??? 項目團隊，通常是臨時組成的一個群體，組建項目團隊是所有項目的第一步，是進行個人執行力、團隊執行力建設的基礎。大家的比較一致的想法是希望組建的團隊應該工作團結、目標一致、能力互補等等。在目前軟件行業人員流動性大，管理整體依然不成熟的大環境下，軟件項目的開發團隊的組建有很多特點。比如項目經理在組建團隊方面的權力有限，對中小項目可能是臨時性、短期性的團隊居多難以有效管理；而中長期的項目團隊又要面臨嚴峻的人才流失、后備人才的培養等等問題。當然我的水平也難就如何組建項目開發團隊進行系統的總結，我列出感受較深和比較關心的一些點，就這些點來和大家交流，向前輩取經。
??? 萬事開頭難，組建團隊前考慮清楚需要什么樣團隊，本是個順理成章的事情，但是這卻是我感受最深的一條，因為這一項恰恰是被一些的領導和PM所忽視的。很多時候，尤其是在資源比較有限的情況下，領導們常常很隨便的就決定了一個團隊的組成！我感覺這一點是要注意的地方，從是否需要團隊，到需要多大規模的團隊，團隊的預期工作時間，團隊建設的目標，團隊的未來等等問題應該逐項思考，明確自己的目標，而不是僅僅為了一個眼前的項目，湊夠了人手然后就開工干活。
?? 我見的比較多的是下面這兩種情況：
?? A) 一個項目要開始了，老板和PM整體評估了一下資金、周期、工作量目的情況。項目周期也不是太長，現在開發部能抽出來的開發人員有N個，還差M個，給了你個不錯的兵了，半個月內PM你抓緊去招M個來吧，招不夠也沒事，項目啟動了接著招就是了。人員就是這樣了，下一步開始開會布置任務(一般都是以明確需求、寫文檔、技術準備開始)，兄弟準備干活吧。
?? B) 這個活比較重要也比較大，可能要長期搞，老板很重視表示要大力支持，PM有一些討價的余地。PM開始活動了，別的組的某小伙跟我干過能力不錯，協調一下爭取弄過來；也再和老板那強調一下困難，爭取能多招兩個人（最好是來了就能干的），這樣又能力不行的還有淘汰的余地。假如項目準備時間還比較充足，公司還可以組織大家共同學習做點技術儲備、組織兄弟們一起吃飯唱歌，出去玩玩什么的增加一下了解、培養一下感情。
?? 可以說很多情況下，組建團隊的選擇余地都是有限的，像B情況的PM一樣能自己挑幾個人，有點時間提前磨合一下團隊已經是非常的不易了。一方面是大量的項目需求分析確認、技術準備的工作需要抓緊開展；另一方面雖然所有的公司和老板都希望能留住核心員工，但又往往力不從心，所以總要有需要磨合的新人參與進來等等；總的來說組建團隊需要考慮的問題太多了，可考慮的問題越多，達到目的的成本就越高。問題就來了，那么多考慮的點該考慮哪些個方面，該如何去把握？
?? 我個人的思考，可以把組建Team的考慮的問題分成幾個層次，針對不同項目特點給自己一個項目團隊組建的預期目標。比如考慮分成下面幾個層次：
- 層次二，團隊成員可以相互信任，能團結一致、優勢互補；
- 層次三，形成的團隊有共同目標，在合理制度激發下將能積極高效進行工作；
- 層次四，團隊的價值觀能符合公司整體的價值觀，團隊核心人員愿意與公司、團隊一起發展；
??
??? 對這些問題的分層和設定自己需要達到的目標可以靈活的進行。
??? 對于前面提到的情況A，項目準備的時間短周期不太長，團隊可能在本期項目完成后就散。在這種情況下，如果我是項目經理，在組建團隊時候大概就會只考慮到層次二的問題。先根據現有的條件把人手湊足了，多摸摸底，大家能力和性格的背景怎么樣，有沒有人可能影響項目組的團結？項目管理團隊和核心人員目標是否明確，大家現有的特長是否能形成互補，能不能滿足項目的各個環節的需要？ 如果這些問題都項目開始前項目領導者需要了解的。如果實在有困難，那也要達到層次一的目標，即保證人手大概夠用、能清楚項目組成員能力和特長，以便能讓PM合理的分配工作，項目健康的開展。
??? 而比如對于情況B，老板和公司重視，項目本身可能需要著眼于長期的發展，那么團隊建設也需要從一開始就要考慮長遠的發展，那么我們就可以在達到層次二的基礎上，更進一步考慮層次三、四的問題：是不是所有人都明白自己需要為項目做什么？團隊這些人能不能較長期的接受項目的工作？在現有(或將有)的管理制度下他們能不能保持足夠的工作熱情？項目的成員會不會把追求項目的榮譽當成自己的動力？團隊的信心如何，大家的價值觀是否能和整體的公司文化所一致？團隊的核心成員愿不愿意和團隊、公司一起成長？
?? 上面說的這些當然只是站在團隊的組織者考慮問題。那么相反的，在一些項目團隊組建過程中，也應該在一定限度內允許涉及的人員選擇項目，實現雙向選擇。做為一個普通項目成員，應該站在自己職業發展的角度來選擇適合自己項目，這種行為也應該得到項目管理者的認同。這一點領導還是應當開明一點，因為行業中人員流動性大的特點很難回避，如果員工要都能有優先利用公司內的機會來實施自己的職業發展規劃的意識話，那么對公司而言也可以實現老員工合理離職、內部新人提高的良性循環。但是這里有個選擇空間的度的問題，但是大部分情況下面面俱到讓大家都滿意是很難的，有時候需要用靈活的策略、能兌現的承諾去協調。
??? 最后，還想談一談作為項目團結組建的負責人，對項目成員一定要注意盡量公允，對于任何一種團隊，都是“不犯寡而犯不均”，厚待核心員工而輕視其他團隊成員是極大的錯誤；從另一個角度上說，一個水桶中最短的那塊板子，恰恰是需要重點去關照和修補的。
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