今天看了邵博士的這篇文章，感觸頗豐，所以轉過來
http://shaoblog.com/2009/01/22/%e5%86%8d%e8%b0%88%e5%88%9b%e4%b8%9a%e8%80%85%e7%ae%a1%e5%93%aa%e4%b8%aa%e9%87%8d%e8%a6%81/
昨天QQ的馬化騰到我們這邊來聊天，談到了創始人重視產品在企業成功的重要性。即使在QQ已經這么成功，市值近百億美金的今天，他還花很多時間在產品上。聽上去很簡單也很自然，但是我看到很多創始人做不到。
創業者要管的太多了，產品，市場，銷售，財務，技術，找人，炒人，公關。不可能每件事情都事必躬親，一定有些需要交給手下領頭。哪兩件最重要？我覺得是找人和產品。別的事都可能找到好的人代勞，但產品和找人不行。
找到一個好的人太關鍵了。我從前寫了很多：海龜還是土鱉？，招不到稱心的人怎么辦?，招怎么樣的人，今天就不多說了。只加一句：找什么樣的人，決定公司的文化，所以創業者是一定要自己做的。
找到好的人，可以一手代包市場，銷售，財務，技術，公關（找到好的人，能放心的把我的一個部門讓他管，知道他會管的比我更好時，感覺太好了?。a品是一個公司的靈魂。它需要融會貫通：從市場這邊了解目標用戶是誰和他們的需求，平衡銷售那邊經常和市場部不同的意見，與技術討論什么能做，什么不能做。其中有很多取舍，很多推動，不是創始人CEO，很難做好這個工作。另外，創始人應該是最了解用戶的需求的人，因為他創業的激情就來自于為用戶解決一個問題，增添一個價值。
做易趣時我產品放權太多。雖然我們那時的產品部很不錯，但沒有創始人每天的介入，他們的任務是不可能完成的。我給我們那時候2002年的產品打75分。2003年走了后，平臺遷移到eBay后，分數就慘不忍睹了。網站改個字需要九個禮拜，改個功能需要在總部排隊九個月。（這里的故事很長了，產品只是一部分，文化的變化更致命。以后有空和易趣那些老員工們應該一起寫本書。）
放眼世界上翹楚的產品，AMAZON，APPLE，NINTENDO，他們的CEO或創始人都是注重產品，不放權的瘋子。
上一篇創業，管哪個事情最重要？引起了一些有趣的爭議，關于產品還是市場重要。我覺得這個問題對創業者很關鍵，所以再來寫一篇。ha，這個月寫了兩篇，為前幾個月補過。
首先，問題不是說企業里哪個部門重要。一個企業的成功，是很多因素的乘法。乘法和加法不同：后者如有一個因素是零，對整體不一定有大影響，但前者里如果有個因素是零，結果是零 - 產品，市場做得再好，財務出問題，公司照樣死。當企業成功是乘法時，討論哪個部門重要，沒什么意義。比較有意義的問題是：創業者哪個比較可以放權，哪個需要自己抓。（謝謝keso幫我澄清too。）這個問題太重要了，因為我堅信一個初創的企業，最重要的資源是創始人的時間和精力。我們現在談的，是這個資源的分配問題。
第二，做產品，從來不是（或不應該是）空想的。我覺得產品部是公司最難的工作。它需要綜合權衡各個部門的要求。
a）市場：我們的現有用戶是這么樣的人？他們的需求是什么？我們的潛在用戶是誰？他們的需求是什么？很多時候，人（尤其是經理人）會太注重現有顧客，忽視潛在客戶。人也會太注重用戶能表達的需求（市場調查拿得到得），忽略用戶不知道怎么表達的需求（需要靠創業的自覺來發掘的）。
b）銷售：什么樣的產品賣得掉，容易銷售？在有些公司，市場和銷售的目標用戶是一樣的。在有些公司，用戶（主要用產品的人）和顧客（付錢的人）是不一樣的。如何滿足和權衡他們不同的需求？在易趣那時，用戶是買家，顧客是賣家，他們的需求往往不同，甚至相反。
c）技術：那些產品容易做，那些難做？如何取舍時間vs功能？技術部會經常說：市場部要的功能不可能做，或需要太久。有時技術部有個好點子，能做個眩的新功能，市場部不要。相信誰的判斷？
d）客服：用戶很多的反饋和問題，需要多重視？什么是1%的不重要的用戶提出來的，什么是我們的核心用戶的要求，或是潛在的核心用戶的問題（解決了這個問題，他就成了核心用戶）？
還有很多例子可舉。我的感覺是產品最最需要一個創始者以一個公司總體和長遠的發展為目標，權衡各個部門的利益和偏見（甚至慣性或惰性），最終以創始者的直覺做決定。