剛剛看到有個哥們兒講他的客戶讓他很郁悶，我有點想法，整理如下：

首先，我覺得開發(fā)人員遇到這樣的郁悶是因為控制需求變更功夫沒有做足。原因有幾點：
1.涉及需求變更的東西不應(yīng)該由最終使用的用戶和一線開發(fā)人員來溝通，這樣的溝通費時費力而且不具有權(quán)威性。
2.開發(fā)人員直接向客戶匯報的工作量往往比實際工作量要低，而且低的比較多。原因很簡單：客戶問開發(fā)人員一個功能是否困難的時候，一般技術(shù)人員往往只考慮了單項功能的復(fù)雜度，而可能對這個需求變更對整個系統(tǒng)的工作量估計不足（比如美工的工作量、該功能引發(fā)的管理功能的工作量、測試工作量等等）。
這種情況會對項目產(chǎn)生多個負面影響：a.向客戶提供一個低于實際值的工作量，導(dǎo)致客戶期望高，而實際無法按時完成導(dǎo)致客戶失望大，降低用戶滿意度。b.因為客戶從開發(fā)人員口中聽到的工作量總是比從項目經(jīng)理口中聽到的工作量低，造成客戶對項目組內(nèi)部不一致，溝通不足的感覺。c.因為客戶從開發(fā)人員口中聽到的工作量總是比從項目經(jīng)理口中聽到的工作量低，引誘客戶喜歡直接向開發(fā)人員提出需求變更，造成惡性循環(huán)，直接導(dǎo)致了項目組沒法按時拿到獎金，士氣下降。

所以對于客戶提出的需求變更，一般技術(shù)人員最好的處理方式是：委婉的告訴客戶，這個問題需要項目經(jīng)理來評估。哪怕用戶用挑釁、教訓(xùn)的語氣和你講這個功能如何簡單，如何如何就可以實現(xiàn)，你都不能告訴他是否可以接受這個變更，更不能說實現(xiàn)需要多長時間。
拒絕了客戶之后并不是大功告成，你最好能夠早于客戶通知自己的項目經(jīng)理，客戶想進行怎樣的需求變更，你自己對工作量的評估是怎么樣的。這樣可以給項目經(jīng)理一個準備時間，來完善的考慮需求變更的影響。

對于項目經(jīng)理，尤其是從開發(fā)一線轉(zhuǎn)向做項目經(jīng)理的兄弟，應(yīng)該主動的從項目全局來考慮一個變更的影響，而不是單純從技術(shù)角度考慮。最好能按照公司的規(guī)范和制度以及項目實際情況為自己積累一份check list，以免在考慮需求變更時遺漏一些事項。作為開發(fā)方更要強化對于需求變更的控制。
控制需求變更最理想的辦法當然是由客戶方、開發(fā)方的項目經(jīng)理和需求顧問共同組織CCB(變更控制委員會)
，文檔化所有需求變更，雙方簽字然后歸檔需求變更。不過這樣比較難以實現(xiàn)。但是最起碼的要求是，必須由客戶方項目經(jīng)理（也就是甲方最終用戶需要把需求變更匯總報告給甲方項目經(jīng)理）向開發(fā)方項目經(jīng)理提出需求變更，開發(fā)方項目經(jīng)理評估工作量，并文檔化需求變更，在與客戶方負責人充分溝通后，使用正式方式將溝通結(jié)果（最好是打印出來給甲方簽字，最起碼是要求回執(zhí)的電子郵件）通知客戶。必要的時候需要業(yè)務(wù)人員協(xié)助，比如要求簽署附加合同或者新開一個項目等等。

從我做項目幾年的經(jīng)驗來看，蠻不講理的客戶不是沒有，但是是極少數(shù)，大多數(shù)客戶，尤其是客戶方項目經(jīng)理都是通情達理的人。所以，只要你言之有理，對方都有可能接納。