感謝雷鋒網的投遞
編者按：本文作者郭子威，前網易網站產品部總監，想要聯系的讀者可以在微博上@純銀V。其實，這篇文章是打算寫“大公司抄你腫么辦？”很明顯騰訊最典型嘛，以至于我還在網易的時候，Boss也問我，騰訊抄你怎么辦？此時屢屢有一股邪火在胸口燃燒著，想大吼一聲：騰訊抄我怎么辦？老子跳槽去騰訊！最后我還是選擇了創業。
我在網易5年，一直帶業務部門，從內容總監轉職產品總監，算得上資深中層吧。網易做產品的環境，放在業內大約是中等偏上，它的好處別家未必有，弊端 則是寰球同此涼熱。年初跟VC談天使融資的時候，對方大統領換了一個問法：如果網易抄你怎么辦？我很吃驚地回答，如果留在網易就能把這個項目做出來，我還 創什么業？難道你以為我創業是為了發財、專權，或者給自己戴上SB風格的CEO頭銜？
那么大公司到底是真老虎還是紙老虎？我得從大公司業務運作的常識說起。
▎部門背景
大公司是一個籠統的概念，由若干個事業部>大部門>中小部門>項目組構成。其中戰斗力過硬的項目組是少數，王牌軍不足十分之一，而水貨項目組的占比至少超過一半。
我們品頭論足說XX公司的產品做得很好，其實是某幾個項目組實力非凡。如果不與他們正面對抗，其他組做產品也就是60出頭的平均分。難道你連產品70分都沒有自信？沒這自信你還做個屁啊。
所以在忌憚大公司之前，先摸摸底，和你競爭的大公司項目組歸屬在哪個部門下面，它又是什么背景。正如我以前對某大公司很是好奇，為什么一部分業務很爛，另一部分很贊？內部人士答：因為它們分屬于兩個不同的事業部，一隊落魄邊沿化，另一隊則是常勝王牌軍。
▎業務關聯
有些時候，你發現某大公司和你進入了同一個競爭領域。別著急，先看看做這個項目的部門，主營業務是否和該項目在同一條中軸線上。
由于野心的驅動，部門主管常常會批準一些和主營業務關系不大的，想象空間又很大的項目，妄想別錯過金礦。然而這只是投石問路，買張彩票，主要的資源 仍然在主營業務線集中，更不可能忍受平緩的增長曲線（掘金心態嘛，哪怕掘到銅礦也會斷然放棄）。外界看見“XX公司悍然進入XX領域”……屁嘞，只有做這 個項目的團隊甘苦自知，時間緊/期待高/投入少，不掛基本上不可能。
緊接著上一條，對大公司對手的部門背景作詳細調查，或許能解除你對那個龐然大物的恐懼心。如我以前在網易門戶做攝影分享社區，第一年里，有8個月分到了1 位工程師的工時；接下來一年總算有3位工程師了，其中2位又是實習生。我熬了整整3年，3年吶，才熬到基本夠用的技術人員配置，那時市場機遇早已消失不 見。
▎公共資源
大公司的公共資源往往包括如下部分：UED、QA、推廣位，集中調度以提高利用率。有時候運營人員也是公共資源，有時候更慘一點，連程序員都是公共資源。 雖然家底殷實，公共資源攤薄到每個項目上便很寒磣，所謂僧多粥少。項目經理可能把自己有招聘權的人給湊齊了，但他還得腆著臉找各個公共部門老大要資源，有 時是懇求，有時是苦苦哀求。
跪下來舔鞋都提不上工單的時候，我以前還使過一茅招，搞點部門經費，請前端組的同事私底下幫忙切圖……當作付費外包來對待。那時視覺稿已經堆了個把月，沒法推進一步。類似的木桶效應多如牛毛，幾乎每個大公司項目都會遇到，偏偏使不上力，被短板卡得上氣不接下氣。
即便搶到了(勉強夠用的)公共資源，你還得面對分配資源的隨機性問題。比如說小清新風格的產品，能分到擅長此風格的設計師嗎？不能，誰空下來分派 誰。擅長小清新的設計師當然也有，人家正在別的項目組，即便那個項目惡俗，設計師也很不開心，做到一半怎可能中途離場。所以我以前跟PM說：有人幫你做就 快去燒香還愿，有推廣位到手就感恩熱淚盈眶，你還挑啥子挑喃？十幾個部門幾十個項目都鬧著要最好的最合適的，你讓UED情何以堪喃？
由于公共部門采用派單制，大部分人員缺乏項目歸屬感，榮譽感，他既無法全程參與，也很難真正融入項目組里邊。座位經常隔了幾百米，一周只能碰頭兩三 面，甚至因為參與時間短暫，就連對產品的理解也比較淺，應付完這個應付那個，“應付了事”的心態極為常見。往往只有項目經理把產品當兒子看，別人都當成牽 到自己家里來串門的鄰居小孩兒。
更能理解的是，公共部門這個月做A項目的單，下個月做B的單，這個月A項目組請飯請求加班，下個月B請飯請求加班。項目上線你們倒是領功/打賞/休 假，下一個項目組又聲淚俱下說這單子特別重要，非得拉兄弟一把不可。這豈不是“無窮無盡的加班”“無窮無盡的拼這一仗”？你們少來誑老子……
曾見以前合作的設計師，私底下為自己做了款玩票的APP，比當初花兩三個月為我們部門設計的APP，起碼高出兩個等級。當真刮目相看。
▎KPI
KPI是萬惡的，沒有KPI又是萬萬不能的。
所謂KPI，屬于體制的一部分，也是大企業病的一部分。這個世界上不靠譜的人和項目占多數，衡量創業團隊是否靠譜的標準很簡單——剩者為王。這是一款生存游戲。
隨著公司活下來并且膨脹起來，自然淘汰的篩選法很快失了效。創業意味著高風險和高收益，當創業團隊成長為中型公司，大公司，則個人的風險降低(收入 增加，薪資職位穩定)，收益也降低(期權減少甚至沒有)，容易滋生更多輕浮的冒險，拿公司的錢去玩自己的票，修筑各種爛尾樓。如果不用KPI來制衡，十八 般瞎折騰便掏空公司資源。人家旱澇保收底薪很高的，人家從折騰中賺到了經驗值，就算引咎辭職，下一份工作還能拿到更高薪水的，而你老板呢，資產耗光只能去 擺地攤了。
鑒定和約束各種瞎折騰的管理手段之一，我們稱之為項目KPI，即階段性的項目考核。在這個過程中證明自己靠譜，項目有戲，公司才會繼續支持你。以我 所見，雖有不少被KPI整死的好項目，但95%以上被涮掉的，確為次品，事后一齊流淚控訴KPI之惡貫滿盈，覺得失敗原因是“公司不給支持”。問題是怎么 證明你和這個項目值得更多的支持？怎么證明你是有可能成功那5%，而不是注定失敗的95%？
老板畢竟不是天網，他不可能什么都懂，尤其對新拓展的業務，一旦超出了高層的成功經驗領域，只能靠KPI來判斷項目前景。這同時意味著[要命的]公 司對項目缺乏耐心和遠見。若不能看到短期數據利好，則支持度快速下降，資源供給減少，方向盤立刻打到一條名為“黃泉”的路上。預見到滅頂之災又會干擾項目 經理的判斷，往往使些目光短淺，飲鴆止渴的茅招出來，茍且保得眼前性命。
▎高層干預
剛才提到大公司對新業務缺乏耐心和遠見，這根子還在公司高層身上。所謂高層，最低也是管轄幾百人的方面大員，通常從VP起計。能做到大公司高層必有 過人之能，不幸人過30歲后對新領域的學習能力直線下降，再加上行政事務纏身，無法專注于業務。故而對于市場拓展，大部分高層混合了視野狹窄與剛愎自用這 兩種特質，必然大量依賴KPI管理。
反過來看，如果高層瞄準了某個項目，下決心賭上一把呢，它就會得到更多的資源和寬容，初期KPI有可能壓根不設，所有公共部門都圍著你打轉。高層力 挺可以解決掉60%的大企業病，作為創業團隊，遇到這樣的對手是件挺可怕的事情，還好它們只是極少數，占比不足5%。而你會因為大晴天也有可能下雨沾濕 鞋，就畏畏縮縮不敢出門嗎？
何況高層的支持是一把雙刃劍，他會給你喂足糧草，釘好蹄鐵，同時也給你戴上嚼子，圈定方向甚至策略。那么高層指定的方向策略出錯呢？恭喜，貴項目掛了。長官意志令如山，最怕長官是外行。
另一些情況下，大公司項目因為資源不足，資源錯位而做砸，其實還是高層的決策影響。他認為給這些支持已經足夠看清前景，若是敗局，又何必豪賭下去。畢竟主營業務還賺錢嘛，還有得選擇，反倒是“沒得選擇”轉化為創業團隊背水一戰的韌性所在。
▎齊心協力
說句聽上去挺刺耳的話，大公司里很難談真正的齊心協力。按我的理解，齊心協力的基石不是個人素質，而是成員都適合這個項目，喜歡這個項目，自然努力 團結?？赡慵尤肽骋患掖蠊?，往往受其光環/福利/資歷的吸引，有個坑就猛往里跳，其后轉崗不易。做什么項目亦受到部門限制，自主權有限得很。
換句話說，參與大公司項目組的，并不是最適合，最喜歡這個項目的人，而是項目經理目前能搞到的人(調動、招聘以及公共部門派單)。甚至項目經理本人也是奉 命而為，或無奈抓鬮。驅動工作的動力是職業道德，季度考核，獎金與功名，卻非你對這款產品的愛。老實承認，我自己即是一例。哪怕在網易加班極多，直到辭職 出來做有愛的產品，方才覺得過去皆是行尸走肉。
而我目前的創業團隊只有6個人，來自5家大公司(上市或即將上市)。你說大家放棄了高薪福利，穩定工作，來上海做一款前途未卜的產品是為什么？當然不是服了我的三尸腦神丸……
于是我現在的項目速度比之前在網易快3倍，工作進展有規劃，無管理，隊員的主動性之強，內部合作的愉快與默契是過去從未經歷過的。兩個字：“開心”。換回大公司，那得打多少雞血開多少動員大會啊，最后有人還在會上睡著了。
▎人多嘴雜
小團隊憑什么跟大公司競爭呢？有人說是“專注”，有人說是“耐心”，有人說是“遠見”。這些都對，我還要補充一點，小團隊一定要比大公司犯更少的錯。
這句話聽上去挺莫名其妙的，大公司人才濟濟，小團隊憑什么跟人家比正確率？回答很簡單：人才濟濟，同時也人多嘴雜。給項目提意見的人越多，執行效率 越低，這是鐵一般的定律。尤其當建議者中包括各級領導的時候，決斷就更加飄忽不定。你非得考慮上司的立場，部門的立場，微妙的公司政治環境，固然不乏真知 灼見，合攏在一起便成噪音干擾。大量時間花費在報審/修改/開會/爭吵/寫文檔/走流程上面，行動遲緩舉棋難定，更增加誤入歧途的概率。
相比之下，小團隊的快速決策，快速行動，正好擊中了大公司的軟肋。一款新產品出來，大公司實權派發現它起碼得2個月，看懂它2個月，立項組好隊還得 花2個月。再加上市場前景不明朗，在創新者大紅大紫之前，大公司愿意投入(冒險)的資源是極少的，試水而已，復制抄襲多于革新改良，保守跟隨多于銳意開 拓。結果一兩年過去了，創新者勇猛精進已成氣候，大公司才回過神來，欲與之全力一搏。人家的前期積累已領跑市場，后來者未必追趕得上。
類似案例，多不勝數。創業者眼里唯一的好機會，大公司看來卻只是1000個模糊不清的機會之一，拿捏不定。由此逆向思維的話，創業團隊最好不要插入 大公司的主營業務去虎口奪食。人家苦心經營多年，憑借對這塊市場的理解力和戒備心，會更快發現你，重視你，然后高層吹響號角擊潰你。但你去開辟新戰場呢， 大公司跟還是不跟，用多大力跟，往哪個方向走，它就很難統一內部意見。
▎基因轉移
人都艷羨大公司“資源多”，所謂資源，一半是人才資源，一半是海量用戶，即推廣資源。然而不常被提及的是，大平臺的團隊基因/用戶構成/用戶習慣，與新項目是否吻合?；蛘呋\統點說，大平臺的資源優勢是否能向新項目平滑過渡。
我一直是“基因論”的支持者，公司實權派的個人偏好，決定了團隊構成與文化，進而決定了主場優勢與劣勢。正如APPLE在社交網絡幾戰皆敗，偉大如 Google也被Facebook壓得抬不起頭來。只是受到野心蠱惑，即便八字不合，大公司也會悍然進入新領域(憑什么我不行)，隨后又慘然退出(原來我 真不行)。
比團隊基因更令人惱火的，是用戶基因，即當前用戶群的構成與使用習慣。做產品經常遇到“跨域”這個問題，借勢推廣也一樣。新項目的產品訴求，用戶構 成，如果和母體在同一個域內，則資源優勢平滑過渡，對競爭者是致命的殺傷力。但其實……平滑過渡又是一件特別不多見的事情。有時新項目整個的跨域，比如騰 訊做拍拍，做朋友，導入損耗率驚人；有時大平臺向垂直市場細分，無法精準過濾推廣目標，導入用戶良莠不齊得厲害，對于重視“氣質、氛圍”的垂直市場則是拔 苗助長。
以我之前做網易攝影為例，不推吧，在大公司做產品跟創業有多大區別，生怕浪費了資源。推吧，不搭邊的人路過都來踩一腳，各種低端用戶、自拍用戶、審 美低下熱情萬丈的中老年用戶蜂擁而入，氛圍混亂，運營成本指數級上升，最終受困多過受益。反倒是獨立攝影產品如圖蟲，用戶氣味相投而來，自然增長營造的社 區氣質遠勝從大平臺引流，氣質恰恰又是社區的核心競爭力。
做產品，鮮有一夜暴富，尤其UGC，口碑帶動增長才是最穩健的方法。道理固然大路貨，KPI壓力下卻容易急于求成。母體供血一旦大量摻水，相當于修 煉邪道武功，起步快而后力不濟，很快會觸碰到天花板。這時大平臺所謂海量用戶，反倒成為盛滿鮮花的陷阱，涂抹蜜糖的慢性毒藥。好似小時候四環素治病，長大 后燦然一笑露出滿口黃牙。
總之，在大公司里做產品的雷區多多。與內部環境作戰所使的力氣，往往占到血槽的2/3強，只留下不足1/3去對付市場。它抄你，不見得就打得過你。 它是個大家伙，但也喜歡把兩個腳拇指綁起來走路。在多數情況下，大公司的新項目只是全身掛滿鉆石鐐銬的，虛弱的巨人，被它抄死多半說明你太遜色，而不是大 家伙太兇惡。
不過，這個行業的主流論調并不這么看。
最近幾個月，各式各樣的人紛紛來問我，既然立志創新，大公司抄你怎么辦？
對這個問題，我有各種具體的回答，但都不是真心話。只是面對某些人，比如投資人的時候，你跟他講虛的，會被當成噴子，得表示我有明確的對策……其實對策易變，反倒是“產品哲學”這類虛的東西更加恒定。
我真心的態度可以用三次自問自答來概括。
1、我的產品質量能不能打敗跟隨者，至少是與跟隨者各擅其長？
如果做不到，這不是我被抄的問題，是我太挫，我認栽。競爭會刺激我提高產品質量，未必是一件壞事。
2、假定產品通過創新，打開一個新的細分市場，這個市場是否足夠大，大到可以容納下多個競爭者同時生存？
如此則對手亦是隊友，我們一邊互相作戰，一邊共同開墾荒地，聯手培育市場。即便最后我只拿到第三、第四的份額，也不錯啊，誰規定創新者就非得獨吞整個市場不可——初夜權不等于占有權，市場又不是從一而終的貞潔牌坊。
3、除了用戶口碑之外，產品是否有具象化的的價值沉淀？
比如黏性強的用戶關系，比如用戶留存的他看重的內容，比如有忠誠度的優質內容發布者，比如含金量與時效性較長的信息。這些沉淀即防御壁壘，從產品架構階段就應該提前考慮，決定了防守反擊的難度。
所以別人來不來抄這種事情，我從來都是不大關心的，偶爾想想，從不憂慮。周鴻祎有句話說得很好，少盯著對手，多研究用戶。一天到晚擔心“騰訊抄我怎 么辦”？擔心有屁用啊，萬一產品做得不好，騰訊抄都不屑于抄，那得白白浪費多少腦能量。我只管埋頭做自己的產品，洪興罩我去戰斗~
換個角度看，哪怕比較倒霉，很快被大公司看得起并臨幸了，對手在高層力挺下全力以赴地復制并改良，它的基因剛好又平滑過渡……那么，我掛了。但產品 創新若是如我所愿地打開某個細分市場，改善某類用戶體驗，作為始作俑者，老子傾家蕩產，雖敗猶榮。“小小改變世界”比“賺到一千萬”更值得追求。
正如我在微博里所說：阻擋你創新的是“無能”而不是“抄襲”，鼓舞你創新的是內心驕傲而不是永遠獨占鰲頭。
文/benimaru zhang