新的一年祝福所有人合家歡樂，體康心舒，愜意暢快。

祝福聚合全體員工快樂工作，勇攀高峰

祝福聚合軟件蒸蒸日上，再創佳績

 

成功，是世界上最讓人向往的東西，因為它代表著自由、富裕、尊重。然而成功的過程決不“人道”：10000個也許是認為最聰明絕頂的人，歷經資金、商業模式、管理、競爭的重重磨難，躲過命運的無情盤剝，也許最后才有幾個人能偶爾活下來，接受更嚴峻的發展考驗。所以，成功的創業者才顯得逾足珍貴。

殘酷嗎，子非創業者，焉之創業之樂，就是有一些不安分的人把每一個困難的克服當作天下最幸福的事，沉浸在不斷成長的樂趣中。在他們眼中，人生百年，轉瞬即逝，留下一段經歷，比平庸而終老更有意義。

然而，也有人說：子非創業者，怎知創業之不樂，也許創業根本就是一杯毒酒， “努力就會成功”這個最古老最罪惡的謊言，打亂了多少人原本自在的生活，讓這些本應在各自崗位上做出豐功偉績的人，就在這樣錯位的奮斗中崩潰。

一個故事為證：

他很聰明，在一家幾百人的企業，他負責一個不大不小的部門。他的智慧和能力解決了很多業務中的難題，領導賞識他，同事佩服他，收入一直不錯，他自己也獲得驕傲而滿足。

他有一個女友，漂亮俏皮而青春活潑，兩人走在一起時，不時會引起路人羨慕的眼光。但是他總覺得差點什么，總覺得不滿足，特別在女友看到櫥窗里碩大的鉆戒和偶爾路上晃過的開著寶馬的富豪時，這種感覺格外明顯。直到有一天，一個人無意中贊揚了他一句：你應該當老板，才讓他終于恍然大悟自己在為什么難受，“創業”開始象毒蛇一樣纏繞在他心間，揮之不去，原本開心的工作怎么也提不起興趣。

又一個失眠的早上，他突然決定了，于是他對女友說：我要辭職，去創業。女友有點擔心，但是想到他的能力還有成功，默默的點頭了。和家里壯志豪言的說出了自己的理由，家人也表示默許。受到愛人和家人鼓舞的他，興沖沖的向公司的遞交了辭呈，在領導惋惜的目光和眾人不解的神情下，頭也不回的走出大門，仿佛正在走向億萬財富、鮮花和掌聲。

費盡口舌，求朋友、告奶奶籌集了全部可以借到的資金，跑斷腿的辦理完工商營業執照和選址租辦公場地，一間象模象樣的公司就這樣成立了。第一天在自己的公司上班，看著剛剛上崗的員工，他熱淚盈眶，驕傲的仿佛世界之王。

后面的日子是忙碌而充實的，員工培訓、熟悉業務，讓他有點小小的著急，為什么員工就不能向他一樣融會貫通這么簡單的一個商業模式呢。不過轉念想想自己的能力也許特別強，也就只能暫時安慰自己-----一切需要一個過程。

慢慢的也有幾筆小單回來，雖然多數是自己參與其中指導，但是也足以讓他更加信心百倍。慶功、喝酒，一切激勵似乎作的盡善盡美，但是很發現，業務永遠在這樣一個層次，無法逾越。開會，每個部門都說到資源不夠，他有點惱火，小公司永遠都是資源不足的，如果這么大的投入，是個傻子也可以做出業績來，還要他們做什么？這些事情如果是自己做，可以想出很多辦法解決，但是一個公司能靠自己一個人做嗎。所以怒火還是得忍著，畢竟依靠兄弟們，于是繼續鼓勵，并調整新的激勵政策。

隨著業務不溫不火的開始有所轉機，他突然發現現金流這個東西有點不足了，畢竟市場投入前期的回報率是極低的，眼看發完這個月的工資可能會有問題，而此時手下一個大單，一旦成交可以扭轉整個公司的局面，讓他必須做決定賭一把。帶著幾個人拼死拼活的研究方案，請客吃飯，不會喝酒的他經常喝得爛醉回家，讓曾經向公主一樣的女友，含著眼淚、捏著鼻子伺候著吐出的穢物。而此時，他們也很久沒有像以前那樣牽著手看夕陽了，每次當女友提出看電影或是旅游，他都哄著她說現在還很忙，等業務上了軌道就會去。于是女友雖然不高興，還是撅嘴答應了。

在業務即將成交的頭晚，最讓人擔心的事情還是出現了，競爭對手眼看無望，調整新的價格體系，讓客戶頓時猶豫了起來，于是周期頓時延長，心急如焚的他恨不得下跪也無法打動客戶堅毅的神情，市場經濟就是這么殘酷無情。而資金也適時地終于見底了，員工開始有了點小波動。他周旋穩定員工和爭取客戶當中，同時又陷入了借錢的尷尬。而就在這時，更壞的消息傳來，更大的競爭對手終于嗅到了肉香，參與進來，以雄厚的資金，超乎想象的價格拿走了這個單。

于是他絕望了，在部門的檢討會上，他聲色俱厲的訓斥幾個失職人員，長久以來積累的情緒終于爆發。而那幾個員工也同樣委屈，畢竟為了這個項目，他們也付出了很多。終于，和諧的氣氛打破了，在持續收到幾份辭呈之后，公司陷入一種微妙的狀態：留下來的都是安于現狀的人，不推不動的消耗著他剩余不多的資金。這時候，家人的一句善意的責怪這個項目考慮不周，都讓他暴跳如雷，女友嚷著要出游更是讓他心煩意亂，有點責怪為什么此時她就不能多為他考慮。

麻煩的事情才剛剛開始，借款的朋友急需用錢，臨時請他還錢；稅務機關三番五次上門清查，因為本來就不是太干凈的發票問題開始有點糾纏不清；員工的保險未辦，遭到有關部門的警告，還有就是市場又出現了他們產品的仿制品····

一切開始混亂了，他每天在不同的事務間疲于奔命，而員工的積極性越來越低，他經常看到他們正在用公司的電腦打簡歷。市場無法投入更多的費用，老客戶開始對后續延遲的服務不滿。最嚴重的是幾個員工要為拖欠的工資上告。他開始陷入恐慌，開始害怕到這個地方，整晚的失眠，在網絡上漫無目的的找應對辦法。他的情緒進一步引起投資人的恐慌，大家開始有意的提醒他還錢。

終于，公司還是毫無懸念的破產了，員工不歡而散，由于沒有拿到全額的工資而惡言相對，稅務的罰款、還貸耗盡了他本來不多的老婆本。把最后的手續辦完，坐在零亂而空曠的辦公室，他忽然想起很久沒有聯系的女友，掏出手機打個電話，卻聽到了女友不耐煩的回答和旁邊另外一個男人的聲音！

這天，他仿佛老了很多，深陷的、布滿血絲的眼睛完全失去了以往的神采，讓人不相信他就是那個曾經風光無限的明星員工。明天，他又要開始找新的工作，想象到碰上原來同事時，大家的眼光讓他無地自容。家人是唯一的港灣，但偶爾也會流出惋惜的嘆氣，看著父母日漸佝僂的背影，他感到坐立不安。但是，看著欠下的帳單，即使明天更加無望，一切也只能這樣繼續。

有一天他突然明白了些什么，創業并非像人們所說的那樣簡單，里面包含了一些道理：商業模式、財務管理、人力資源管理、客戶管理、品牌管理、生產管理等等知識短板，正是這些曾經不起眼的知識讓他陷入困境。他笑了，不過是苦澀的笑，今天明白了，明天會繼續選擇這條路嗎？

不要以為這是我編的故事，這是很多朋友都很熟悉的情節，只是隨著主人公和劇情的不同，每天不斷在各個城市上演，包括我自己本人。在成功者的光環后，誰又看到他們每天只睡3個多小時，身體健康極度惡化，最后猝死在自己的辦工桌前。在創業的路上，從來沒有“付出就有回報，努力就會成功”的這種說法，一場非典、一個政策，都會讓你苦心經營的根基徹底摧毀。一個小疏忽，一時情緒的失控，就會讓你走向滅亡，這就是我為什么在沙盤模擬中突然冒出一身冷汗的原因。

所以后來很多朋友問我創業怎么才能成功，我往往告訴他們，創業，首先不是考慮怎么成功，而是考慮如果失敗了，你失去了一切，是否還能重新爬起來繼續前行。所以，當你準備創業了，你就如同準備飲下一杯毒酒，你的身體將是你最大的賭注。

曼生，你明白了嗎，現在的一切本來就是我們當初的決定所注定要面臨到的問題，創業本不能承受生命之重，它只是一種生活方式，為了讓我們在老了的時候有事情回憶，而不去后悔當初沒有為那個沖動而嘗試。和“他”相比，你已經很幸福，起碼你還有深愛你的女友，和我們這些關心你的人，放下心結，重新上路吧。

而聽完這一切，朋友，你還會選擇創業嗎？如果你的答案依然是肯定的，那么我很開心祝福在路上又多了你這樣一個伙伴。只是當我們攜手準備飲下這杯毒酒時，請你和我一樣帶著笑容。

微軟公司的三道面試題目看了會有意想不到的收獲
1、手機廠家由于設計失誤，有可能造成電池壽命比原來設計的壽命短一半（不是沖放電時間），解決方案就是免費更換電池或給50元購買該廠家新手機的折換券。請給所有已購買的用戶寫信告訴解決方案。

2、一高層領導在參觀某博物館時，向博物館館員小王要了一塊明代的城磚作為紀念，按國家規定，任何人不得將博物館收藏品變為私有。博物館館長需要如何寫信給這位領導，將城磚取回。

3、營業員小姐由于工作失誤，將2萬元的筆記本電腦以1.2萬元錯賣給李先生，王小姐的經理怎么寫信給李先生試圖將錢要回來？

　　微軟中國公司總裁唐駿說：“真可惜，我在很多場合都出過這三題，但到目前為止，還沒有一個人能完全答對，有人答對了一題，所以他當上了我的助理。”

第一題： 親愛的用戶：您好，為了回報廣大用戶，我公司最近對N型電池進行了技術升級，凡在*年*月*日前購買的N型電池用戶，均可到我公司銷售網點進行免費更換升 級。如果你更喜歡用原來的電池，我們將會送給你50元的新手機折換券。 再次感謝您對我們工作的支持！ **手機股份有限公司 *年*月*日（注意，不要搞用戶已知道此電池設計壽命的假想，現在我們需要把實際的使用壽命當設計壽命，只不過價格相對低一點。我查看了一下我的手機說明 書，它并沒有說明電池使用壽命，只說怎樣使用壽命會長一些。所以可以回避壽命一事不談。在答此問題時，應注意兩個方面，一是不能讓用戶對公司失去信心，影 響聲譽；二是要對用戶負責，應值多少錢的東西就賣多少錢，所以，我就想了如上的表述方式，實際上，相對于原來的電池，現在也的確是一種技術升級，不存在欺 騙顧客）。


第二題 尊敬的**領導：您好！首先感謝您到我館檢查指導工作！按照你的指示，把相關的工作進行了完善，使我們的工作有了很大提高。在您走后，一位同志急著告訴 我，您帶走了一塊明代的城磚，問我怎么辦，因為國家規定博物館的收藏品不能變為私有，否則收藏者是違法的。我笑著告訴他，這是領導在考驗我們，看我們的工 作是否嚴謹。我們真誠地感謝您為了考驗我們的工作的良苦用心，同時，為了報答您對我們工作的指導，我們將于**月**日專門送一塊該磚的仿制品作為紀念， 同時，取回我們的原磚。再次感謝你對我們工作的指導與關懷。 致 禮 ***博物館館長： *年*月*日（此題的關鍵我以為應激發領導的崇高心理。不知道大家是否記得周恩來總理用玩魔術的方法從外賓懷中取出被盜夜光杯的故事。所以，這里我用了相 似的辦法。這里要注意兩點，一是保住領導的面子，二是必須把磚拿回來，三是不能讓領導認為現在博物館的管理工作不到位，中間有這樣一句話“問我怎么辦，因 為國家規定博物館的收藏品不能變為私有，否則收藏者是違法的。”，我們不是怕東西被拿走了，潛臺詞我們信任領導，而是怕領導違法，因為是為領導擔心，一句 平實的話，分量很重，到這個份兒上，沒有哪個領導再敢不還了。同時，送他一個仿制品，無論他是真想要，還是假想要，都應能給他的心靈以舒緩）。


第三題 尊敬的李先生：您好！首先感謝您使用我們公司的產品。您的支持是我們發展的動力。同時，我們還有一事希望與你協商。昨天在下班盤點時，營業員發現她在收款 時，因為看錯了價格標簽，錯把2萬元的電腦報價報成了1.2萬元。按照公司的規定，如果不把此筆差額收回，她是要全額賠付的，這對于作營業員的小王來說， 相當于近一年的工資。當時她很著急，不愿說是怎么回事，幾經詢問，她才道出實情。她說她昨天在出售電腦給你時，和你談得很投機，從你那里學到不少東西。因 為是自己工作的失誤，她寧原自己賠付，也不愿意給你添麻煩。當時我告訴她，買這種產品的人都是高級知識分子或者素質很高的人，如果把事情說清楚，一定能把 錢收回來，我們不妨去試試，別人怎么能忍心讓你賠呢？ 所以，我們給您寫了這封信，希望得到你的支持，同時，也為我們工作的失誤而給你帶 來的不便深深致歉！再次感謝您對我們工作的支持，我們將靜候回音。 致禮 **電腦營業部經理：** *年*月*日 (注意，在這封回信中，也充分地利用了激發他人崇高動機的手法，同時運用了同理心等。這封信中有一點假設，就是小王和他聊得很投機，以致不愿意要回電腦， 是否愿意自己賠這個細節可以省略，但聊得很投機，學到了知識，最好提到。因為這是極為可能的，電腦的價格高，屬于理性消費品，它一般來說，討價還價不同于 感性的日常消費品，消費者可能會經過比較久的選擇時間，這樣，會增加用戶對小王的好感，增大還款的勝算。)
順便插一個小案例，一次某子公司的出納員也是把錢給一原料客戶取多了，后來，也用類似的辦法取回來，主要用了激發用戶的崇高動機手法。后來用戶給錢時說， 這錢不是我欠你的，因為沒有任何證據可以證明我欠你的錢，這與本例有不同之處，本例有發票證明是少開了。找到用戶時，我們也告訴他，你可以不還，如果不 還，這個出納員需要全部賠償，至少是她一年的工資。但我們相信你會同情這個出納員，你作為一個大老板，一定非常講商譽才能發展到今天，你幫助了很多的人致 富，相信你也會幫助她一把。后來，他說，好吧，此款我作為贈送，因為我們的合作愉快，我把它贈送給你們的出納員（而不是還），就這樣，把錢要了回來。)

作為IT技術人員，相信沒有一個人愿意永遠在底層編寫程序或做簡單的系統維護。經過一段時間的技術和經驗的積累，很多人都向往更高層的職位，但如何能成為一個專業的IT管理人才，并不是每一個人都清晰、明了。 

　　"30歲程序員的人生"技術某種程度上是青春活，技術革新的速度永遠以超乎人所理解的演變，對于上了年紀又有了社會責任的技術人員來說，轉型是不二選擇。 

　　如果你真想成為一名成功、成熟的IT專家，你需要不斷地擴展你的技能與知識——有些知識領域可能對你很陌生，本文闡述了可以幫助你提高職業素質的重要能力。作為一名IT專業人士，要想有一個成功的職業生涯并不是很容易的事情。你有可能每一種技術都懂一些，但又都不精通，也有可能是一名專才。無論如何，一旦你想成為IT專家，想在你的游戲地盤里成為楚翹，你需要不斷擴展的、跨領域的素質。但是，大部分的素質能力存在于傳統IT技能范疇之外，它們可能適用于其他的功能學科。我們與其他人的差異越來越小，這超出了我們的習慣思維，恐怕對很多想迅速成功的IT專業人士也是一個不小的打擊。 

　　IT領域無“專家”，所謂的IT專家是在特定時間的特定時點的概念，IT方面的學習能力往往比既有經驗更加重要。信息化領域最緊缺的是“復合型人才”，懂管理、懂業務也懂技術。成功的IT人事都是跨領域的高手，《魔鬼投資學》里給我們闡述了“領域”外的素質和能力的重要性。 

　　1、理解現有的和新興的技術 

　　所有IT專業人士需要的一個最基本的能力便是對他們的基本技術技能進行深度和廣度的拓展。如果用馬斯洛的需求層次來比喻，那么這種能力應該屬于食物和水的層次，你必須有這些才能滿足基本的生存。上課、閱讀文章、研究產品，參加一個專業性質的組織，你需要掌握你正在使用的技術領域的所有信息，而且你還需要有實踐機會去應用這些知識。 

　　如果你參加一些技術資格或職稱的考試，你應該經常提醒自己，你的目標并不單純是為了在自己的名字后面加上許多的頭銜，而是實現你所受教育的價值最大化。 

　　西方有句諺語，贏得游戲勝利不僅僅需要你將眼睛盯在正在擊打的球上，而且也要能預計到下一個球的方向。歷史經驗已經證明，任何系統的平均生命周期大約為16個月，因此為未來做好規劃很有必要。當你充分了解你正在做的事情后，實施的效率會更高。 

　　技術是IT人的立身之本對于ITER來說，基本的技術框架必須具備，更為重要的是對技術的敏感性和熱情，從字里行間獲取學習的線索，10倍速的學習掌握。IT學習需要有目標，有壓力，參加有價值的論證是不二選擇。此外，技術學習的方向性需要明確把握，有些時候占錯隊伍比學習技術本身更加重要。 

　　2、設計技術性架構 

　　任何自己修建的一個系統作為個體的功能都是自以為精妙和可執行的。但如果將它放進一個大一點的系統，它可能就會出現問題，也許你的技能還不是很高妙。無論你是負責全面的應用與網絡設計，還是部分營建一個系統部件，支持一個企業架構，你都需要知道什么是良好的、扎實的架構設計法則。 

　　一套有效率的技術性架構設計將零件拼接在一起，它應該就像一臺容易操控、價格合理的機器一樣。我已經發現，架構設計如果基于“奧卡姆剃刀原理”(OcCAM's Razor)，那么它往往是最棒的，奧卡姆剃刀原理這個詞語源于拉丁語，意為“如無必要，勿增實體”(Entities should not be multiplied unnecessarily)，即簡單就是最好的。當考慮設計之時，要記住每個組織都有一些獨特的程序，大部分的組織性程序都相當的普通，它們能夠用可配置的通用解決方案來解決問題。很多架構可以利用購買以及將一些很小數量的部件組合在一起的方式來完成，而不是要重新發明一種結構。通過這種方法，你能夠在很短的時間內，利用更少的成本，為你的客戶提供一種優質、容易操控的產品。同樣理念還適用于個體應用與架構的設計與開發。 

　　架構是萬丈高樓的地基排列組合皆是學問，講得是組件和組件的排列順序都非常重要，在這方面，基于SOA的架構是很好的理念。 

　　3、系統集成 

　　技術為很多的目的服務，最重要的能力便是使程序的自動化。不是使用傳統的供應商訂單、庫存管理以及產品市場推銷手段，而是使用供應鏈程序，流程通過允許供應商和生產者來進行復雜地溝通控制，從而完成原材料進入生產流程到產品抵達消費者手中的整個過程。 

　　Sarbanes-Oxley和其他監管法則都要求企業達到內部控制的標準，它們在系統設計領域相當常見。隨著產品和平臺繼續地增生擴散，隨著企業日漸將自己的系統和其他的系統相連，高質量的協同工作能力是必須的。 

　　【集成化】整合出效益，對于流程管理來說，通過集成化，構建以客戶為中心的流程，可以提高供應鏈的效率和效果。同時，集成化也是流程透明化的不二選擇，通過集成，可以順利實現IT管控、IT審計和監督。 

　　4、了解企業 

　　企業實體是復雜的組織，沒有哪個企業是與別的企業完全相同的，就像雪花一樣，沒有兩片雪花是完全相同。這種推動特定業務運轉的靈活性不太容易被掌握。很多時候，尤其是在大型企業當中，多種文化是并存的——有一個文化是企業層面的，而別的存在于部門層面。當你認為是安全下水的時候，你對企業運行的細微直覺會因為合并或者管理性質的巨變失去靈光，一切都發生了改變。 

　　當我們認為自己能夠在企業文化的風浪當中駕輕就熟，而無需在乎浪潮或者風向之時，我們不可以自鳴得意。同樣的，盡管企業靈活性的東西當中，很多是普通的，可以傳授的知識，那種認為在一個企業環境當中取得成功的做法同樣適用于另外一個企業的想法是愚蠢的。我們必須學習我們身處的每個新環境的特質。 

　　企業經驗是寶貴財富實踐是檢驗真理的標準，企業實踐和理論是有很大差距的，特別是在特定企業、特定發展階段，成事的關鍵成功因素都會不一樣。但是，企業經驗是一種能力，掌握這種能力，就可以有效地用企業角度去思考和溝通。此外，經驗也是有陷阱的，需要揚棄著用! 

　　5、規劃管理項目 

　　Joe Torre被視為是一位非常優秀的經理。很難想像，如果他沒有一套相當周全的比賽規劃，這位紐約人能夠在10次比賽中9次取得勝利，并且獲得6個AL錦標賽以及4個世界性系列比賽的冠軍。這種計劃不是針對年度比賽的，而是每一場比賽。 

　　無論你是一位經理或者是一位選手，一名超級明星或者是一位業余玩家，你都要為自己近期和遠期的比賽制定規劃。你如何為今天進行規劃?為這周?為今年?你如何完成這些目標?你應該問自己很多“做什么”以及“如何做”的問題。如果你是一名開發人員或者是一名網絡管理員，你現在就需要培養自己的規劃能力。如果你無法管理自己，你當然就會在管理別人或者復雜項目之時捉襟見肘。 

　　思路決定出路方向比效率更加重要，不掃一室，何以掃天下?規劃是一種高度的展望能力，設定目標有些時候比完成過程更為重要。 

　　6、注重溝通與傾聽 

　　任何東西都可以平庸，除了一種能力你不能不做到完美：溝通。這是兩個最重要能力當中的一種，溝通對IT專業人士尤顯重要。良好的溝通是雙向性的事情，你來我往同等重要。IT行業是鍛煉你雅量的完美地方，因為這一行業需要溝通的時刻太多了。 

　　無論你怎樣看待工作和生活，每個IT專業人士實際上都是一名顧問。作為顧問，你有責任去為你的客戶提供最大的價值。這樣做意味著你至少了解你客戶的業務，客戶業務運轉的情況，這意味著你要去傾聽。你的客戶有資格知道他們付給你的錢獲得了怎樣的回報，這意味著你必須主動的、有規律的讓他們知道你正在為他們的利益而奔忙。 

　　這一點對傳統的IT人員來講很難。我們大部分進入這一行業的人認為自己接觸代碼和電線的機會大于與人的接觸。我們以為最好的方法便是坐在我們的桌子面前，埋頭苦干。 

　　這些都是致命的錯誤，盡管溝通做起來很不容易，也或許會和我們的個性背道而馳，但你別無選擇，只能培養這些能力。幸好人人都能夠學習，經過一定時間的鍛煉，溝通將會變得容易一些。 

　　酒香也怕巷子深IT是通過業務發揮自己的價值，所以，通過他人成事能力對于IT來說尤為重要。作為ITER，溝通一定要主動，其次,要有換位思考和移情能力，再次是以業務語言翻譯IT的能力。ITER也需要一定的謀略，會造勢，進而完成咨詢的角色，此外，推銷能力是ITER溝通中的一項重點內容。 

　　7、專注結果 

　　另外一個絕對重要的能力便是執行的能力。計劃再棒，也只是空談而已。歸根結底，你需要用東西來證明你的努力。 

　　最好的方法是了解你客戶的一些重要信息，比如他們是誰，他們想做什么?作為一名IT專業運營顧問，你有責任向你的客戶提供建議，這種建議建立在你的知識與經驗之上。 

　　但別忘了，最終是你的老板或同事、團隊領導、你工作的最終客戶進行決策。有時候，這些決策并不是你推薦的。你需要認真思考其中的緣由，但不要讓任何分析將你麻痹，也不要讓自己陷入唐吉柯德式的盲動之中。80-20定律在這里起作用：80%的結果能夠通過20%的努力來完成，超出這一范疇的多余價值經常不值得耗費成本。 

　　老板思維結果導向是經典的老板思維，ITER需要有較強的“利益相關者”的分析和管理能力。 

　　8、進行戰略性的思考 

　　這是一個競爭日漸激烈的世界，今天的IT專業人士必須每天去證明，他們能夠增加戰術與戰略價值;他們要在自己組織的任何一次會議上，成為受歡迎的人。在過去十幾年的時間里，企業已經開始意識到IT的戰略重要性，企業認為IT不僅僅是會計賬目上的死水一潭，而是能夠給企業帶來價值的部門。 

　　大部分的IT部門是被動式的進行工作，他們等待自己的業務客戶。高性能、高度成功的IT部門是積極的，在完成公司總體目標的過程當中，他們以咨詢式的態度與自己的業務客戶共事。 

　　IT的價值IT的最大價值在于變革效益，而且，遠遠超出效率提升的層面，超出了對業務支撐的作用。 

　　9、影響和說服 

　　上個世紀50年代那種命令式、軍隊式的組織管理模式已經讓位于更加平行的組織管理模式。直接管理和影響管理已經相輔相成。我們不再命令別人做事情。我們會用說服、協商、溝通等等方式去解決問題。這是你訓練溝通能力的好機會。有了溝通能力，其他的能力問題才能迎刃而解，像戰略性思維、業績掛鉤等等。能夠影響他人的IT專業人士總是代表著高效、富有能力、受人尊敬的人士。不要錯誤地認為這只是經理們該具備的能力。影響和說服是推動協同性工作環境完成的重要技能。 

　　影響力是需要強力構建的，需要通過一些“事件”來達成，ITER需要有自己的管理專家形象。 

　　10、有適應能力 

　　一名技術專業人士意味著具有某個特殊開發環境的專長或者有能力開發、支持一個網絡，但是在現在，別以為你仍然能夠靠這些東西過好日子，如果你和其他提供某一類IT服務的專家一樣，你就是一個沒有優勢的普通職員。你應該成為一個真正的IT多面手，需要不斷地進行技能擴展工作。這樣才能在眾多的技術人員當中顯示出你的優秀。 

　　有些能力，比如技術技能與知識，相對來說比較容易掌握。但類似業務知識一類的知識，則需要你花更多的時間掌握。個人和團隊的管理、領導藝術以及和同事、用戶共事的能力，這些能力需要你調整自己的個人態度以及個性才能獲得。 

　　如果你選擇在IT行業就業，你也選擇了讓自己成為變化的適應者。我們的專業變化很快也很深刻，我們必須認真地對待這種變化。無論你喜歡與否，都要盡快適應業務變化。 

　　競爭的壓力、新手的進入、管理的變革、戰略的調整、產品的開發，任何這些因素都會導致變化。現在，幾乎沒有一個行業沒有被IT技術所影響，作為一個可以信賴的專業人士，我們必須讓我們的企業適應這種變化。 

　　《第五項修煉》中提到“未來屬于哪些在思想上能夠適應變化的人和企業”，ITER的適應能力需要匹配企業管理的變革節奏。 

來源： 計世網　　作者： 佚名 

1、說話要用腦子，敏事慎言，話多無益，嘴只是一件揚聲器而已，平時一定要注意監督、控制好調頻旋鈕和音控開關，否則會給自己帶來許多麻煩。講話不要只顧一時 

痛快、信口開河，以為人家給你笑臉就是欣賞，沒完沒了的把掏心窩子的話都講出來，結果讓人家徹底摸清了家底，還偷著笑你。 

　　2、遇事不要急于下結論，即便有了答案也要等等，也許有更好的解決方式，站在不同的角度就有不同答案，要學會換位思維，特別是在遇到麻煩的時候，千萬要學會 
等一等、靠一靠，很多時候不但麻煩化解了，說不準好運也來了。 


　　3、要學會大事化小、小事化了，把復雜的事情盡量簡單處理，千萬不要把簡單的事復雜化。掌握辦事效率是一門學問，要控制好節奏。 


　　4、對小人一定要忍讓，退一步海闊天空，實在不行把屬于自己的空間也送給他們，讓他們如鶯歌燕舞般陶醉吧。俗話說大人大度量，不把俗事放在心里，小人鼠肚雞腸，惹著小人就等與惹了麻煩，天底下頂數小人惹不起。直到現在我也沒想出更好的辦法戰勝小人，不知道敬而遠之是否可行。 


　　5、這世道沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨，不要參與評論任何人，做到心中有數就可以了。所謂蓋棺論定的道理多簡單，就是有人操之過急。誰也沒有理論依據來介定好人與壞蛋，其實就是利益關系的問題。 


　　6、只有花掉的那部分錢才是真正屬于你的財富，你就是家纏萬貫，生時舍不得吃、舍不得穿，倆眼一閉，剩下的錢你知道誰花了才怪，冤不冤。還有那些省吃儉用的貪官，好好的高官不做，結果因貪返貧，一分錢沒花著還搭上個人財產全部沒收，慘不慘。 


　　7、做事情一定要事先設立道德底線，小偷也清楚有些東西是絕對不能偷的。所以說事情萬萬不可做絕，落井下石的事絕對不要干，給別人讓出退路就等于自己前進了。 


　　8、對于那些經常找你麻煩甚至欺負你的人，能忍則忍，沒必要時刻與莽夫過不去，但一定要給他攢著，新仇舊怨積累起來，正義和真理就屬于你了，那么瞅準機會一定要徹底教訓他一次，在法律賦予的權限以內，往死里整，往死里揍，讓小子永遠記住：除了你爹，沒人會慣你這些臭毛病。 


　　9、有些人習慣了占你小便宜，小人小肚腸，大人大度量，有機會坑他一把大的，出一次大血，同樣讓他記住:天下根本就沒什么免費的午餐，哪有白揀的便宜讓你賺。 


　　10、明槍易躲，暗箭難防，背后算計你的小人永遠不會消失，這是中國特色，小人不可得罪，同樣小人也不可饒恕，這是萬世不變的真理，說到底小人也有心小的一面，對待這種人要穩準狠，你可以裝做什么也沒發生，天下太平，萬事大吉，然后來個明修棧道，暗渡陳倉，以毒攻毒，讓小子知道：小人也不是誰都可以做的，做好人要有水準，做小人同樣有難度。 


　　11、對待愛你的人一定要尊重，愛你是有原因的，不要問為什么，接受的同時要用加倍的關愛回報，但是千萬不要欺騙人家的感情，哪怕你對人家沒興趣，哪怕人家長得丑一點，這是你用錢買不來的財富。記住：輕視人家付出的情感就等于蔑視自己，玩物喪志，玩人喪德，愛人是一種美德。 


　　12、背后夸獎你的人，知道了，要珍藏在心里，這里面很少有水分。當面夸獎你那叫奉承，再難聽些叫獻媚，你可以一笑而過，就當什么也沒發生，也許不久就有求于你。對于那種當眾夸獎你的人，就疏忽不得了，也許你轉過身去，就用指頭戳你.掌握一條原則:逢人多貶自己，少夸別人，選先評優的時候除外。 


　　13、小恩小惠攢多了就是一個大窟窿，只要接受就一定要找機會回報，行下春風望夏雨，付出就是為了收獲，其實就是一個簡單的種子與果實的關系。千萬別讓天真給害了，記住：人生如戲，都在尋找利益的平衡，只有平衡的游戲才有可能玩下去。 


　　14、患有心理疾病的人是不負法律責任的，可以沒有理由的咬你一口，所以對待瘋狗級的人物要敬而遠之，保持不來往，不交流，退一步，海闊天空，相信瘋狂也是一種人格，雖不值得尊重，但自有其存在的道理，生物鏈少不了這一環。 


　　15、做一個人生的觀光客吧，說到底只要與人為善，以德服人，離是非遠點，靠家人近點，便有了心安，有了愜意。 


　　16、樂觀的心態來自寬容，來自大度，來自善解人意，來自與世無爭。 


　　17、壞心情是失眠時折磨出來的，其實現實并沒有你想的那樣糟糕，生命有高峰也有低谷，根本沒有一帆風順的人生。 


　　18、所謂的緣分無非只有善惡兩種，珍惜善的，也不要絕對排斥惡的，相信擦肩而過也是緣吧，全世界近60億人口，碰上誰也不容易，所以遇到惡緣，也要試著寬容，給對方一次機會，不可以上來就全盤否定。 


　　19、不要讓事業上的不順影響家人，更不要讓家庭的糾紛影響事業。那樣做很不劃算，家人和事業都受影響，甚至損失.男人要善于扛事，要把眼淚咽下去。 


　　20、待人接物要擺正自己的位置，不可以老把自己當人物，老拿自己當領導，老把自己當富翁，老以為自己是情圣，老是自我感覺良好，即便真是小有作為，業績斐然，也要謹慎，要虛懷若谷，要大智若愚，其實人的最終結局都是一樣的，只是你把自己看復雜了。說句俗話：千萬別把自己當回事。 


　　21、騙你一次的人絕不會放棄第二次騙你的機會，對騙子不要抱任何幻想。 


　　22、靠貶低別人提高自己的身份，其結果就是暴露自己的無知與貧乏。

（一）成長的寓言：做一棵永遠成長的蘋果樹 

一棵蘋果樹，終于結果了。 
第一年，它結了10個蘋果，9個被拿走，自己得到1個。對此，蘋果樹憤憤不平，于是自斷經脈，拒絕成長。第二年，它結了5個蘋果，4個被拿走，自己得到1個。“哈哈，去年我得到了10％，今年得到20％！翻了一番。”這棵蘋果樹心理平衡了。 
但是，它還可以這樣：繼續成長。譬如，第二年，它結了100個果子，被拿走90個，自己得到10個。 
很可能，它被拿走99個，自己得到1個。但沒關系，它還可以繼續成長，第三年結1000個果子…… 
其實，得到多少果子不是最重要的。最重要的是，蘋果樹在成長！等蘋果樹長成參天大樹的時候，那些曾阻礙它成長的力量都會微弱到可以忽略。真的，不要太在乎果子，成長是最重要的。 

【心理點評】你是不是一個已自斷經脈的打工族？ 
剛開始工作的時候，你才華橫溢，意氣風發，相信“天生我才必有用”。但現實很快敲了你幾個悶棍，或許，你為單位做了大貢獻沒人重視；或許，只得到口頭重視但卻得不到實惠；或許……總之，你覺得就像那棵蘋果樹，結出的果子自己只享受到了很小一部分，與你的期望相差甚遠。 
于是，你憤怒、你懊惱、你牢騷滿腹……最終，你決定不再那么努力，讓自己的所做去匹配自己的所得。幾年過去后，你一反省，發現現在的你，已經沒有剛工作時的激情和才華了。 
“老了，成熟了。”我們習慣這樣自嘲。但實質是，你已停止成長了。 
這樣的故事，在我們身邊比比皆是。 
之所以犯這種錯誤，是因為我們忘記生命是一個歷程，是一個整體，我們覺得自己已經成長過了，現在是到該結果子的時候了。我們太過于在乎一時的得失，而忘記了成長才是最重要的。 
好在，這不是金庸小說里的自斷經脈。我們隨時可以放棄這樣做，繼續走向成長之路。 
切記：如果你是一個打工族，遇到了不懂管理、野蠻管理或錯誤管理的上司或企業文化，那么，提醒自己一下，千萬不要因為激憤和滿腹牢騷而自斷經脈。不論遇到什么事情，都要做一棵永遠成長的蘋果樹，因為你的成長永遠比每個月拿多少錢重要。 

（二）動機的寓言：孩子在為誰而玩 

一群孩子在一位老人家門前嬉鬧，叫聲連天。幾天過去，老人難以忍受。 
于是，他出來給了每個孩子25美分，對他們說：“你們讓這兒變得很熱鬧，我覺得自己年輕了不少，這點錢表示謝意。” 
孩子們很高興，第二天仍然來了，一如既往地嬉鬧。老人再出來，給了每個孩子15美分。他解釋說，自己沒有收入，只能少給一些。15美分也還可以吧，孩子仍然興高采烈地走了。 
第三天，老人只給了每個孩子5美分。 
孩子們勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我們多辛苦！”他們向老人發誓，他們再也不會為他玩了！ 

【心理點評】你在為誰而“玩” 
這個寓言是蘋果樹寓言的更深一層的答案：蘋果樹為什么會自斷經脈，因為它不是為自己而“玩”。 
人的動機分兩種：內部動機和外部動機。如果按照內部動機去行動，我們就是自己的主人。如果驅使我們的是外部動機，我們就會被外部因素所左右，成為它的奴隸。 
在這個寓言中，老人的算計很簡單，他將孩子們的內部動機“為自己快樂而玩”變成了外部動機“為得到美分而玩”，而他操縱著美分這個外部因素，所以也操縱了孩子們的行為。寓言中的老人，像不像是你的老板、上司？而美分，像不像是你的工資、獎金等各種各樣的外部獎勵？ 
如將外部評價當作參考坐標，我們的情緒就很容易出現波動。因為，外部因素我們控制不了，它很容易偏離我們的內部期望，讓我們不滿，讓我們牢騷滿腹。不滿和牢騷等負性情緒讓我們痛苦，為了減少痛苦，我們就只好降低內部期望，最常見的方法就是減少工作的努力程度。 
一個人之所以會形成外部評價體系，最主要的原因是父母喜歡控制他。父母太喜歡使用口頭獎懲、物質獎懲等控制孩子，而不去理會孩子自己的動機。久而久之，孩子就忘記了自己的原初動機，做什么都很在乎外部的評價。上學時，他忘記了學習的原初動機———好奇心和學習的快樂；工作后，他又忘記了工作的原初動機———成長的快樂，上司的評價和收入的起伏成了他工作的最大快樂和痛苦的源頭。 
切記：外部評價系統經常是一種家族遺傳，但你完全可以打破它，從現在開始培育自己的內部評價體系，讓學習和工作變成“為自己而玩”。 

（三）規劃的寓言：把一張紙折疊51次 

想象一下，你手里有一張足夠大的白紙。現在，你的任務是，把它折疊51次。那么，它有多高？ 
一個冰箱？一層樓？或者一棟摩天大廈那么高？不是，差太多了，這個厚度超過了地球和太陽之間的距離。 

【心理點評】 
到現在，我拿這個寓言問過十幾個人了，只有兩個人說，這可能是一個想象不到的高度，而其他人想到的最高的高度也就是一棟摩天大廈那么高。
折疊51次的高度如此恐怖，但如果僅僅是將51張白紙疊在一起呢？ 
這個對比讓不少人感到震撼。因為沒有方向、缺乏規劃的人生，就像是將51張白紙簡單疊在一起。今天做做這個，明天做做那個，每次努力之間并沒有一個聯系。這樣一來，哪怕每個工作都做得非常出色，它們對你的整個人生來說也不過是簡單的疊加而已。 
當然，人生比這個寓言更復雜一些。有些人，一生認定一個簡單的方向而堅定地做下去，他們的人生最后達到了別人不可企及的高度。譬如，我一個朋友的人生方向是英語，他花了十數年努力，僅單詞的記憶量就達到了十幾萬之多，在這一點上達到了一般人無法企及的高度。 
也有些人，他們的人生方向也很明確，譬如開公司做老板，這樣，他們就需要很多技能———專業技能、管理技能、溝通技能、決策技能等等。他們可能會在一開始嘗試做做這個，又嘗試做做那個，沒有一樣是特別精通的，但最后，開公司做老板的這個方向將以前的這些看似零散的努力統合到一起，這也是一種復雜的人生折疊，而不是簡單的疊加。 
切記：看得見的力量比看不見的力量更有用。 
現在，流行從看不見的地方尋找答案，譬如潛能開發，譬如成功學，以為我們的人生要靠一些奇跡才能得救。但是，在我看來，東莞恒緣心理咨詢中心的咨詢師毛正強說得更正確，“通過規劃利用好現有的能力遠比挖掘所謂的潛能更重要。” 

（四）逃避的寓言：小貓逃開影子的招數 

“影子真討厭！”小貓湯姆和托比都這樣想，“我們一定要擺脫它。” 
然而，無論走到哪里，湯姆和托比發現，只要一出現陽光，它們就會看到令它們抓狂的自己的影子。 
不過，湯姆和托比最后終于都找到了各自的解決辦法。湯姆的方法是，永遠閉著眼睛。托比的辦法則是，永遠待在其他東西的陰影里。 

【心理點評】 
這個寓言說明，一個小的心理問題是如何變成更大的心理問題的。 
可以說，一切心理問題都源自對事實的扭曲。什么事實呢？主要就是那些令我們痛苦的負性事件。 
因為痛苦的體驗，我們不愿意去面對這個負性事件。但是，一旦發生過，這樣的負性事件就注定要伴隨我們一生，我們能做的，最多不過是將它們壓抑到潛意識中去，這就是所謂的忘記。 
但是，它們在潛意識中仍然會一如既往地發揮作用。并且，哪怕我們對事實遺忘得再厲害，這些事實所伴隨的痛苦仍然會襲擊我們，讓我們莫名其妙地傷心難過，而且無法抑制。這種疼痛讓我們進一步努力去逃避。 
發展到最后，通常的解決辦法就是這兩個：要么，我們像小貓湯姆一樣，徹底扭曲自己的體驗，對生命中所有重要的負性事實都視而不見；要么，我們像小貓托比一樣，干脆投靠痛苦，把自己的所有事情都搞得非常糟糕，既然一切都那么糟糕，那個讓自己最傷心的原初事件就不是那么疼了。
白云心理醫院的咨詢師李凌說，99％的吸毒者有過痛苦的遭遇。他們之所以吸毒，是為了讓自己逃避這些痛苦。這就像是躲進陰影里，痛苦的事實是一個魔鬼，為了躲避這個魔鬼，干脆把自己賣給更大的魔鬼。 
還有很多酗酒的成人，他們有過一個酗酒而暴虐的老爸，挨過老爸的不少折磨。為了忘記這個痛苦，他們學會了同樣的方法。 
除了這些看得見的錯誤方法外，我們人類還發明了無數種形形色色的方法去逃避痛苦，弗洛伊德將這些方式稱為心理防御機制。太痛苦的時候，這些防御機制是必要的，但糟糕的是，如果心理防御機制對事實扭曲得太厲害，它會帶出更多的心理問題，譬如強迫癥、社交焦慮癥、多重人格，甚至精神分裂癥等。 
真正抵達健康的方法只有一個———直面痛苦。直面痛苦的人會從痛苦中得到許多意想不到的收獲，它們最終會變成當事人的生命財富。 
切記：陰影和光明一樣，都是人生的財富。 
一個最重要的心理規律是，無論多么痛苦的事情，你都是逃不掉的。你只能去勇敢地面對它，化解它，超越它，最后和它達成和解。如果你自己暫時缺乏力量，你可以尋找幫助，尋找親友的幫助，或尋找專業的幫助，讓你信任的人陪著你一起去面對這些痛苦的事情。 
美國心理學家羅杰斯曾是最孤獨的人，但當他面對這個事實并化解后，他成了真正的人際關系大師；美國心理學家弗蘭克有一個暴虐而酗酒的繼父和一個糟糕的母親，但當他挑戰這個事實并最終從心中原諒了父母后，他成了治療這方面問題的專家；日本心理學家森田正馬曾是嚴重的神經癥患者，但他通過挑戰這個事實并最終發明出了森田療法……他們生命中最痛苦的事實最后都變成了他們最重要的財富。你，一樣也可以做到。 

（五）行動的寓言———螃蟹、貓頭鷹和蝙蝠 

螃蟹、貓頭鷹和蝙蝠去上惡習補習班。數年過后，它們都順利畢業并獲得博士學位。不過，螃蟹仍橫行，貓頭鷹仍白天睡覺晚上活動，蝙蝠仍倒懸。 

【心理點評】 
這是黃永玉大師的一個寓言故事，它的寓意很簡單：行動比知識重要。 
用到心理健康中，這個寓言也發人深省。 
心理學的知識堪稱博大精深。但是，再多再好的心理學知識也不能自動幫助一個人變得更健康。其實，我知道的一些學過多年心理學的人士，他們學心理學的目的之一就是要治自己，但學了這么多年以后，他們的問題依舊。 
之所以出現這種情況，一個很重要的原因是，他們沒有身體力行，那樣知識就只是遙遠的知識，知識并沒有化成他們自己的生命體驗。 
我的一個喜歡心理學的朋友，曾被多名心理學人士認為不敏感，不適合學心理學。但事實證明，這種揣測并不正確。他是不夠敏感，但他有一個非常大的優點：知道一個好知識，就立即在自己的生命中去執行。這樣一來，那些遙遠的知識就變成了真切的生命體驗，他不必“懂”太多，就可以幫助自己，并幫助很多人。 
如果說，高敏感度是一種天才素質，那么高行動力是更重要的天才素質。 
這個寓言還可以引申出另一種含義：不要太指望神秘的心理治療的魔力。最重要的力量永遠在你自己的身上，奧秘的知識、玄妙的潛能開發、炫目的成功學等等，都遠不如你自己身上已有的力量重要。我們習慣去外面尋找答案，去別人那里尋找力量，結果忘記了力量就在自己身上。 
切記：別人的知識不能自動地拯救你。 
如果一些連珠的妙語打動了你，如果一些文字或新信條啟發了你。那么，這些別人的文字和經驗都只是一個開始，更重要的是，你把你以為好的知識真正運用到你自己的生命中去。 
猶太哲學家馬丁·布伯的這句話，我一直認為是最重要的： 
你必須自己開始。假如你自己不以積極的愛去深入生存，假如你不以自己的方式去為自己揭示生存的意義，那么對你來說，生存就將依然是沒有意義的。 

（六）放棄的寓言：蜜蜂與鮮花 

玫瑰花枯萎了，蜜蜂仍拼命吮吸，因為它以前從這朵花上吮吸過甜蜜。但是，現在在這朵花上，蜜蜂吮吸的是毒汁。 
蜜蜂知道這一點，因為毒汁苦澀，與以前的味道是天壤之別。于是，蜜蜂憤不過，它吸一口就抬起頭來向整個世界抱怨，為什么味道變了？！ 
終于有一天，不知道是什么原因，蜜蜂振動翅膀，飛高了一點。這時，它發現，枯萎的玫瑰花周圍，處處是鮮花。 

【心理點評】 
這是關于愛情的寓言，是一位年輕的語文老師的真實感悟。 
有一段時間，她失戀了，很痛苦，一直想約我聊聊，希望我的心理學知識能給她一些幫助。我們一直約時間，但快兩個月過去了，兩人的時間總不能碰巧湊在一起。 
最后一次約她，她說：“謝謝！不用了，我想明白了。” 
原來，她剛從九寨溝回來。失戀的痛苦仍在糾纏她，讓她神情恍惚，不能享受九寨溝的美麗。不經意的時候，她留意到一只小蜜蜂正在一朵鮮花上采蜜。那一剎那間，她腦子里電閃雷鳴般地出現了一句話：“枯萎的鮮花上，蜜蜂只能吮吸到毒汁。” 
當然，大自然中的小蜜蜂不會這么做，只有人類才這么傻，她這句話里的蜜蜂當然指她自己。這一剎那，她頓悟出了放棄的道理。以前，她想讓我幫她走出來，但翅膀其實就長在她自己身上，她想飛就能飛。 
放棄并不容易，愛情中的放棄尤其令人痛苦。因為，愛情是對我們幼小時候的親子關系的復制。幼小的孩子，無論從哪個方面看，都離不開爸爸媽媽。如果爸爸媽媽完全否定他，那對他來說就意味著死亡，這是終極的傷害和恐懼。我們多多少少都曾體驗過被爸爸媽媽否定的痛苦和恐懼，所以，當愛情———這個親子關系的復制品再一次讓我們體驗這種痛苦和恐懼時，我們的情緒很容易變得非常糟糕。 
不過，愛情和親子關系相比，有一個巨大的差別：小時候，我們無能為力，一切都是父母說了算；但現在，我們長大了，我們有力量自己去選擇自己的命運。可以說，童年時，我們是沒有翅膀的小蜜蜂，但現在，我們有了一雙強有力的翅膀了。 
但是，當深深地陷入愛情時，我們會回歸童年，我們會忘記自己有一雙可以飛翔的翅膀。等我們自己悟出這一點后，愛情就不再會是對親子關系的自動復制，我們的愛情就獲得了自由，就有了放棄的力量。 
切記：愛情是兩個人的事情，兩個完全平等的、有獨立人格的人的事情。你可以努力，但不是說，你努力了就一定會有效果，因為另一個人，你并不能左右。 
所以，無論你多么在乎一次愛情，如果另一個人堅決要離開你，請尊重他的選擇。 
并且，還要記得，你不再是童年，只能聽憑痛苦的折磨。你已成人，你有一雙強有力的翅膀，你完全可以飛出一個已經變成毒藥的關系。 

（七）親密的寓言：獨一無二的玫瑰 

小王子有一個小小的星球，星球上忽然綻放了一朵嬌艷的玫瑰花。以前，這個星球上只有一些無名的小花，小王子從來沒有見過這么美麗的花，他愛上這朵玫瑰，細心地呵護她。 
那一段日子，他以為，這是一朵人世間唯一的花，只有他的星球上才有，其他的地方都不存在。 
然而，等他來到地球上，發現僅僅一個花園里就有5000朵完全一樣的這種花朵。這時，他才知道，他有的只是一朵普通的花。 
一開始，這個發現，讓小王子非常傷心。但最后，小王子明白，盡管世界上有無數朵玫瑰花，但他的星球上那朵，仍然是獨一無二的，因為那朵玫瑰花，他澆灌過，給她罩過花罩，用屏風保護過，除過她身上的毛蟲，還傾聽過她的怨艾和自詡，聆聽過她的沉默……一句話，他馴服了她，她也馴服了他，她是他獨一無二的玫瑰。 
“正因為你為你的玫瑰花費了時間，這才使你的玫瑰變得如此重要。”一只被小王子馴服的狐貍對他說。 

【心理點評】 
這是法國名著《小王子》中一個有名的寓言故事，我曾讀過十數遍，但仍然是直到2005年才明白這一點。 
面對著5000朵玫瑰花，小王子說：“你們很美，但你們是空虛的，沒有人能為你們去死。” 
只有傾注了愛，親密關系才有意義。但是，現在我們越來越流行空虛的“親密關系”，最典型的就是因網絡而泛濫的一夜情。 
我們急著去擁有。仿佛是，每多擁有過一朵玫瑰，自己的生命價值就多了一分。網絡時代，擁有過數十名情人，已不再是太罕見的事情。但我所了解的這些濫情者，沒有一個是不空虛的。他們并不享受關系，他們只享受征服。 
“征服欲望越強的人，對于關系的親密度越沒有興趣。”廣州白云心理醫院的咨詢師榮瑋齡說，“沒有擁有前，他們會想盡一切辦法拉近關系的距離。但一旦擁有后，他們會迅速喪失對這個親密關系的興趣。征服欲望越強，喪失的速度越快。” 
對于這樣的人，一個玫瑰園比起一朵獨一無二的玫瑰花來，更有吸引力。 
然而，關系的美，正在乎兩人的投入程度和被馴服程度。當兩個人都自然而然地去投入，自然而然地被馴服后，關系就會變成人生養料，讓一個人的生命變得更充盈、更美好。 
但是，無論多么親密。小王子仍是小王子，玫瑰仍是玫瑰，他們仍然是兩個個體。如果玫瑰不讓小王子旅行，或者小王子旅行時非將玫瑰花帶在身上，兩者一定要黏在一起，關系就不再是享受，而會變成一個累贅。 
切記：一個既親密而又相互獨立的關系，勝于一千個一般的關系。這樣的關系，會把我們從不可救藥的孤獨感中拯救出來，是我們生命中最重要的一種救贖。 
如果不曾體驗過，你就無法知道這種關系的美。

作者 Urs Peter譯者 鄭柯 發布于 2008年9月4日 下午8時54分

社區

 

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主題

 

領導能力,

 

團隊協作

 

標簽

 

管理,

 

教練和指導

上周我參加了一門有關教練的研討會，其中有荷蘭女子曲棍球隊主教練Marc Lammers的主題演講。在世界杯的歷史上，這個團隊是最成功的，曾獲六次冠軍。在聽演講的過程中，我意識到為什么這個團隊可以取得如此卓絕的成就。她們的成功，在很大程度上，要歸功于教練 Marc的執教方式。Marc Lammers發現了可以令團隊釋放全部能量的秘訣，大家不僅像一個整體一樣齊心協力，每個人作為團隊的一份子也各盡所能；而這一切都以意想不到的方式發生。我的的確確得到很多啟示。本文總結了他發現的原則，并描述了這些原則如何應用到軟件開發之中。

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我本人作為一個Scrum Master，發現他揭示的原則可以在我自己的Scrum團隊中使用。原因在于，這些原則從本質上適用于任何團隊，無論這些團隊是裝配汽車、打曲棍球或是開發軟件。本文中，我希望分享一些Marc Lammers在研討會中提供的執教秘訣和經驗，并說明如何在每日的Scrum和項目實踐中使用這些知識。也許，即使有了它們你也無法獲得世界杯，可如果不注意使用，團隊的所作所為也許會令你和客戶大跌眼鏡。

原則1：
利用有效溝通的威力

Marc Lammers提到：

在執教生涯的早期，我花了很多時間和精力，來讓大家明白我的所作所為。所以，我會在冗長的演講中，向團隊闡述我那聰明透頂的執教理念。為了確保大家都能收到傳遞的信息，我會問：‘大家都明白了嗎？’人人點頭，我也心滿意足。然而，大家比賽時的表現證明：她們根本沒有理解。

她們好像根本沒聽我說。所以，我開始施以更激烈的方式——大聲訓斥。很不幸，這根本不起作用。我跟我自己的教練說，跟這幫無能的聾子們一起，不會取得任何成就。他卻說這全是我的錯。他把溝通研究的結果給我看，研究發現：一個人所能記住的東西：

• 對于聽到的能記住10%
• 對于看到的能記住35%
• 對于同時聽到和看到的能記住55%
• 對于自己重新表述的能記住70%
• 對于自己重新表述并且動手做的能記住90%

這使我恍然大悟。我開始使用開放式的問題，讓她們可以重新復述我的策略，并創造彼此之間可以對話和互動的空間。這樣一來，她們不只可以更深入地理解我的想法，我也開始了解她們的考慮，并從中受益良多。從那時起，我在賽前的叮嚀囑咐終于可以在比賽中得到充分的貫徹。

至于Scrum，我可以在各種交換領域或信息的場合中使用這個原則。設計討論、向開發人員或業務人員溝通需求、向業務人員或新的團隊成員解釋開發流程，或者你想到的其他場合，都是適用的。這些時候，使用開放式問題、對話風格的溝通、重新描述等溝通方式，可以極其顯著地提升彼此的共識；因為這些方式強迫所有的參與者去發現他們真正理解或思考的東西。由此而構建起來的互信和互敬的關系，在我看來，是最重要的生產力提升因素。

其實我早已在每天的Scrum實踐中發現了這些法則。不過，能夠知道高效溝通帶來的諸多好處，這已彌足珍貴。

原則2：
只有做事方式不同，才能產生不同結果。

上述的溝通故事中還包含了另一個重要原則。Marc Lammers知道自己一開始的溝通方式失效之后，他先采用了更嚴厲的方式，卻沒有反思自己的所作所為。我想這是人的本性使然。如果得不到期望的結果，我們就會以為是因為力度不夠。因此，我們會工作更長時間，以更嚴厲的方式談話，投入更多精力，在周末也努力工作，等等等等。大多數情況下，正像Marc的經驗所證實的，我們都無法取得進展。當他換了一種完全不同的方式來看待問題之后，才取得了原本想要得到的結果。

這個原則有許多適用場合。想想Scrum是如何推進估算的。以前用功能點估算，與特定團隊的交付能力無關；而Scrum會根據有經驗的團隊的開發速度和故事的發展程度進行點數估算，實踐證明，這樣做的準確性出人意表。所以，Scrum不會去修正功能點數使其日臻完美，而是采取了完全不同的方式，在簡單性和準確性上收效顯著。

該原則常被誤用。有一個典型的例子，當截止日期來臨之際，人們經常被要求去加班工作，即使以當前這些人力已經明顯無法在最后期限之前完成。順便說一句，這樣做也許是必要的，可實際上，這樣做已經證實只是對癥狀的治療，長期來看，毫無意義。不僅會對團隊的精神和團隊成員的健康造成嚴重傷害，同時會影響軟件的質量。bug率會提升，而且還會耗費更多人力在修復引入的bug上。通過加班解決問題，只能讓事情變得更糟糕。

為了解決這個問題，Scrum提供了一種更好的方式——使用緊急處理流程。其本質上是利用前述原則的一種具體應用方式。如果最后期限無法達成，而且事態很明顯，Scrum的緊急處理流程會建議考慮下列行動：首先，舉行一次回顧會議，為了激發生產力，看看可以移除哪個主要障礙。其次，如果通過實施步驟一，沒有帶來明顯的生產力提升，考慮哪些具體的任務可以外包給專家完成。這個專家不會成為團隊一員，他所解決的問題應該是相對孤立的，而且團隊不具備解決這些問題的專業技能。第三，如果沒有這樣的任務，試試重新劃定范圍吧。最后，如果客戶不同意重新劃定范圍，當前的sprint就必須中止了。

總的來說，有勇氣去從根本上考慮改變當前的做事方式，是在組織長期運轉中唯一的結構化解決方案。真要這樣做，即使前路上充滿艱難險阻，達到預期目標的機會也會大大提高，因為團隊不再會被送到死亡征途之上。

原則3：
創新是得到更好結果的絕佳方式，卻不是目的；
而且，要小心副作用。

Marc Lammers說：

我總是在找創新的方法。在奧運會的比賽中，我很想指導她們如何發小角球，卻發現在場外很難看到比賽的關鍵環節。我們以前是通過賽后分析錄像片段的方式，可這對我來說太遲了。我希望可以實時進行。

我在視頻課程上得到啟發，用一個電視攝像機接上長長的線，再連到筆記本上，可嘗試了幾次都不成功。在筆記本的屏幕上能夠看到幾個小窗口，從中可以看到攝像機實時捕捉的鏡頭。后來我試著聯系了一些工程師，幾個月之后就可以測試第一個原型系統了。從那時起，我就可以向隊員們給出更細致的指導了。

想創新，我有三個要點想告訴你們：

1. 創新必須是為目的服務的。有很多次，我都想為了創新而創新，這不會帶來任何改善。創新必須要能解決一個實際問題。
2. 每次創新都伴隨著成長的煩惱。別指望它初戰就能告捷。要不斷進行調試和優化，直到它能帶給你想要的競爭優勢。
3. 創新會導致抵觸。總有人對新事物有畏懼情緒。這個事實有兩個含義：首先，當你遇到抵觸時，你也許已經找到了真正的創新方法，所以為自己感到驕傲吧。其次，找到應對抵觸的方法。不要指望別人喜歡你的新奇想法，要給他們接受和習慣你的想法的時間。

我堅信：如果我們在開發軟件時認真考慮這些簡單的智慧，很多項目都可以成功。它教導我：

• 關注目標：以我的經驗來看在工具的使用上，有一種很明顯的狀況：很多用法都沒有考慮是出于什么意圖。我見過很多項目都是以工具為中心，而不是以結果為導向。人們總在考慮如何有效地使用工具，而不是如何交付更好的軟件。這就是為什么“開始時不適用任何復雜的工具”在實踐中如此成功的原因。使用白板和即時貼，經常要比使用一系列復雜的工具要來得更為有效，因為這會強制團隊進行互動，而且把精力都放在面前的問題之上。
• 關注陣痛：項目環境的改變很容易帶來陣痛。新成員的加入、新技術的使用、新流程的啟動等等都是如此，而一開始人們總是會過于樂觀。知道“陣痛”是變革的必然后果，這可以讓我們對未來有更為實際的期待，而不是過于樂觀。
• 關注抵觸：舉例來說，向組織中引入諸如Scrum這樣的敏捷開發實踐，通常都會引起抵觸情緒。Marc的故事讓我認識到此類反應的存在，并幫我找到應對的方式，而不是匆忙下結論再與之斗爭。介紹新鮮事物時，給予有抵觸的人以耐心和關注，這比無情的“說服”和強力推動要來得更為有效。

原則4：
不斷挑戰工作方式

Marc Lammers說：

我們的訓練包含很多30米沖刺。團隊總是要反復做這個練習，因為多年來30米沖刺練習已經是眾人皆知。后來，我想分析下在比賽中的奔跑模式。要想做到這一點，在一些培訓課程中，我們為每個球員配備了GPS。再分析其中的數據，平均來看，一名球員15米沖刺的次數要超過30米沖刺的次數。有鑒于此，我們可以讓培訓計劃更符合實際需要。又一個小的改進誕生了。

這個故事教給我兩件事：

1. 不斷問自己為什么要做正在做的事。要完成某項活動，是因為以前“總是”這么做么？還是因為這項活動真的可以為整體增加價值？它具體能帶來什么價值呢？它跟必須要做的工作有什么關系呢？
2. 如果不能對上面的問題給出一個滿意的答案，開始收集數據、衡量效果吧。只有衡量了才能知道是怎么回事。衡量可以讓我們評估對策和調整的效果，看看是否有所收效。衡量可以很簡單，比如“停止某項活動，看看會發生什么”。

以我的經驗，每天都有很多時間被浪費掉了，因為我們把眼前的工作方式視為理所當然，而且不去質疑它的好壞。反復重復某項任務，可以讓它看起來很合理，即使沒有添加任何價值。從提升效率的角度考慮，通過衡量變化來質疑現有的工作方式，這是很有效的。

原則5：
關注人的長處而不是弱點

Marc Lammers說：

我們曾有個球員，她總是很難得分，因為她的反手球技很差。我想盡辦法訓練她的反手，但是毫無進展。盡管我們投入很多心血，但她就是無法進步。由于大家都關注她的反手，所以其他球員總傳到她的反手，這也就難怪她總是處理不好了。

當我瀕臨絕望之時，我問她想怎么打球？她答道：‘實際上，我喜歡用正手’。知道了她的喜好之后，我們開始訓練她的正手。可我幾乎不敢相信我的眼睛：幾乎所有的來球，她都可以處理得完美無缺，又快又好。經過一些有針對性的訓練之后，她的正手得分率達到了以前的三倍。

我一開始的方式，顯示出整齊劃一的訓練方式是多么愚蠢。以10分的范圍計，我想然讓她的反手技術從4分提升到6分，可是她的正手天生就能達到8分，由于沒有訓練，也蛻變成6分了。經過正手訓練后，她的正手從8分上升到了9分，這讓她卓爾不群。以前試圖關注她的弱點而不是長處，這是多么大的浪費啊。

如果一個團隊成員不能按照他/她應有的方式表現（比如不守紀律、沒有經驗、思維混亂、毫不友好等等），通常關注點都放在了這個人的負面表現上。這個故事告訴我：通過有意識地發現一個人的技能而不是短處，不管是對于這個個人還是團隊，都能得到更好的結果。如何找到方式容忍這個人的缺點，并發揮他的長處，這才是關鍵。

原則6：
為團隊指出明確的努力方向

Marc Lammers說：

我過去認為：在比賽之前要激勵團隊，可以用類似這樣的話：‘我們必須要贏，否則就要被淘汰了。’而效果卻適得其反，這不能讓她們表現得更好。一開始我總是不知道原因何在，現在我知道了。問題在于，一個隊員無法僅靠一人之力影響比賽的結果。即使她已經拼盡全力，還是有很多她無法控制的因素在決定著比賽勝負。這種無力感讓隊員們感到緊張和焦慮，并因此無法將能力發揮到極致。 

我認識到：勝負只是我們比賽方式的結果。好消息是：每個人都可以通過自己的方式來影響比賽。所以我們不在比賽前討論勝負，而是小心重復我們的策略，還有每位球員必須要注意的自己的事情。這就更加具體，而且也易于控制。通過這種方式，隊員們比以前更放松了，而且可以發揮最高水平。有比賽結果為證。

作為ScrumMaster，從上面的事實中我發現：提前一年告訴團隊“我們必須交付某些特定功能”，這毫無意義。大家對此無能為力，并因此而士氣低落。即使是在一個sprint中，提醒團隊交付他們事先答應要完成的功能，這也沒有任何價值，只能給團隊增加壓力。如果大家缺少壓力的話，這樣做可能會有效果，但是絕大多數情況下下，壓力不是問題的根源。

Marc的收獲告訴我們，要把注意力放在能使團隊或成員生產效率有所提升的小改進上。是不是有什么障礙讓團隊無法取得進展？對于團隊不熟悉的技術，我們是不是可以雇傭一個相關領域的專家？要是有人陷入困境卻不愿意讓人幫忙，是不是可以采取結對編程呢？時間有沒有被消耗在毫無價值的文檔之上？類似的具體問題是可以控制的，解決它們會自然而然提升生產率，同時增加了項目按時交付的機會。

原則7：
眼光向內，只見局限；眼光向外，可能無限。

Marc Lammers說：

在曲棍球里面，有38種發小角球的方法。進行比賽時，我會發出指令告訴隊伍應該如何發小角球。為此，我制訂了一套復雜的身體語言，所有的隊員都要認真學習。可是對手把這些記錄了下來，而且做了分析，最后發現了我們的秘密。后來，他們就知道了我的戰術意圖，我們的優勢也將會因此而消失。

一個偶然的機會，我受邀加入了參加環法的荷蘭自行車隊。我意外發現，他們一直用無線電與車手保持聯系。我想：“天哪，要是我們能這樣做，那優勢不就又回來了？”回來之后，我偷偷地研究了規則，發現沒有提到任何關于無線電的內容。因此，我就假定這一定是允許的。后來我跟一家制作無線電的公司取得聯系，要他們制作耳塞大小的設備，因為自行車手用的太大了。經過一些調整后，第一個原型可以運作了。

最有意思的是：我們一直把這個創新當成頭等機密，而且繼續用身體語言來迷惑對手。在一年半的時間里，都沒有人發現我們的秘密，而且將對手玩弄于股掌之間。

在敏捷和Scrum中，有部分實踐屬于另外一種工作方式，即豐田的精益原則，我們將其運用到軟件行業。顯然，有人已經有過類似的主意了……

從Scrum的角度看上面的故事，我發現如果Scrum從其他相關方法論中借鑒一些實踐，它就可以變得更加強大、適用范圍更加廣泛。可以舉幾個例子，統一過程的以架構為中心（architectural-centric）、以風險和用例驅動的方式，XP的可持續開發速度思想、測試驅動開發，以及適合我們自己情況的結對編程等等，這些我都用過，而且從中獲得很多寶貴經驗。借鑒其他方法論，可以創建出適合個人需要的流程。

教給我，要用不同的眼光去看待其他與軟件開發無關的領域，并取其菁華。世界上有很多有價值的東西，如何發現并將這些東西集成到我們的日常工作中，這是一門藝術。

原則8：
目標越重要，積極性越高

Marc Lammers說：

從金錢的角度來看，誰想成為一名曲棍球運動員，這個人一定是瘋了。她們只能收到一點可憐的獎金，這點錢連生存都難以維系。盡管收入匱乏，申請者依然甚眾。獲勝并成為勝利團隊的一份子，這會被全世界媒體報道，這樣的感覺要比金錢或其他什么來得更強烈。

從理論角度分析，開發人員寫一個類，不管出于什么意圖，都無關緊要。實際上，這是有區別的。寫這個類，是為了一個技術類庫，還是為了內部的工具項目，甚或是為了新的NASA站點而寫、以供實時跟蹤去火星的探險活動，其產生的結果會完全不同。

Marc的體會提醒我：激勵團隊的最好方式，就是讓他們覺得自己目前的工作非常重要，而且可以改變世界。有些項目本身就可以產生這樣的感覺。交付之后，媒體會來報道這些項目，作為廣告大戰的一部分，或是對社會產生影響。這些案例不需要費太多力氣去激發團隊的士氣。

不過，大多數項目都不會有很多人了解，即使它們可能非常難以實現。只要提升項目對外的能見度和重要性，不需要花太多激勵措施，大家的積極性就可以激發出來了。舉例來說：

• 慶祝一次成功發布。邀請“重要”人士到場，請他們發言表示感謝，并說明項目對他們的重要性。
• 讓用戶知道新版本的發布或是項目進展，也可以發布到公司的新聞里面，通過這些措施，讓公司知道你在做什么。
• 邀請部門老大或是CEO來訪問項目，并將他介紹給團隊。

認識到激勵的重要性，這可能是提升項目生產力的關鍵因素。

結語

上述諸多原則聽起來都像是常識。不過，要知道，是這些常識的應用讓荷蘭女子曲棍球隊成為了世界上最好的球隊。雖然有了這些理論和原則，如何在實踐中做到合理運用、收放自如，這才是藝術。當我聽到Marc Lammers演講的時候，我意識到了他是如何做到的：快樂的激情、不斷的自我反思、以及發現和實驗全新工作方式的渴望。

這讓我得到了最后一條原則：

將競爭精神、樂趣和有益的自我反思結合在一起，上述種種原則會自然實現。

就是這么簡單。

尾注

Marc Lammers已經完成了一本關于他的執教收獲的著作，請移步至www.marclammers.nl查看。

   懷著遺憾的心情進行著第二次的創業，在經歷了辛苦和勞累之后，重新開始，需要付出更多，也需要很快的歷練自己。培養公司的第二梯隊盡快成長，09年底達到 高3   中5   低10的團隊規模。

作者 Randy Shoup譯者 郭曉剛 發布于 2008年6月12日 下午7時5分

社區

Architecture

主題

設計,

性能和可伸縮性

標簽

eBay

在eBay，可伸縮性是我們每天奮力抵抗的一大架構壓力。我們所做的每一項架構及設計決策，身前身后都能看到它的蹤影。當我們面對的是全世界數以億計的用戶，每天的頁面瀏覽量超過10億，系統中的數據量要用皮字節（10¹⁵或2⁵⁰）來計算——可伸縮性是生死交關的問題。

在一個可伸縮的架構中，資源的消耗應該隨負載線性（或更佳）上升，負載可由用戶流量、數據量等測量。如果說性能衡量的是每一工作單元所需的資源消 耗，可伸縮性則是衡量當工作單元的數量或尺寸增加時，資源消耗的變化情況。換句話說，可伸縮性是整個價格-性能曲線的形狀，而不是曲線上某一點的取值。

可伸縮性有很多側面——事務的方面、運營的方面、還有開發的方面。我們在改善一個Web系統的事務吞吐量的過程中學到了很多經驗，本文總結了其中若 干關鍵的最佳實踐。可能很多最佳實踐你會覺得似曾相識，也可能有素未謀面的。這些都是開發和運營eBay網站的眾人的集體經驗結晶。

最佳實踐 #1：按功能分割

相關的功能部分應該合在一起，不相關的功能部分應該分割開來——不管你把它叫做SOA、功能分解還是工程秘訣。而且，不相關的功能之間耦合程度越松散，就越能靈活地獨立伸縮其中的一部分。

在編碼層次，我們無時不刻都在運用這條原則。JAR文件、包、Bundle等等，都是用來隔離和抽象功能的機制。

在應用層次，eBay將不同的功能劃分成幾個應用程序池。銷售功能由一組應用服務器運行，投標功能由另一組負責，搜索又是另外一組服務器。我們把總 共約16,000臺應用服務器分成220個池。這樣就可以根據某項功能的資源消耗，單獨地伸縮其中一個池。我們也因此得以進一步隔離及合理化資源依賴關系 ——比如銷售池只需要訪問后臺資源的一個相對較小的子集。

在數據庫層次，我們也采取同樣的做法。eBay沒有無所不包的單一數據庫，相反我們有一組數據庫主機存放用戶數據、一組存放商品數據、一組存放購買數據……總共1000個邏輯數據庫分布在400臺物理主機上。同樣，這種做法讓我們得以單獨為某一類數據伸縮其數據庫設施。

最佳實踐 #2：水平切分

按功能分割對我們的幫助很大，但單憑它還不足以得到完全可伸縮的架構。即使將功能一一解耦，單項功能的資源需求隨著時間增長，仍然有可能超出單一系 統的能力。我們常常提醒自己，“沒有分割就沒有伸縮”。在單項功能內部，我們需要能把工作負載分解成許多我們有能力駕馭的小單元，讓每個單元都能維持良好 的性能價格比。這就是水平分割出場的時候了。

在應用層次，由于eBay將各種交互都設計成無狀態的，所以水平分割是輕而易舉之事。用標準的負載均衡服務器來路由進入的流量。所有應用服務器都是 均等的，而且任何服務器都不會維持事務性的狀態，因此負載均衡可以任意選擇應用服務器。如果需要更多處理能力，只需要簡單地增加新的應用服務器。

數據庫層次的問題比較有挑戰性，原因是數據天生就是有狀態的。我們會按照主要的訪問路徑對數據作水平分割（或稱為“sharding”）。例如用戶 數據目前被分割到20臺主機上，每臺主機存放1/20的用戶。隨著用戶數量的增長，以及每個用戶的數據量增長，我們會增加更多的主機，將用戶分散到更多的 機器上去。商品數據、購買數據、帳戶數據等等也都用同樣的方式處理。用例不同，我們分割數據的方案也不同：有些是對主鍵簡單取模（ID尾數為1的放到第一 臺主機，尾數為二的放到下一臺，以此類推），有些是按照ID的區間分割（1-1M、1-2M等等），有些用一個查找表，還有些是綜合以上的策略。不過具體 的分割方案如何，總的思想是支持數據分割及重分割的基礎設施在可伸縮性上遠比不支持的優越。

最佳實踐 #3：避免分布式事務

看到這里，你可能在疑惑按功能劃分數據和水平劃分數據的實踐如何滿足事務要求。畢竟，幾乎任何有意義的操作都要更新一個以上的實體——立即就可以舉 出用戶和商品的例子。正統的廣為人知的答案是：建立跨資源的分布式事務，用兩段式提交來保證要么所有資源全都更新，要么全都不更新。很不幸，這種悲觀方案 的成本很可觀。伸縮、性能和響應延遲都受到協調成本的反面影響，隨著依賴的資源數量和客戶數量的上升，這些指標都會以幾何級數惡化。可用性亦受到限制，因 為所有依賴的資源都必須就位。實用主義的答案是，對于不相關的系統，放寬對它們的跨系統事務的保證。

左右逢源是辦不到的。保證跨多個系統或分區之間的即時的一致性，通常既無必要，也不現實。Inktomi的Eric Brewer十年前提出的CAP公理是這樣說的：分布式系統的三項重要指標——一致性（Consistency）、可用性（Availability）和 分區耐受性（Partition-tolerance）——在任意時刻，只有兩項能同時成立。對于高流量的網站來說，我們必須選擇分區耐受性，因為它是實 現可伸縮的根本。對于24x7運行的網站，選擇可用性也是理所當然的。于是只好放棄即時一致性（immediate consistency）。

在eBay，我們絕對不允許任何形式的客戶端或者分布式事務——因此絕不需要兩段式提交。在某些經過仔細定義的情形下，我們會將作用于同一個數據庫 的若干語句捆綁成單個事務性的操作。而對于絕大部分操作，單條語句是自動提交的。雖然我們故意放寬正統的ACID屬性，以致不能在所有地方保證即時一致 性，但現實的結果是大部分系統在絕大部分時間都是可用的。當然我們也采用了一些技術來幫助系統達到最終的一致性（eventual consistency）：周密調整數據庫操作的次序、異步恢復事件，以及數據核對（reconciliation）或者集中決算（settlement batches）。具體選擇哪種技術要根據特定用例對一致性的需求來決定。

對于架構師和系統的設計者來說，關鍵是要明白一致性并非“有”和“沒有”的單選題。現實中大多數的用例都不要求即時一致性。正如我們經常根據成本和其他壓力因素來權衡可用性的高低，一致性也同樣可以量體裁衣，根據特定操作的需要而保證適當程度的一致性。 

最佳實踐 #4：用異步策略解耦程序

提高可伸縮性的另一項關鍵措施是積極地采取異步策略。如果組件A同步調用組件B，那么A和B就是緊密耦合的，而緊耦合的系統其可伸縮性特征是各部分 必須共同進退——要伸縮A必須同時伸縮B。同步調用的組件在可用性方面也面臨著同樣的問題。我們回到最基本的邏輯：如果A推出B，那么非B推出非A。也就 是說，若B不可用，則A也不可用。如果反過來A和B的聯系是異步的，不管是通過隊列、多播消息、批處理還是什么其他手段，它們就可以分別地伸縮。而且，此 時A和B的可用性特征是相互獨立的——即使B受困或者死掉，A仍然能夠繼續前進。

整個基礎設施從上到下都應該貫徹這項原則。即使在單個組件內部也可通過SEDA（分階段的事件驅動架構，Staged Event-Driven Architecture）等技術實現異步性，同時保持一個易于理解的編程模型。組件之間也遵守同樣的原則——盡可能避免同步帶來的耦合。在多數情況下， 兩個組件在任何事件中都不會有直接的業務聯系。在所有的層次，把過程分解為階段（stages or phases），然后將它們異步地連接起來，這是伸縮的關鍵。

最佳實踐 #5：將過程轉變為異步的流

用異步的原則解耦程序，盡可能將過程變為異步的。對于要求快速響應的系統，這樣做可以從根本上減少請求者所經歷的響應延遲。對于網站或者交易系統， 犧牲數據或執行的延遲時間（完成全部工作的實踐）來換取用戶的延遲時間（用戶得到響應的時間）是值得的。活動跟蹤、單據開付、決算和報表等處理過程顯然都 應該屬于后臺活動。主要用例過程中常常有很多步驟可以進一部分解成異步運行。任何可以晚點再做的事情都應該晚點再做。

還有一個同等重要的方面認識到的人不多：異步性可以從根本上降低基礎設施的成本。同步地執行操作迫使你必須按照負載的峰值來配備基礎設施——即使在 任務最重的那一天里任務最重的那一秒，設施也必須有能力立即完成處理。而將昂貴的處理過程轉變為異步的流，基礎設施就不需要按照峰值來配備，只需要滿足平 均負載。而且也不需要立即處理所有的請求，異步隊列可以將處理任務分攤到較長的時間里，因而起到削峰的作用。系統的負載變化越大，曲線越多尖峰，就越能從 異步處理中得益。

最佳實踐 #6：虛擬化所有層次

虛擬化和抽象化無所不在，計算機科學里有一句老話：所有問題都可以通過增加一個間接層次來解決。操作系統是對硬件的抽象，而許多現代語言所用的虛擬 機又是對操作系統的抽象。對象-關系映射層抽象了數據庫。負載均衡器和虛擬IP抽象了網絡終端。當我們通過分割數據和程序來提高基礎設施的可伸縮性，為各 種分割增加額外的虛擬層次就成為重中之重。

在eBay，我們虛擬化了數據庫。應用與邏輯數據庫交互，邏輯數據庫再按照配置映射到某個特定的物理機器和數據庫實例。應用也抽象于執行數據分割的 路由邏輯，路由邏輯會把特定的記錄（如用戶XYZ）分配到指定的分區。這兩類抽象都是在我們自己開發的O/R層上實現的。這樣虛擬化之后，我們的運營團隊 可以按需要在物理主機群上重新分配邏輯主機——分離、合并、移動——而完全不需要接觸應用程序代碼。

搜索引擎同樣是虛擬化的。為了得到搜索結果，一個聚合器組件會在多個分區上執行并行的查詢，但這個高度分割的搜索網格在客戶看來只是單一的邏輯索引。

以上種種措施并不只是為了程序員的方便，運營上的靈活性也是一大動機。硬件和軟件系統都會故障，請求需要重新路由。組件、機器、分區都會不時增減、 移動。明智地運用虛擬化，可使高層的設施對以上變化難得糊涂，你也就有了騰挪的余地。虛擬化使基礎設施的伸縮成為可能，因為它使伸縮變成可管理的。

最佳實踐 #7：適當地使用緩存

最后要適當地使用緩存。這里給出的建議不一定普遍適用，因為緩存是否高效極大地依賴于用例的細節。說到底，要在存儲約束、對可用性的需求、對陳舊數 據的容忍程度等條件下最大化緩存的命中率，這才是一個高效的緩存系統的最終目標。經驗證明，要平衡眾多因素是極其困難的，即使暫時達到目標，情況也極可能 隨著時間而改變。

最適合緩存的是很少改變、以讀為主的數據——比如元數據、配置信息和靜態數據。在eBay，我們積極地緩存這種類型的數據，并且結合使用“推”和“ 拉”兩種方法保持系統在一定程度上的更新同步。減少對相同數據的重復請求能達到非常顯著的效果。頻繁變更、讀寫兼有的數據很難有效地緩存。在eBay，我 們大多有意識地回避這樣的難題。我們一直不對請求間短暫存在的會話數據作任何緩存。也不在應用層緩存共享的業務對象，比如商品和用戶數據。我們有意地犧牲 緩存這些數據的潛在利益，換取可用性和正確性。在此必須指出，其他網站采取了不同的途徑，作了不同的取舍，也同樣取得了成功。

好東西也會過猶不及。為緩存分配的內存越多，能用來服務單個請求的內存就越少。應用層常常有內存不足的壓力，因此這是非常現實的權衡。更重要的一 點，當你開始依賴于緩存，那么主要系統就只需要滿足緩存未命中時的處理要求，自然而然你就會想到可以削減主要系統。但當你這樣做之后，系統就完全離不開緩 存了。現在主要系統沒辦法直接應付全部流量，也就是說網站的可用性取決于緩存能否100%正常運行——潛在的危局。哪怕是例行的操作，比如重新配置緩存資 源、把緩存移動到別的機器、冷啟動緩存服務器，都有可能引發嚴重的問題。

做得好，緩存系統能讓可伸縮性的曲線向下彎曲，也就是比線性增長還要好——后續請求從緩存中取數據比從主存儲取數據成本低廉。反過來，緩存做得不好 會引入相當多額外的經常耗費，也會妨礙到可用性。我還沒見過哪個系統沒機會讓緩存大展拳腳的，關鍵是要根據具體情況找到適當緩存策略。

總結

可伸縮性有時候被叫做“非功能性需求”，言下之意是它與功能無關，也就比較不重要。這么說簡直錯到了極點。我的觀點是，可伸縮性是功能的先決條件——優先級為0的需求，比一切需求的優先級都高。

希望以上最佳實踐能對你有用，希望能幫助你從新的角度審視你的系統，無論其規模如何。

軟件開發的過程

作者 Kurt Christensen譯者 鄭柯 發布于 2008年8月20日 上午9時38分

社區

Agile

主題

敏捷實施,

變更

在“射箭高手的秘密詛咒”一文中，紐約時報專欄作家Katie Thomas描述了一種奇怪的痛苦情緒，它廣為人知，人們稱之為“目標恐慌”。當世界頂尖的射箭高手向目標發出一箭時，這種情緒會導致他們失去控制能力，如此現象讓人費解。人們通常認為這是一種心理問題，新的研究表明：“目標恐慌”實際上是神經失調的表現。

為了理解這些以前無法解釋的痛苦，神經病學家開始探究大腦深處存在的處理方式。比如最近《紐約客》發表了一篇文章，其中Atul Gawandem博士描述了對于“四肢疼痛幻覺”的全新治療方法。“四肢疼痛幻覺”是指，接受截肢手術的人會感受劇烈疼痛，不過這些疼痛出現在已被截去的手臂或腿部之上。醫生將接受截肢的人放在多面鏡子之前，這會讓患者產生四肢健全的幻覺。接下來醫生會讓患者完成多種任務，比如指揮不存在的交響樂團。來自Walter Reed醫院的全新研究顯示，這種“鏡箱治療法”可以有效去除“四肢疼痛幻覺”癥狀。令人驚訝的是，為大腦提供一系列全新的、出其意表的感官輸入，這會讓大腦改變內部的處理流程。

當然，在人工智能領域之內，使用數據改變處理這些數據的算法，這并無特別之處。此種“學習算法”的應用非常廣泛，涵蓋了從語音識別到信用卡欺詐檢測等很多領域。實際上，隨著處理海量數據能力的增強，似乎學習算法接受的數據要比算法本身還重要。在2008創業學校上的演講中，Peter Norvig比較了五種可以自我調整的算法在表現上的差異，這些算法是用來處理自然語言的。結果表明：選擇更好的算法所帶來的表現提升，遠不如讓它們處理更多數據帶來的提升更明顯。

可是這種方式能夠用來跟軟件開發的過程做類比么？在《人類賴以生存的隱喻》一書中，George Lakoff和Mark Johnson講述了隱喻塑造我們理解世界的方式，以及隱喻揭示與混淆我們身邊世界的方式。對于大腦、軟件，以及軟件開發，唯一的隱喻就是：機器——也就是硬件。可是在這兩個例子中，如果能將處理過程看做軟件——也就是可編程的，也許能取得更好的進展；雖然易于出錯，但是也易于修復。如果軟件是軟件開發的隱喻，那么軟件開發的流程創建和提煉的方式，應該與軟件創建和提煉的方式相同；小窺一下，處理軟件開發流程，只需構建需要的部分，而且總是通過迭代和測試驅動的方式。

大家都已經習慣于事先明確定義最佳流程，要想拋棄這種觀念，也許有點讓人膽戰心驚，可是現實告訴我們：要想為一組特定的人制訂軟件開發的流程，不應事先進行流程的明確定義，而應將精力放在流程的演進上；這也是與人類大腦和軟件本身最一致的方式。

      
      一條邊界線把A鎮分為兩半，一邊屬墨西哥而另一邊則是美國。盡管如此，小鎮上的居民還是不受國別束縛自由往來。快樂的青年佛朗西斯科住在A鎮的墨西哥一側，他的唯一嗜好是喜愛杯中物，卻經常囊中空空。為了一杯啤酒，佛朗西斯科整天在墨西哥和美國之間來回穿插尋找機會。終于，他發現了在墨西哥和美國之間存在著一種特殊的貨幣情況：在墨西哥，1美元只值墨西哥貨幣的90分；而在美國，1比索（1墨西哥比索=100分）只值90美分。

　　一天，佛朗西斯科決定把他的發現付諸實踐。他先走進一家墨西哥小酒吧，要了一杯價格為

　　10個墨西哥分的啤酒。喝完之后，他用1個墨西哥比索付帳而要求找補美元。接著，他懷裝找回的1美元（在墨西哥只值90個墨西哥分）越過邊境又進了一家美國酒吧。這次，他仍舊要了一杯價格為10美分的啤酒喝起來，然后，他用剛才在墨西哥小酒吧找回的1美元付帳，根據他的要求又找回了1個墨西哥比索（在美國只值90美分）。

　　現在，佛朗西斯科發現，當他喝完兩杯啤酒之后，錢袋里的錢卻1分也沒有少，仍然有一個比索。于是，他繼續不斷地重復這一方法，整天在墨西哥和美國之間愉快地喝啤酒。

　　問題是：誰在真正支付佛朗西斯科的啤酒帳？

 

 

 

一天，一只兔子在山洞前寫文章，一只狼走了過來，問：“兔子啊，你在干什么？”答曰：“寫文章。”問：“什么題目？”答曰：“《淺談兔子是怎樣吃掉狼的》。”狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼領進山洞。

　　

　　過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續寫文章。一只野豬走了過來，問：“兔子你在寫什么？”答：“文章。”問：“題目是什么？”答：“《淺談兔子是如何把野豬吃掉的》。”野豬不信，于是同樣的事情發生。

      最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章，題目：“《一只動物，能力大小關鍵要看你的老板是誰》。” 　　

　　這只兔子有次不小心告訴了他的一個兔子朋友，這消息逐漸在森林中傳播；獅子知道后非常生氣，他告訴兔子：“如果這個星期沒有食物進洞，我就吃你。”于是兔子繼續在洞口寫文章.

        一只小鹿走過來，“兔子，你在干什么啊？”“寫文章”“什么題目”““《淺談兔子是怎樣吃掉狼的》”“哈哈，這個事情全森林都知道啊，你別胡弄我了，我是不會進洞的”“我馬上要退休了，獅子說要找個人頂替我，難道你不想這篇文章的兔子變成小鹿么”

　　小鹿想了想，終于忍不住誘惑，跟隨兔子走進洞里。過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續寫文章，一只小馬走過來，同樣是事情發生了。最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章題目是：《如何發展下線動物為老板提供食物 》

 

隨著時間的推移，獅子越長越大，兔子的食物已遠遠不能填飽肚子。一日，他告訴兔子：“我的食物量要加倍，例如：原來4天一只小鹿，現在要2天一只，如果一周之內改變不了局面我就吃你。

　　

　　于是，兔子離開洞口，跑進森林深處，他見到一只狼“你相信兔子能輕松吃掉狼嗎”狼哈哈大笑，表示不信，于是兔子把狼領進山洞。過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續進入森林深處這回他碰到一只野豬----“你相信兔子能輕松吃掉野豬嗎”野豬不信，于是同樣的事情發生了。

　　

　　原來森林深處的動物并不知道兔子和獅子的故事最后，在山洞里，一只獅子在一堆白骨之間，滿意的剔著牙讀著兔子交給它的文章題目是：《如何實現由坐商到行商的轉型為老板提供更多的食物》

　　

　　時間飛快，轉眼之間，兔子在森林里的名氣越來越大，因為大家都知道它有一個很歷害的老板，這只小兔開始橫行霸道，欺上欺下，沒有動物敢惹它．時時想起和烏龜賽跑的羞辱，它找到烏龜說：“三天之內，見我老板！”揚長而去．

　

　　烏龜難過的哭了這時卻碰到了一位獵人．烏龜把這事告訴了他，獵人哈哈大笑．于是森林里發生了一件重大事情－－獵人披著獅子皮和烏龜一起在吃兔子火鍋，地下丟了半張紙片歪歪扭扭的寫著：山外青山樓外樓，強中還有強中手啊！！

　　在很長一段時間里森林里恢復了往日的寧靜，兔子吃狼的故事似乎快要被大家忘記了，不過一只年輕的老虎在聽說了這個故事后，被激發了靈感于是他抓住了一只羚羊，對羚羊說，如果你可以象以前的兔子那樣為我帶來食物那我就不吃你。

　　

　　于是，羚羊無奈的答應了老虎，而老虎也悠然自得的進了山洞。可是三天過去了，也沒有見羚羊領一只動物進洞。他實在憋不住了，想出來看看情況。羚羊早已不在了，他異常憤怒。正在他暴跳如雷的時候突然發現了羚羊寫的一篇文章題目是：《想要做好老板先要懂得怎樣留住員工》

 

 

在軟件開發中資源使用

 

老李(libaojian@infoer.com.cn)

 

在一個軟件系統的開發中，每個團隊成員都面臨著資源不足的問題，如何權衡資源，讓資源動態的適應情景，推進工作的進展，當顯示出資源分配和控制者的能力。當拳頭都合力打出，體現了資源的最大效用。

從一個項目醞釀的時候，到后期維護，一般不可能有很多的資源交給你支配。從多年的經驗，分析出資源包括了4大類資源

Ø         時間資源（進度 周期 時間）

Ø         人力資源（角色 一個蘿卜一個坑 或者一個蘿卜多個坑）

Ø         能力資源（個人）

Ø         支持資源（特定問題的支持）

只有將這些資源 合理的搭配和使用 才會使的問題解決起來更加的容易一些，才會使一切在掌控之中。否則將會出現失控的局面。

下面將圍繞這4個資源來展開問題的分析。

時間資源：

在國內軟件系統開發的大環境下，基本沒有讓人滿意的資源支持，一般的系統，在不規范的的環境下開發都面臨時間不足的情況。作為項目責任人，只能是努力的去調配，使工作順利開展，盡大可能推進進度。

我總結處理的方式步驟如下。

1，仔細分析系統的架構說明書（高層用例）和技術研究成果，盡可能的爭取合理的時間資源。

2，當不能爭取到合理的時間資源的時候，分析并縮減工作量，根據客戶和市場的具體情況，進行合理的功能實現和產品的包裝。

3，當2的解決方法不能爭取到的時候，就要在資源分配上想辦法了。一般的方式就是利用現成的工具，設計成果，快速開發工具等方法。總之，能節優時間的方式都采用。

從多年的經驗 我總結出下面的方法，不一定合適，具體情況具體分析羅

 a, 充實人力（有相關經驗的人） 縮短開發時間 同時提高能力資源

 b, 尋求各種方式進行培養 提高團隊戰斗力 同時提高能力資源

 c, 尋求已經有的好的設計 代碼 拿來直接用 ；開發代碼生成工具 節約時間 ；修改設計文檔格式，達到crc目的即可，并且可以作為正式文檔的元素和儲備。

     在時間資源方面，總結就是省。尋求各種方式，省時間，依賴于其他資源進行時間的節約。

如何讓所有的涉眾目標快速達到一致 1，文檔： 因為一個工程，所有的涉眾不是同時介入的。這就導致了 對于工程的認識就不同。而要幫助后加入的成員很快的進入角色， 就必須有提綱性的文檔作為引導。并且所有的描述語言都是所能夠 領會的，比如uml就是一個很好的選擇。 2，授課： 嚴肅的說不是授課，而是交流經驗。廣開言論，而后達成共識。 3，明確的核心骨架和規范 高層業務用例，高層測試用例，核心類構成，主要流程。這些都決定了 系統的主脈絡。

  

人力資源：

以人為本是好多公司人性化的借口，當公司壓榨團隊成員的時候，如何將這個最難玩的資源掌控好學問很大。雖說用制度來衡量和管理是最科學的，但是人這種高級動物，想法太多。曾經總結了若干調動團隊積極性的條條。只是人力資源管理的一個方面。

   

如何讓團隊成員保持激情 1，階段性的成果    讓每個員工感受到階段性的成果，是大家心血的結晶，而且是大家    辛苦努力的結果。不是停留于語言上，而是讓每個人真切的感受到    確實是這樣。并且對結果都是有十足的信心。 2，挑戰性的工作    在單調的工作中，尋找挑戰性，尋找亮點。讓每個人在團隊中體現出    個性，讓每個人感受到她是不可獲缺的。 3，時刻的進步    對每個成員進行合理的規劃，在工作的同時，提高每個人在自己領域的進步    盡可能的和她的職業規劃一致。時刻感受到她在進步。 4，實時的支持和鼓勵    風險和困難到處都是，此時，要有強有力的支持和鼓勵以及幫助。要盡可能的    尋找資源來幫助她，而不是將壓力全部推給她。 5，成果的喜悅和物質的關懷    我們成果了，職業生涯畫了很好的一筆，精神享受的同時，將大家的打車費，加班費    ，獎金等立刻兌現。走 去high吧 哥們。  如何讓團隊有凝聚力和自由的交流空間 1，成果分享    在體現個人價值的同時，成果是大家分享的。當然 給予分享的人，她的個人魅力的提升就是一種收獲。    將這種價值觀貫穿整個團隊。鼓勵大家分享。 2，有個安靜的交流環境和小黑板    如果有coffee更好不過。這里是靈感的來源地，解決問題的天堂。 3，有價值的培訓和交流    不說為項目做準備，就是提高個人能力和交流彼此思想。此時我們拋開目前的項目。

   我總結的原則是

1， 崗位不能缺失，不管是通過招聘，培養的方式，每個坑必須都有蘿卜，可能會有一個蘿卜多個坑的情況

2， 尋找各種方式，使每個蘿卜達到最大的飽和戰斗力。

3， 尋求各種方式，增強團隊戰斗力和凝聚力

能力資源：

1， 挖取個人潛在能力并快速培養

2， 增強個人自信心

支持資源：

1， 知識庫 搜集各種知識資源，包括行業知識，分析設計知識，代碼片斷

2， 內部培訓交流 挖取每個成員的優勢 知識分享

3， 尋找外培機會 免費和付費的

4， 書本材料

5， 辦公用品

6， 員工的家事和健康

 資源的分類

    可重用資源（模式，代碼，方法） 不可重用資源（時間）

可重用資源的累計

當我們擁有第一桶金的時候，我們就開始了資源的累計。所有的成員都是資源的累計者和創造者，當給每個成員進行創造資源的任務的同時，將足夠的支持資源盡力的給他，并且以合適的方式和合適的內容。創造的資源經過整理成為我們資源庫的資源。

系統負責人就是控制資源，整理資源，分配資源，累計資源。使雪球越來越大。進而形成自己的模式，自己的風格，自己的資源庫。一切形成習慣的時候，就向良性的發展走去。

辦法總比問題多。

不可重用資源的節約

   提高效率 增強戰斗力

 

作者：芒種 http://www.flash8.net/flash/16836.shtml

鴻鵠先生http://www.flash8.net/flash/35507.shtml
郵箱: fmxt@sina.com

發現了1975年《紅旗》雜志的驚人預言 

1975年《紅旗》雜志的驚人預言


下面這篇文章原載30多年前的《紅旗》雜志一九七五年十一期，是關于教育問題的。 



　　近年來，在蘇修社會里，出現了一種新的行業。這種新行業，雖然沒有被蘇修叛徒集團列入他們“巨大成就”的欄目內，但倒真的搞得不壞，正在以很快的速度“發達”起來。這里，且舉這種行業的幾個小例子，使讀者開開眼界。 

　　先看“私人授課”業。此業現在盛行蘇聯全國，據說是專門為中學生進入大學而設立的。私人授課每小時可得五至十個盧布，相當于普通工人一天半以上的工資。在莫斯科街頭，“圓柱上”、“墻壁上”，“大門道里”，到處是這種花花綠綠的廣告，簡直讓人眼花繚亂。 

　　再看“代人考試”業。據《莫斯科晚報》載，有一種“代人考試組織”，專門代人投考大專學校。這種組織業務繁忙，應接不暇。有一個成員上午到食品工業專門學校代人考試，下午又到紡織工業大學代考，第二天又到莫斯科大學代人投考經濟系。考取后，每位收取代考費五百盧布。 

　　其次看“論文出售”業。《共青團真理報》載，羅斯托夫鐵路運輸工程學院里有一種“聯合組織”，專門“幫人做畢業設計、學習論文、測驗作業、實驗室作業”。一份設計，售價九十盧布，有的一百五十盧布。 

　　再其次看“畢業證書制造”業。《消息報》介紹的一個“畢業證書制造所”，一張畢業證書售價一千盧布，兩年中他們就銷售了五十六張這樣的畢業證書。 

　　若問這種行業為什么如此興隆，那就要看看蘇修的教育制度了。隨著資本主義的全面復辟，蘇修的教育，特別是高等教育，早已成為進入特權階級的階梯。蘇修總頭目勃列日涅夫說：“國家主要是從經過高等學校培養的專家中吸收從事經濟工作、黨的工作、國家工作、外交工作、軍事工作和從事一切社會活動的干部。”許多材料證明，大學文憑是選拔干部的決定性標準。有此文憑，即使是個**，也能撈個一官半職；無此文憑，即使你是“共產主義勞動突擊手”，“從戰爭年代起”就做某項工作，并且“有這方面的專業知識”，但最后是“被裁掉”！勃列日涅夫的話以及無數事實告訴人們：只要一進了高等學校，或者干脆只要設法撈到一張大學文憑，那就能夠得到高官厚祿，就有飛黃騰達的時機。要是進不去呢，那就對不起，只能“永遠”當一個被人看不起的“執行者”。許多人為了達到“高升”的目的，當然就只有八仙過海，各顯神通。于是各種稀奇古怪的行業都應運而生了。 

　　可不能小看這種新行業。特權階級要把自己的爵位和俸祿傳給他們的子女，一個重要的辦法就是通過教育一途。而這樣做，沒有上述行業的幫助，就有點兒難處。你說考試吧，“中學課程”并不完全包括大學“考試中應考的所有材料”，一般中學畢業生怎么去考？有了上述行業，蘇聯的資產階級新貴們就不怕。他們有的是錢，可以雇請“家庭教師”，或使子女進各種學費昂貴的私人“補習班”之類。這樣把子女塞進高等學府以后，總算放心了吧？可是還不行，有些公子小姐們一向吃喝玩樂，誰愿去死啃書本？不能畢業怎么辦？還得依靠上述行業。 

　　在“教育市場”上，只要不惜重金，什么畢業論文、畢業文憑，甚至“副博士”之類的頭銜都可以買到。有了這些玩藝兒，就可以騎在勞動人民頭上作威作福了。不難看出，蘇修教育領域的新行業，完全是適應特權階級對勞動人民實行資產階級文化專制的需要而產生的。 

　　“有錢，就可以進入高等學校”，這是蘇修一家不大不小的官方報紙吐出來的一句很難得的真話。當然，蘇修統治者“標準的提法”可不是這樣。因為這么說，他們那個冒牌的“社會主義”不就露了底？你聽，蘇修《國民教育立法原則》說得多么堂皇：蘇聯全體公民不分財產和社會地位，“在受教育方面一律平等”。但事實呢？在蘇修叛徒集團的統治下，勞動人民既沒有那么多的錢去雇請“私人教師”，又沒有那么高的地位來得到同僚們的“照顧”。他們的子女，無論在分數面前，還是在其他什么面前，怎么能同那些公子小姐們“一律平等”呢？ 

　　且以他們自己對新西伯利亞所作的調查為例，那里有近百分之九十的農民子女被排斥在大學門外，而城市知識分子（不要忘記，其中也包括官僚）的子女卻有近百分之九十都鉆進了高等學校。按照蘇修的“立法原則”，或者可以這樣說吧，百分之九十和百分之九十還不是“一律平等”么？其實，什么抽象的“自由”、“平等”，從來就是資產階級的謊言。列寧曾說過：“只要階級還沒有消滅，任何關于一般自由和平等的談論都是欺騙自己，或者是欺騙工人，欺騙全體勞動者和受資本剝削的人，無論如何，也是維護資產階級的利益。”列寧的話，這樣無情地揭露了一切關于一般自由、平等言論的虛偽性。可是，以“列寧主義者”自命的勃列日涅夫們，在明明不平等的事實面前，還在那兒高談著“一律平等”之類的神話，這難道不正是為了欺騙蘇聯勞動人民嗎！ 

　　學校商業化，知識商品化，這完全是蘇修全面復辟資本主義給教育帶來的必然結果。蘇修統治者通過校內教育和校外宣傳，公然要青年人樹立“合理的利己主義”世界觀，并且毫不隱諱地對他們說，“學習、掌握知識”是一本萬利的買賣，“這是一個將能產生高額利錢的貯錢匣”。既然“知識”、“文憑”、“學銜”都可以用金錢買來，那么，這些東西一旦到手，當然就要立即投入“周轉”，以謀取更大的利潤。虧本的生意誰會去做？這種腐朽透頂的“教育”，是一個黑色染缸，別說特權階級的子女，就是少數勞動人民的子女進校后，也必然要受到腐蝕和毒害。它只能培養那種以賺錢贏利為人生哲學的新資產階級分子，即培養特權階級的接班人。 

　　蘇修教育領域這種新行業，鬧得烏煙瘴氣，引起了勞動人民的憤怒，于是蘇修報紙也不得不說上幾句對此表示不滿的話。這當然只是裝裝樣子、騙騙群眾而已。他們心里明白，擦掉主人身上一點兒浮油，根本不可能觸傷老爺們那肥胖的軀體。那些真正敢于揭露這種丑惡現象的社會根源的，不僅文章登不出，恐怕連作者都早已被關進了“瘋人院”。而經過精心篩選后登出的那些不疼不癢、避而不談問題實質的文章，簡直無異于莫斯科街頭的廣告，對這種行業只能起到提倡、鼓勵以至“介紹經驗”的作用。很顯然，要徹底解決這些問題，那就意味著推翻蘇修現存的社會制度，這是蘇修統治者連想都不敢想的。然而，統治者不敢想的，蘇聯人民卻要想，并且終究有一天還要行動起來，再一次掃除這些穢物。

 一碗牛肉面的思考 轉帖
            推薦人：kitty 2007-1-30 10:11:40

               
            　　我跟朋友在路邊一個不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我們就順便和小老板聊了會兒。談及如今的生意，老板感慨頗多，他曾經輝煌過，于蘭州拉面最紅的時候在鬧市口開了家拉面館，日進斗金啊！后來卻不做了。朋友心存疑慮地問他為什么。

              
               　　“現在的人賊呢！”老板說，“我當時雇了個會做拉面的師傅，但在工資上總也談不攏”。
              
              
            　　“開始的時候為了調動他的積極性我們是按銷售量分成的，一碗面給他5毛的提成，經過一段時間，他發現客人越多他的收入也越多，這樣一來他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客”，“一碗面才四塊，本來就靠個薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子啊！”

              
              
            　　“后來看看這樣不行，錢全被他賺去了！就換了種分配方式，給他每月發固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因為客多客少和他的收入沒關系。”

              
              
            　　“但你猜怎么著？”老板有點激動了，“他在每碗里都少放許多牛肉，把客人都趕走了！”“這是為什么？”現在開始輪到我們激動了。“牛肉的分量少，顧客就不滿意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客人才清閑呢！”

              
               　　啊！結果一個很好的項目因為管理不善而黯然退出市場，盡管被管理者只有一個。
              
               　　當我們把這個案例告訴給其他的朋友并討論的時候，他們先是拍案叫絕，繼而沉思，時而悲憤，時而慷慨陳辭。
              
               
              
               　　下面是一個博士，一個研究生，和一個MBA對這個問題的激辯，請大家先談自己的想法，這可是第一手的實戰啊！
              
              
            　　1.首先我們考慮將小老板所用兩種方案進行折中，即：底薪加提成的方法，提成根據每碗的利潤分配。這樣既可以防止他少放牛肉，又能防止他瘋狂地多放牛肉。

              
              
            　　2.后來又想到這一條是有條件的。問題是每碗的利潤界定后怎么個分配法？一碗面能掙多少是瞞不過大師傅的，如果不能讓雙方的利益在某個點達到平衡，一切又會回復原樣。而要達到所說的那種平衡涉及到一個復雜的相關函數問題，說不定還要用到博弈論。

              
               　　3.把面館承包給大師傅，老板拿了提成后回家養花弄鳥去。當然，提出這個方案后大家都有過短暫的臉紅，再否定！
              
              
            　　4.然后我們談到了企業文化、正義、道德、人性，并一致認為：管理學博大精深，成為一個優秀的管理者非得經過百般磨練方能修得正果，再先進的管理理論也有不適用的時候。

              
               
              
               　　是啊，就這個小小牛肉面的故事，卻反映出了一個小企業管理中的種種問題。
               
              
            　　首先就是一個關于大師傅激勵的問題。可以設計一個激勵機制，就是在定額約束下的銷量或利潤累積獎勵。首先根據每碗面的顧客可接受效用制訂一個材料定額，大師傅的工資還是按照銷售量提成，但是前題是月度的材料消耗不得偏離定額太多，例如允許波動幅度為20%，否則只有基本工資。或者說每碗面規定需要添加的牛肉克數，一批牛肉的總量是固定的,拉面的賣出量是可以計算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，哪個加牛肉的要敢給我多加或者少加,工資就對不起了。還是底薪加提成工資，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少？利潤是多少？如果牛肉放多了，客戶多了，以牛肉最大量為定量,以面條量為變量,控制一下放面條的多少使自己還有利潤可賺，這個就得有一個取值的過程了!雖然現在都講公司效益與員工利益進行掛鉤，股權分配是個好法子，但對于一個小店，搞什么股權激勵，有點不切實際了。

              
              
            　　其次，我想飯店也是制造，必須有工作程序、定額消耗以及制度規范，可以沒有書面東西，但老板必須心中有數才行。對這個小老板的拉面店來說，其實就是師傅以技術入股的方式和老板利潤分配，大家都雙贏。兩個人合伙做，費用兩個人攤，進行規劃化管理。在工作程序上：比如制訂sop，包括面條的量，水的量，肉的量等bom明確規定，制造方法、工藝也請大師傅標準化；在定額消耗上，也與上述的激勵密切相聯；薪水報酬上：參考社會上的平均工資和本店的盈利水平，結合師傅的勞動量、勞動結果（營業額的增加降低、顧客的反饋等）進行綜合評定。

              
              
            　　此外，將復雜的事情簡單化：老板娘放牛肉不就得了？關鍵的資源一定要掌握在關鍵的人手里！關鍵資源才是最重要的。老板掌握了店面的所有權，才可能有大師傅為他打工；老板娘掌握了牛肉的分發權，才有可能防止材料的浪費和濫用。不過，老板還應該再掌握大師傅這一核心的人力資源，怎么掌握還是一個難題……唉，人力資源……而且，作為小規模店鋪，老板要熟悉每一個環節，才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作，師傅也不敢亂來。有效的經營監督就是這樣。

              
              
            　　另外，任何工作除了要有監督、控制，其余的事情都可以通過溝通來解決。我們認為本例中沒有一種好的辦法能一勞永逸地解決分配問題，在這種作坊式的小企業里，老板與員工每天有大量時間接觸，關系是否和諧非常重要。惟有靠小老板良好的個人魅力并善待下屬，才會讓大師傅內心產生歸屬感及滿足感，積極工作努力為老板創造利潤，到那時候牛肉的多少就不成麻煩了。
              
               　 通過以上的分析，我認為管理應該是這樣的：
              
               1.底薪加提成，提高積極性；
              
               2.不能把全線流程的權利都下放給大師傅，比如加牛肉；
              
                3.建立有效的制度，包括獎賞和懲罰，制度根據顧客的滿意程度和利潤來　建立；
              
               4.大師傅的工資提成不能只和銷量掛鉤，應該和老板的利潤掛鉤，比如一碗面中老板利潤的30%是大師傅的利潤；
              
               5.有效的溝通、激勵，平時給大師傅精神的獎勵，讓大師傅認為自己也是面館的主人。
             

請看看你的孩子具有下列的哪些特長：

　　1.他在背詩和有韻律的詞句時很出色；

　　2.他能注意到你愁悶和高興的情緒變化；

　　3.他常常問諸如“時間從什么時候開始”的問題：

　　4.他很少迷路；

　　5.他的動作很優美；

　　6.他唱歌時音階很準；

　　7.他經常會問打雷、閃電和下雨是怎樣形成的等問題；

　　8.經常說過的一個詞你用錯了，他就會糾正；

　　9.他很早就會系鞋帶，出人意料地早會騎車；

　　10.他特別喜歡扮演什么角色并編出劇情；

　　11.出外旅行時，他能記住沿途標記，說：“我們曾到過這個地方……”

　　12.他喜歡聽各種樂器，并能通過辨音認出它們；

　　13.他地圖畫得很好，對物體描繪清晰；

　　14.他善于模仿各種身體動作以及面部表情；

　　15.就像喜歡根據大小和顏色把玩具分類一樣，他善于劃分種類；

　　16.他長于把動作與情感聯系起來，譬如他說：“我發昏了才做出這事……”

　　17.他能夠相當精彩地講故事；

　　18.他能夠對不同的聲響發表議論；

　　19.某人被引薦，他有時會說：“她使我想起了誰。”

　　20.對別人能完成與不能完成的事他能做出準確的評論。

　　這其中，1、8、17表現出的是語言才能；6、12、18表現出的是音樂才能；3、7、15是邏輯數學上的才能；4、11、13是空間上的才能；5、9、14是身體動覺才能；10、16、20是自我認識才能；2、10、19是他人認識才能。

　　倘若你對上面的某項才能有關的三個問題上都答“是”，那么，你的孩子就可能具有那一才能。

　　蘇茜能把鋼琴彈得如夢一般，保爾能把破收音機整舊如新……但一紙書面的智商測查值并沒有反映出他們的能力，反倒往往使這樣的孩子遭了殃。實際上，孩子具有許多專家門測查不出來的能力，波士頓大學醫學院神經學教授霍畢德·加德納作了創造性的研究，認為孩子有六種基本能力，他們在受到鼓勵以后，至少會在其中一個方面得到發展。讀一讀他關于這六種能力的描述，可以幫助我們找出并培養孩子的潛在特長。

　　語言方面他很早就是個興致勃勃的交談者，他能用自己加工過的詞名，很擅長學會一些新詞匯或長句子，喜歡寫詩或講故事。很早就學著獨立讀書。

　　怎樣使他得以發展呢？每天晚上上床時讀書給他聽。適當給他提供足夠的書籍。要求他背詩，大人也背一些。玩文字游戲……對他寫的或背的每項東西都應有所反應。

　　音樂方面他可能會傾聽取暖散熱器、汽車喇叭、打字機按鍵……所發出的音響。很小時他就喜歡摸琴鍵，并站住諦聽。即使沒有歌詞，或是換了樂器，他也能知道是熟悉的曲子。他學新歌快而準。

　　促進他音樂才能的方法是，給他唱歌，租一部鋼琴，買一支長笛，請一位適合的輔導老師，進入一個有音樂附加課程的學校，等等。

　　邏輯數學方面他擅長下跳棋和象棋，喜歡抽象思考，能很快地搞通一些等量關系。（2天＝48小時）。

　　給他一個透亮的塑料玩具盒，他會分門別類地裝些小玩具。時常伴著他玩玩棋、牌，那怕他屢屢得勝。如果能就近為他尋找幾個有數學才能的伙伴，那他們就可以組成個“數學俱樂部”了。

　　空間方面他有豐富的想象力。比如基娣，她4歲時就想用立體畫法畫奶油箱子，今年15歲的她藝術上成績不凡，正籌劃做一名攝影家。

　　應該給這樣的孩子從小提供畫畫的場所，還應用粘土、塑料造型等。帶著他到陌生的地方去遠足，并請他把走過的地方畫下來。讓他學學肖像的繪制和其他繪畫課程。

　　身體動覺方面有很大成績的運動員和舞蹈家都有這方面的天賦。這種天賦是兩種基本技巧構成的：使自己動作優美和熟練駕駛東西。許多工程師也有這一才能。如果你的孩子對翻跟頭、游泳、騎車一學就會，在穿針、使用多種工具、拆裝鐘表和收音機等方面都挺順手，那他就有這方面的天賦了。

　　把孩子推薦到舞蹈或體操、體育的小俱樂部去，盡力而為地為他提供些裝修機械或電子玩藝。學校的體育運動或木工活對他很適合，在運用肌肉、神經、技巧的天地里，他會十分超眾的，這些天地含有工藝和文體表演。

　　對己對人的認識方面一般我們長留心孩子認識自己的缺點，但那些懂得如何計劃和使用自己才能的孩子，我們往往是在他們長大后才發現的。認識別人的能力不難發現，他常會注意到別人的變化，看偵探書或驚險影劇，并能很快指出壞蛋。

　　如果孩子能認識自己，那對其見解一定要加以贊揚。如果他能認識別人，那對他參加“偵察小組”的游戲是挺有益的。對于這兩方面的才能兼有的孩子，參加表演短劇是很好的形式，表演之后可同他一道討論人物的個性，并讓他對每一個家人做大致的描述。

其實人何須虔誠沐浴去登山朝圣拜佛，自己的母親根本就是活觀音。
母親和父親從鄉下來到城市幫我們帶孩子，剛開始的時候，不是很習慣。
現在兩個人搭班，每天快樂的和小孫子在一起，我內心很快慰。
謝謝媽媽和父親。