題外話：我其實(shí)想說(shuō)的是一個(gè)被人所忽視的問(wèn)題。形式有沒(méi)有價(jià)值？我承認(rèn)，形式化是不好的。但是這個(gè)世界有個(gè)東西，叫做儀式。
舉個(gè)例子，在國(guó)外，有種組織叫兄弟會(huì)，（電影里很常見(jiàn)）他們的有些會(huì)設(shè)置很多可笑的考察儀式來(lái)考察你夠不夠入會(huì)的資格。有些會(huì)有危險(xiǎn)，有些只是純粹搞出些恐怖氣氛嚇你看你會(huì)不會(huì)被嚇退。這種東西有價(jià)值嗎？心理學(xué)告訴我們，設(shè)置準(zhǔn)入門檻可以提高組織成員的忠誠(chéng)度。如果你覺(jué)得這玩藝太可笑了，給取消掉。你會(huì)莫名其妙的發(fā)現(xiàn)后來(lái)加入的人對(duì)組織的認(rèn)可度忠誠(chéng)度都不高。這就是儀式的價(jià)值。
今天說(shuō)的是Retro，全名retrospective，中文名“回顧會(huì)議”，網(wǎng)上有很多相關(guān)文章，就不再這里贅述了。這里提到的Retro是最常見(jiàn)的一種模式，分Well, Less Well, Puzzle三個(gè)維度的模式。該模式的Retro的特點(diǎn)是會(huì)讓我們更多的關(guān)注less well，關(guān)注我們做的不好的那些。這點(diǎn)有好有壞。本文只揭示它好的一面。做為補(bǔ)充，還有一種海星圖的模式，感興趣的人可以自己查詢。
我個(gè)人認(rèn)為retro是敏捷開(kāi)發(fā)中很重要的一道防線。是團(tuán)隊(duì)健康度的晴雨表，是溝通的橋梁，是共識(shí)建立的契機(jī)，是改進(jìn)的開(kāi)始。
對(duì)于團(tuán)隊(duì)本身就存在大量問(wèn)題，而這些問(wèn)題可能都在敏捷方法的問(wèn)題域里時(shí)。Retro是一個(gè)很好的發(fā)力點(diǎn)。他的效果可能沒(méi)有持續(xù)集成那么立竿見(jiàn)影，往往是潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲。他可以幫我們把痛點(diǎn)暴露出來(lái)，但是不一定是根本問(wèn)題。就像醫(yī)生看病也得先問(wèn)你哪不舒服。而Retro就能幫團(tuán)隊(duì)說(shuō)出來(lái)哪不舒服并達(dá)成共識(shí)。某種意義上講，它是個(gè)報(bào)警器。
如果已經(jīng)采用了大量敏捷實(shí)踐的團(tuán)隊(duì)呢？比如我們團(tuán)隊(duì)，在我們團(tuán)隊(duì)的開(kāi)發(fā)中，我們一直推進(jìn)著各種改進(jìn)，期望讓我們的工作更有效率，交付更多價(jià)值，同時(shí)也讓我們的生活更美好一些，這是一件雙贏的事情。 可是我們也要看到改進(jìn)是需要成本的，而且也是有風(fēng)險(xiǎn)的，所以有的時(shí)候難以推動(dòng)。對(duì)于客戶（ 有時(shí)是PM等內(nèi)部角色）來(lái)說(shuō)，他討厭一切成本和風(fēng)險(xiǎn)，而更感興趣的是新功能，當(dāng)碰到短視的負(fù)責(zé)人，或者交付壓力占了上風(fēng)的時(shí)候，難以推動(dòng)這點(diǎn)感覺(jué)尤為明顯。不過(guò)商業(yè)社會(huì)里競(jìng)爭(zhēng)如此激烈，這也無(wú)可厚非。雖然我們也知道出來(lái)混，欠下的遲早是要還的。
不過(guò)這不是我們今天討論的角度。今天我們站在推動(dòng)改進(jìn)的角度來(lái)看這個(gè)問(wèn)題，開(kāi)發(fā)時(shí)，在開(kāi)發(fā)第一線的我們往往是第一個(gè)了發(fā)現(xiàn)開(kāi)發(fā)中的問(wèn)題，然后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)改進(jìn)最困難的是溝通，明明這是個(gè)問(wèn)題，但是讓各方都接受這個(gè)問(wèn)題并改進(jìn)它需要證據(jù)，需要溝通，需要資源，最重要的需要時(shí)間。我曾眼睜睜得看著客戶只是加幾臺(tái)機(jī)器提升持續(xù)集成的構(gòu)建效率這件事竟然推動(dòng)了近一年才成功，那么在這個(gè)問(wèn)題被發(fā)現(xiàn)但不能改進(jìn)的時(shí)間里，團(tuán)隊(duì)會(huì)怎樣呢？首先士氣會(huì)被打擊，接著如果問(wèn)題長(zhǎng)期不能解決并影響了工作效率，一種不愿追求卓越的氣氛會(huì)漸漸感染團(tuán)隊(duì)成員，進(jìn)而使得大家會(huì)在其他實(shí)踐上表現(xiàn)漸漸變差。（ 相對(duì)于每個(gè)人自己，而不是團(tuán)隊(duì)其他成員）改進(jìn)的意愿也會(huì)不同程度的變低。這符合
破窗效應(yīng)。
這時(shí)候，很容易出現(xiàn)的一個(gè)傾向會(huì)是干脆我們不要retro了，反正也改進(jìn)不了，完全是浪費(fèi)時(shí)間。 這就成了自毀長(zhǎng)城。不能干因?yàn)閳?bào)警器老響就把報(bào)警器拆了的事。出來(lái)混欠下的始終要還，學(xué)鴕鳥(niǎo)是沒(méi)用的。當(dāng)retro不能給我們提供更多實(shí)際改進(jìn)價(jià)值的時(shí)候，它還能提供最后一個(gè)價(jià)值：懺悔的儀式。
曾經(jīng)一直不明白西方人為什么定期去教堂懺悔，周周去，周周都有值得懺悔的，甚至犯過(guò)的錯(cuò)還有很多類似的。看起來(lái)沒(méi)什么用。但這就像房間，天天打掃天天都有的打掃的，心靈的房間也是一樣。一位有信仰的朋友告訴我，定期經(jīng)常向神懺悔會(huì)更愿意改進(jìn)自己，如果一段時(shí)間不去對(duì)自己的要求就會(huì)放松。人的心理就是這么奇怪。這揭示了一個(gè)道理，人是會(huì)逐漸放松對(duì)自己的要求的，所以需要一種手段讓我們保持對(duì)自己的高標(biāo)準(zhǔn)。
我個(gè)人認(rèn)為retro就是一個(gè)很好的手段。尤其我前面說(shuō)過(guò)了，這里討論的這種Retro的模式的特點(diǎn)就是讓我們更關(guān)注于Less Well。定期，經(jīng)常，回顧，反思。當(dāng)我們無(wú)法變得更好的時(shí)候可以幫助我們反觀團(tuán)隊(duì)自身，不要變得更差。讓破窗效應(yīng)難以發(fā)生。
（本來(lái)只是想寫一個(gè)敏捷團(tuán)隊(duì)碰到讓人沮喪的情況時(shí)Retro提供的價(jià)值，結(jié)果越寫越多，有點(diǎn)跑題了⋯⋯）
在我們的開(kāi)發(fā)中，有些實(shí)踐的價(jià)值是容易感受到的，比如重構(gòu)，比如TDD，比如持續(xù)集成。
有些實(shí)踐的價(jià)值則不容易感受到，比如Retro（回顧會(huì)議），比如IPM（迭代計(jì)劃會(huì)議）。
以IPM為例，在我們的IPM上我們一般會(huì)做兩件事Kick off cards和Estimation。也就是選擇下個(gè)迭代要做的卡和評(píng)估每張卡的點(diǎn)數(shù)。這兩件事情似乎第一件事沒(méi)必要所有人都參與，第二件事感覺(jué)一定程度上是瞎蒙，尤其是一群人來(lái)蒙，顯得尤為的不靠鋪。而且似乎我們IPM就是為了選出下個(gè)迭代能做完的卡，就是為了知識(shí)傳遞，就是為了給客戶可視的數(shù)據(jù)和計(jì)劃，讓他們心理好過(guò)。
假設(shè)說(shuō)我們不必所有人都參與就能保證選出適合下個(gè)迭代做的卡，我們通過(guò)每日Code Review等實(shí)踐使得每個(gè)人都不會(huì)缺少相關(guān)卡的知識(shí)，而客戶也不特別在意我們的進(jìn)度（或者說(shuō)我們的進(jìn)度他們總是滿意），是不是我們就不需要IPM了？是不是我們就不需要集體Estimation不需要集體Kick off了？
實(shí)際上，我們的項(xiàng)目就符合前面的假設(shè)，在項(xiàng)目的最后，我們真的取消了IPM。這時(shí)，才感覺(jué)出來(lái)IPM的價(jià)值。
整個(gè)團(tuán)隊(duì)的效率慢慢開(kāi)始下降。對(duì)于目標(biāo)的理解開(kāi)始不一致。雖然團(tuán)隊(duì)整體的表現(xiàn)并不差，雖然沒(méi)有出現(xiàn)任何實(shí)質(zhì)的問(wèn)題，但容忍度低的人開(kāi)始不舒服。跟團(tuán)隊(duì)自己以前的狀態(tài)比，確實(shí)有點(diǎn)退化的感覺(jué)。怎么會(huì)這樣呢？
每當(dāng)說(shuō)到這種狀態(tài)出現(xiàn)在敏捷團(tuán)隊(duì)中的時(shí)候，我最常聽(tīng)到就是人的問(wèn)題，態(tài)度問(wèn)題等等說(shuō)法。其實(shí)我一直覺(jué)得，如果追究態(tài)度，空談人的問(wèn)題有用的話，我朝應(yīng)該是世界第一而不是那個(gè)人人自我的美帝。人一直是有問(wèn)題的，不然要管理學(xué)干什么？敏捷里提倡自組織團(tuán)隊(duì)，自我管理。但決不是松散組織，不管理。自組織它也需要組織，自我管理它也是管理。像IPM這樣的活動(dòng)，就是管理的一部分。
IPM上做的兩件事，看起來(lái)完全不靠鋪，實(shí)際上卻非常有價(jià)值。整個(gè)IPM活動(dòng)就是一個(gè)承諾的儀式。像古代行軍打仗前的誓師大會(huì)一樣，可以調(diào)動(dòng)起團(tuán)隊(duì)在下一個(gè)迭代中的士氣。通過(guò)集體參與評(píng)估和制定計(jì)劃，通過(guò)各個(gè)角色的共同作用，使得每個(gè)人都參與到整個(gè)計(jì)劃制定中來(lái)。自然而然的對(duì)下一個(gè)迭代許下承諾。而承諾一旦許下，就會(huì)像一個(gè)耳語(yǔ)的惡魔，暗中催促著人們的行為與其保持一致。
生活在我朝的人們，似乎對(duì)承諾這個(gè)東西的效果是完全不相信的。這也難怪，不過(guò)出于眾所周知的原因，咱不談我們?yōu)樯恫恍湃纬兄Z。從心理學(xué)的角度，承諾是有實(shí)際意義的。《影響力》“第三章 承諾和一致”中就講了這個(gè)極為簡(jiǎn)單卻極為有用的心理學(xué)原理：人人都有一種言行一致（同時(shí)也顯得言行一致）的愿望。
其中有很多很有趣的實(shí)驗(yàn)，揭示了承諾的力量。 感興趣的人推薦讀一讀。里面有個(gè)小例子提到，兩個(gè)星期前一個(gè)愿意在自家的草地上插一個(gè)小牌子為交通安全做點(diǎn)貢獻(xiàn)的小承諾，使得該社區(qū)76％的人都在兩個(gè)星期后接受了在自家草地上插一個(gè)擋風(fēng)景的大牌子的請(qǐng)求。而對(duì)照社區(qū)只有17％。巨大的反差可以讓我們看到承諾的力量。
當(dāng)然我們對(duì)承諾的不信任也是有道理的，當(dāng)承諾真的難以完成的時(shí)候，幾乎所有人都會(huì)違背承諾。在傳統(tǒng)的瀑布式開(kāi)發(fā)過(guò)程中，使得計(jì)劃這種承諾難度大大上升，而可信度也就大大下降。這也是為什么我們需要迭代的原因。
一個(gè)成功的企業(yè)需要積累。當(dāng)你坐在電腦旁，看著一個(gè)運(yùn)行達(dá)十年之久的軟件的源碼時(shí)，相信我，你一定會(huì)更深刻的感受到積累這個(gè)詞，確確實(shí)實(shí)是個(gè)中性詞。
軟件多種多樣的功能支撐著一個(gè)企業(yè)帝國(guó)的運(yùn)轉(zhuǎn)，它源源不斷的在為這個(gè)帝國(guó)創(chuàng)造著財(cái)富，毫無(wú)疑問(wèn)它隨著時(shí)間積累了很多掙錢的能力。可是如
同歷史上其
他的帝國(guó)一樣，在繁華的背后，很多黑暗的東西同樣隨著時(shí)間積累了下來(lái)，臨時(shí)性的策略被固化在核心流程中，為擴(kuò)展留下的空白成了每次擴(kuò)展必須繞行的彎路，精妙的手法隨著時(shí)間的變遷顯得復(fù)雜過(guò)時(shí)，分工協(xié)作使得同樣事情得處理方式大不相同，預(yù)先的設(shè)計(jì)又使得本不相同的東西硬造成了相同的樣子，管理的疏忽使得簡(jiǎn)單的功能用了復(fù)雜的模式實(shí)現(xiàn)。
坐在代碼面前，仿佛在讀一本被囚禁了靈魂的魔書(shū)，你能在注釋中讀出興奮與痛苦，你能在代碼中看到驕傲與彷徨。每當(dāng)完成一次重構(gòu)就像解救了一個(gè)被困的靈魂。那代碼又仿佛一個(gè)人的臉，你可以看到各個(gè)技術(shù)歷史階段在它臉上留下的歲月痕跡。暢游在代碼中，有些時(shí)候我們好像穿梭在時(shí)光的河流中，你能看到一個(gè)愚昧的風(fēng)格是如何從一個(gè)有價(jià)值的需求中演變而來(lái)。如今再看，仿佛一群羊在不斷的跳過(guò)一個(gè)早已不存在的柵欄一樣詭異。而有些時(shí)候，我們只能看到一些遺跡，原野中矗立的大石柱根本無(wú)法自己告訴我們他們到底是為何矗立在那里的。以及移動(dòng)他們會(huì)不會(huì)帶來(lái)什么災(zāi)難。
能力很強(qiáng)，問(wèn)題很多。是任何一個(gè)已經(jīng)有歷史的公司都會(huì)有的。軟件不過(guò)是公司的一個(gè)表現(xiàn)方面。就像一個(gè)擁有完整公司基因的細(xì)胞。準(zhǔn)確的說(shuō)，任何時(shí)候，任何公司都不可能沒(méi)有問(wèn)題的。但是何時(shí)解決？這個(gè)問(wèn)題就跟什么時(shí)候重構(gòu)一樣，答案也是一樣，隨時(shí)。解決問(wèn)題的時(shí)機(jī)會(huì)影響解決問(wèn)題的難度。越晚解決，就越難解決。說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)談何容易。是的，解決問(wèn)題總是需要鼓勵(lì)的，但是談何容易四個(gè)字卻很容易瓦解我們前進(jìn)的意志。低下頭埋到土里，是可以讓一切都清靜了。但不管我們做不做，甚至于即便我們?cè)谧觯瑔?wèn)題也永遠(yuǎn)不會(huì)停止它產(chǎn)生并進(jìn)化的腳步。面對(duì)問(wèn)題，只有應(yīng)戰(zhàn)，沒(méi)有第二條路可以走。經(jīng)濟(jì)危機(jī)教會(huì)了很多企業(yè)只顧賺錢而忽略企業(yè)的問(wèn)題會(huì)有什么后果。我相信有很多人會(huì)選擇遺忘并在遙遠(yuǎn)的未來(lái)繼續(xù)重犯同樣的錯(cuò)誤，但是我也相信，也會(huì)有很多人會(huì)選擇記住并把教訓(xùn)提煉成一種知識(shí)或制度，讓后世人學(xué)會(huì)警惕。
進(jìn)來(lái)聽(tīng)聞最大的CMM堡壘DNV要搞敏捷。大票的獵頭紛紛出動(dòng)，四處搜羅敏捷咨詢師。使敏捷這個(gè)本來(lái)只有小眾在實(shí)踐的一類開(kāi)發(fā)方法陡然變得要大眾化了。本來(lái)以為是件好事。卻在昨天看到z叔大喊，敏捷要倒。當(dāng)時(shí)只是覺(jué)得有點(diǎn)道理。晚些時(shí)候卻切身體會(huì)到了。
收到某非知名公司舉辦的scrum培訓(xùn)的郵件。頓時(shí)心里一緊。在這個(gè)時(shí)間，用這個(gè)操作手法有點(diǎn)可怕，各培訓(xùn)公司都找到了敏捷里面最好切入的一個(gè)點(diǎn)---Scrum。
Scrum是個(gè)筐，什么都能往里裝啊。為什么這么說(shuō)呢，他并不能算是一個(gè)完整的開(kāi)發(fā)方法。只是一個(gè)框架。不領(lǐng)會(huì)敏捷的精神，沒(méi)有其他具體的開(kāi)發(fā)方法，他只能是一個(gè)大面的東西，如果用上這種東西就號(hào)稱敏捷了。那真是可怕。而且，scrum證書(shū)也在這波浪潮中量產(chǎn)。一個(gè)人，花幾千塊錢，上兩天的課，拿著一張紙就號(hào)稱敏捷了。沒(méi)辦法，誰(shuí)讓咱們崇拜證書(shū)這種看得見(jiàn)摸得著的東西呢。但這樣大量量產(chǎn)出來(lái)的敏捷項(xiàng)目經(jīng)理。一實(shí)踐肯定不對(duì)勁，就會(huì)用自己的理解去曲解敏捷。然后大家認(rèn)為敏捷就是早晨開(kāi)個(gè)會(huì)，月末開(kāi)個(gè)會(huì)。最后的結(jié)果就是你在罵敏捷，我在夸敏捷，可是你嘴里的敏捷和我嘴里的敏捷根本就不是一個(gè)東西。
記得曾經(jīng)見(jiàn)過(guò)一個(gè)CMMI的咨詢師，張口閉口卡耐基梅隆，一付兄弟當(dāng)年在英國(guó)的時(shí)候的樣子。生搬硬套的CMMI流程。最后搞的那套流程根本不可操作，大家都為流程湊數(shù)據(jù)。當(dāng)下如果大家都從CMMI倒向Scrum，這種人咋生存呢？會(huì)掛掉？錯(cuò)，搖身一變，舉起敏捷大旗開(kāi)始搖旗吶喊。沒(méi)這兩下子怎么能在忽悠界縱橫這么多年呢。像這樣的人都來(lái)搞敏捷了。敏捷不臭，那除非老天開(kāi)眼了。那原來(lái)搞敏捷的人呢？本來(lái)就是小眾，在這大浪里面，估計(jì)很快就看不見(jiàn)了。。。。從今開(kāi)始，我還是少說(shuō)兩句敏捷了。。。