”，需要8位，簡單一點我就都輸入hgknight。
10．選擇作為Window服務(wù)，單擊“下一步”。
11．默認(rèn)設(shè)置，單擊“下一步”。
12．Bea WebLogic默認(rèn)安裝了JDK1.4.1，我要使用JDK 1.4.2。選擇“其他Java SDK”，點擊“瀏覽”指定J2SDK 1.4.2安裝目錄。單擊“下一步”。
13．默認(rèn)值設(shè)置，單擊“創(chuàng)建”。
14．選擇“啟動管理服務(wù)器”，單擊“完成”。
15．再次啟動Configuration Wizard工具。
16．選擇“擴(kuò)展現(xiàn)有的WebLogic配置”，單擊“下一步”。
17．選擇“\bea\user_projects\domains\mydomain”，單擊“下一步”。
?
18．在“DefaultWebApp”前打上勾選中,單擊“下一步”。
19．默認(rèn)設(shè)置，單擊“下一步”。
20．默認(rèn)設(shè)置，單擊“下一步”。
21．默認(rèn)設(shè)置，單擊“下一步”。
22．默認(rèn)設(shè)置，單擊“下一步”。
23．可更改配置應(yīng)用程序位置，默認(rèn)為“\bea\user_projects\applications\mydomain”，單擊“導(dǎo)入”。導(dǎo)入完成后，系統(tǒng)會在應(yīng)用程序位置下創(chuàng)建一個DefaultWebApp目錄，把你的JSP就放在這兒吧：）
24．單擊“完成”結(jié)束配置。
25．“控制面板->管理工具->服務(wù)”，啟動服務(wù)“beasVC mydomain_digiwave”。
26．此時就可以打開http://127.0.0.1:7001/console,使用用戶名和密碼（我這兒是hgknight）登錄管理頁面了。
使用Servlet，就在WEB-INF/web.XML里定義就行
<web-app>
<servlet>
<servlet-name>ConfigServlet</servlet-name>
<servlet-class>ConfigServlet</servlet-class>
</servlet>
<servlet-mapping>
<servlet-name>ConfigServlet</servlet-name>
<url-pattern>/servlet/ConfigServlet</url-pattern>
</servlet-mapping>
</web-app>
?
?
1.s=new String(s.getBytes(),"iso-8859-1");
2.s=new String(s.getBytes(),"gb2312");
3.s=new String(s.getBytes("iso-8859-1"),"gb2312");
4.s=new String(s.getBytes("gb2312"),"iso-8859-1");
5.s=new String(s.getBytes("iso-8859-1"));
6.s=new String(s.getBytes("gb2312"));
以前裝過sql server，后來刪掉。現(xiàn)在重裝，卻出現(xiàn)“以前的某個程序安裝已在安裝計算機(jī)上創(chuàng)建掛起的文件操作。運行安裝程序之前必須重新啟動計算機(jī)”錯誤。無法進(jìn)行下去。
參考網(wǎng)上資料，總算搞定。步驟是：
1）添加/刪除程序中徹底刪除sql server。
2）將沒有刪除的sql server目錄也刪除掉。
3）打開注冊表編輯器，在HKEY_LOCAL_MACHINE\SYSTEM\CurrentControlSet\Control\Session Manager中找到PendingFileRenameOperations項目，并刪除它。這樣就可以清除安裝暫掛項目。
4）刪除注冊表中跟sql server相關(guān)的鍵。
其實估計只要做第3步就可以搞定，這樣就可以清除安裝暫掛項目。自己是先走了1，2，4，最后做了3才搞定。所以估計3才是最關(guān)鍵的。
1.：“如果你把每一天都當(dāng)成你生命里的
最后一天，你將在某一天發(fā)現(xiàn)原來一切皆在掌握之中。”
2.你們的時間有限，所以不要把時間浪費在別人的生活里。不要被條條框框束縛，
否則你就生活在他人思考的結(jié)果里。不要讓他人的觀點所發(fā)出的噪音淹沒你內(nèi)心的聲
音。最為重要的是，要有遵從你的內(nèi)心和直覺的勇氣，它們可能已知道你其實想成為
一個什么樣的人。其他事物都是次要的。
3.熱愛我所從事的工作，是一直支持我
不斷前進(jìn)的惟一理由。你得找出你的最愛，對工作如此，對愛人亦是如此。工作將占
據(jù)你生命中相當(dāng)大的一部分，從事你認(rèn)為具有非凡意義的工作，方能給你帶來真正的
滿足感。而從事一份偉大工作的惟一方法，就是去熱愛這份工作。如果你到現(xiàn)在還沒
有找到這樣一份工作，那么就繼續(xù)找。不要安于現(xiàn)狀，當(dāng)萬事了于心的時候，你就會
知道何時能找到。如同任何偉大的浪漫關(guān)系一樣，偉大的工作只會在歲月的醞釀中越
陳越香。所以，在你終有所獲之前，不要停下你尋覓的腳步。不要停下。
4.物有所不足，智有所不明（Stay Hungry，Stay Foolish.）
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斯蒂夫·喬布斯
1.使用接口可以在JAVA中完成多重繼承。在同時繼承超類和接口的時候，要先寫超類然后寫接口。
2.接口存在的理由之二就是，讓客戶端程序員無法產(chǎn)生其對象，確保只有一個接口。
3.在考慮抽象類和接口的選擇上的時候最好先考慮接口，除非必須有函數(shù)定義和成員變量的定義。
4.
當(dāng)同時繼承超類和接口，并且二者之中有完全相同的函數(shù)（只函數(shù)名和參數(shù)，返回類型），這是允許 的，如果超類和接口中的函數(shù)只能通過返回值區(qū)別的話，會出現(xiàn)錯誤。
5.由于在接口中的變量都是final和static的，而且會自動將其變量設(shè)為public所以可以用來定義常量群
public interface Months{
int JANUARY = 1,FEBRUARY =2,MARCH = 3,APRIL = 4,MAY = 5,JUNE = 6}
6.private interface D{
void f(){};
}
public class DImp2 implements D{
public void f(){}
}
從上面這段代碼我們可以看出
interface 也可以是私有的，可以被繼承，并且
可以被一個公用的類繼承，但這個公用的類不能為外界使用，私有的接口是不允許向上轉(zhuǎn)型的。