冷面閻羅

“ 藍海戰略 ” 是由歐洲工商管理學院教授 W" 錢 " 金和勒妮 " 莫博涅，基于對跨度達 100 多年，涉及 30 多個產業的 150 個戰略行動的研究而提出來的。他們認為，市場可分為 “ 紅海 ” 和 “ 藍海 ” ， “ 紅海 ” 代表已知的市場空間， “ 藍海 ” 代表未知的市場空間。企業如果要贏得明天，是不能僅靠與對手競爭的，還要開創 “ 藍海 ”—— 蘊含龐大需求的新市場空間，以走上獲利性增長之路。換句話說，所謂的 “ 藍海戰略 ” 就是企業從關注并超越競爭對手（擺脫 “ 紅海 ” ），轉為向買方提供價值飛躍，從而開啟巨大的潛在需求，重建市場和產業邊界（開創 “ 藍海 ” ）。
企業為了尋求持久的、獲利性的增長，往往與對手針鋒相對地競爭。它們為競爭優勢而戰，為市場份額而戰，為實現差異化而戰。然而在目前過度擁擠的產業市場中，硬碰硬的競爭只能令企業陷入血腥的 “ 紅海 ” ，在競爭激烈的已知市場空間中與對手爭搶日益縮減的利潤額。
與價格戰的模式不同， “ 藍海 ” 模式不再以市場占有率為核心，以傷己進而傷人，打擊對手進而存活自己的方式來尋求發展，而是強調價值創新。 “ 藍海戰略 ” 為企業提供一條通向未來增長的新路，它要求企業把視線從市場的供給一方轉移到需求一方，從關注并比超競爭對手的所作所為向買方提供價值的飛躍，通過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫 “ 紅海 ”—— 已知市場空間的血腥競爭，開創 “ 藍海 ”—— 新的市場空間。通過增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，并剔除和減少產業現有的某些價值元素，企業就可能同時追求 “ 差異化 ” 和 “ 成本領先 ” ，即以較低的成本為買方提供價值上的突破，這就是價值創新。
價值創新讓我們以一種新的方法思考和實施戰略，從而開創藍海，擺脫競爭。重要的一點是，價值創新挑戰了基于競爭的戰略思想中最廣為人們接受的信條：即價值和成本間的權衡取舍關系。常規看法認為，一家企業要么以較高成本為顧客創造更高的價值，要么用較低的成本創造還算不錯的價值，這樣，戰略也就被看作在 “ 差異化 ” 和 “ 低成本 ” 間作出選擇。與之相反，志在開創藍海者則會同時追求 “ 差異化 ” 和 “ 低成本 ” 。 “ 藍海戰略 ” 的特色有五：開創沒有競爭的新市場；不與對手競爭，使競爭變得不相干；創造出新的需求，并透過成本控制，追求持續領先；同時追求顧客或用戶所獲得的高價值與產品的低成本；調整整個公司的操作系統，給予完全的配合。
企業評論界普遍認為， “ 藍海戰略 ” 是企業戰略研究的一個新突破，將構建起一個新型的競爭模式。
　　
“ 藍海戰略 ” 的核心理念 —— 價值創新
　　
價值創新是藍海戰略的基石。身陷紅海的企業采用的都是常規的方法，即在已有的產業秩序中樹立自己的防御地位，競相去擊敗對手，以攫取更大的市場份額。隨著市場空間越來越擁擠，利潤和增長的前途越來越暗淡，產品成了貨品，殘酷的競爭也讓紅海變得越發鮮血淋漓。與之相對，藍海代表著亟待開發的市場空間，代表著創造新需求，代表著高利潤增長的機會。盡管有些藍海完全是在已有產業邊界以外創建的，但大多數藍海則是通過在紅海內部擴展已有產業邊界而開拓出來的。比如咖啡，原來的麥氏、雀巢這些廠商都是采取低成本，在價格上競爭，實際上咖啡已經貨品化，星巴克一出現就擊倒所有對手。其是通過把重點從貨品化咖啡的銷售轉移到顧客享用咖啡的情感氛圍上來，進而使咖啡產業乾坤顛轉。
可見，藍海的開創者根本就不以競爭對手為標桿，而是采用完全不同的戰略邏輯，就在原有 “ 紅海 ” 中開辟了 “ 藍海 ” ，幾乎達到壟斷地位的高度。它不是把精力放在打敗競爭對手上，而是放在全力為買方和企業自身創造價值的飛躍上。
當一個企業的行動對自身的成本構成和買方的價值主張都產生積極影響時，價值創新就在這個交匯區域得以實現，企業通過剔除和減少產業競爭比拚的元素節省了成本；又通過增加和創造產業未曾提供的元素，提升了買方價值。隨著時間的延續，優越的價值帶來高銷售額，成就規模經濟，從而使成本進一步降低。這就是企業的 “ 差異化 ” 和 “ 低成本 ” 之間的動態關系，它們是價值創新的立足點。
　　
在這個意義上，藍海戰略代表著戰略管理領域的范式性轉變，即從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身的轉變。由于藍海的開創是基于價值的創新而不是技術的突破，是基于對現有市場的重新排序和構建而不是對未來市場的猜想和預測，企業就能夠以系統性的、可復制的方式去尋求它， “ 藍海 ” 即可以出現在現有產業疆域之外，也可以萌生在產業現有的 “ 紅海 ” 之中。 W" 錢 " 金認為，創新是可以系統尋求的，創新也是可以有一定的范式，是有一定的思維方式，有一定的理論框架，有一定的方法論來引導，有一定分析性框架的，把風險最小化，這就是價值創新。
W" 錢 " 金認為，價值創新對 “ 價值 ” 和 “ 創新 ” 同樣重視。只重價值，不重創新，就容易使企業把精力放在小步遞增的 “ 價值創造 ” 上。這種做法，也能改善價值，卻不足以使你在市場中出類拔萃。只重創新，不重價值，則易使創新僅為技術突破所驅動，或只注重市場先行，或一味追求新奇怪誕，結果是常常超過買方的心理接受能力和購買力。因此，很重要的一點就是要把價值創新與技術創新及市場先行區分開。開創藍海成功者和失敗者之間的分水嶺，不在于尖端技術，也不在于 “ 進入市場的時機 ” 。這些因素有時候會存在，但更多的時候，它們并不存在。只有當企業把創新與效用，價格與成本整合一體時，才有價值創新。反之如果創新不能根植于價值之中，那么技術創新者和市場先驅者往往會落到為他人做嫁衣的下場。舉一個例子，發明錄像機的公司叫安派克斯，但是沒有人知道。日本索尼公司人人皆知，因為它靠錄像機賺錢了，發明某些東西的企業不見得是最后靠這個東西賺錢的企業，而我們通常只記得最后賺錢的企業。如果你僅僅在技術上進行了創新， 80% 的可能性就是最后你下的這個蛋，被別人拿去孵了。 “ 藍海戰略 ” 不要求執著于誰是第一個，而是要看誰最后賺錢獲利。這才是重要的。
　　
中國企業的 “ 藍海戰略 ”
　　
對于中國企業而言，藍海戰略具有強烈的現實意義。企業要超越 “ 成本優勢 ” 的境界，將目光投向買方價值的大幅提升上，從而擺脫價格戰的陷阱，開創優秀的，持久的品牌。同時，通過價值創新，企業可以避免常規 “ 差異化 ” 戰略下的高成本、高投入和高定價，從而實現買方和企業的雙贏。企業需要做的，不是比照現有的產業最佳實踐模式，而是改變產業景框，重新設立游戲規則；不是瞄準現有市場中 “ 高端 ” 或 “ 低端 ” 的顧客，而是面向代表著潛在需求的買方大眾；不是一味地通過細分市場滿足顧客的偏好，而是通過合并細分市場整合需求。研究結果顯示，在新推出業務過程當中，企業有 86% 是投入紅海業務， 14% 是投入 “ 藍海 ” 業務，而 “ 藍海 ” 業務最后對于利潤的影響達到 61% ，也就是達到總利潤 61% 。
當然，能打敗對手，在紅海中遨游，這點永遠很重要。紅海永遠有其作用，它是商業生活中的一個事實存在，但是，今天越來越多的產業中，供給都超過了需求，在這種情況下，在日益萎縮的市場中為份額而戰，雖說是必要的，卻不足以維持企業的上乘表現，企業需要超越競爭這一境界。它們必須開創藍海，以抓住新的利潤和增長的契機。
如何制定藍海戰略，使它變成一個非常系統性的可執行的戰略呢？ “ 藍海戰略 ” 的提出者表示， “ 藍海戰略 ” 就像人一樣有身體各部分。領導決策就是它的頭腦，主要是如何利用有限的資源在有限時間內，動員那些沒有動力的員工來實施 “ 藍海戰略 ” ；價值創新是核心即軀干，主要是如何在戰略上同時追求差異化和低成本；而四肢就是如何動員你所有的各級員工為公司未來執行這樣一個遠大的戰略而努力。就像完整的人一樣不可能缺胳膊短腿，也不可能缺腦袋一樣，一切要形成整體才能形成 “ 藍海戰略 ” 的整體。
　　
運用 “ 藍海智慧 ”
　　
作為一種管理的新思路，對于大多數沉浸在 “ 紅海 ” 中企業來說，藍海戰略是具有借鑒作用的。它向我們展示了該如何追求創造性而不是對抗性的戰略方法。
科技的加速發展大大提高了生產率，廠家向市場提供的產品和服務，也前所未有地紛繁多樣，結果是在越來越多的產業中，供給超過了需求，全球化的趨勢使得情況更為復雜化，隨著國家和地區間貿易壁壘被拆除，以及有關產品和價格的信息在瞬間就可傳遍全球，這樣，一方面，供給因為全球競爭加劇而增加；另一方面，并無準確數據顯示世界范圍內的需求是否有所增加。相反，統計數字表明發達國家市場人口數字正在下降，在過度擁擠的產業中，經濟無論是好轉還是衰退，要想讓品牌脫穎而出都變得越來越困難了。因此，在戰略思想上積極創新顯得尤為重要。
為了擺脫壓價競爭的惡性循環，許多企業已經做好了開創 “ 藍海 ” 的準備，在國內市場縱橫多年的臺灣富強鑫公司執行長蔡勝宗表示，過去是以生產導向為主要發展方向，但如果學習其他產業，以 “ 滿足顧客需求 ” 為導向，并運用創新思維與方法來經營，即使傳統企業也能像高新技產業一樣可以持續創造高產值，高附加價值，持續高度成長。所以富強鑫將以提供顧客 “ 高附加價值 ” 的解決方案，作為本年度的主要發展方向，以擺脫 “ 紅海 ” 中的競爭。
值得注重的是，以價值創新為核心理念的 “ 藍海戰略 ” 并非適合于所有的企業，企業須先分析其具體情況再作選擇。 “ 藍海戰略 ” 強調價值創新，但創新本身更具風險性，開創與奪取藍海，應以機會最大化和風險最小化的原則為導向。很多企業在現有的 “ 紅海 ” 競爭中就已經難以招架，也就很難分出精力來進行價值創新。
不少專家指出，實際最為高明的競爭是 “ 紅海 ” 和 “ 藍海 ” 的組合，一方面引領行業的發展，充分獲得利潤；一方面利用 “ 藍海智慧 ” 打擊對手，維護自身利益，使自己的地位能夠得以延續。這就是卡西歐模式，將價格戰與價值創新有機結合，先是價值創新，然后面對追隨者展開 “ 紅海 ” 競爭，同時進行新的價值創新，如此循環往復，保證自身地位和豐厚的利潤。