瘋狂

文章轉載自：http://www.javaeye.com/topic/646406

工作五年，一晃已年過三十了。讀研時，獨立做項目，畢業頭三年，主要在大公司工作，后來，也就是08年，半創業。具體點，合伙人吧，自己負責IT部門，到現在6人，公司總共20來人，旅游業。這兩年嚴酷的創業經歷，讓我越發覺得管理(做事)，以及領導(帶人、待人，不是管人)的重要性。因為，隨著組織的擴大，混亂度無形中就會增大，管理和領導，就是讓這種混亂重歸有序，重歸單人作戰那種意圖和行動的高度統一。

    說得功利點吧，一個人的財富和其影響力是成正比的。影響力本質上就是對他人的價值。比如，郎_xian_評的出場費一天超過15萬。作為技術人員，如果我們只能影響周邊幾個人，那么我們憑什么拿那么高的報酬，除非我們做的事情影響了很多人，比如楊勃的豆瓣網。所以，我還是覺得，技術人員往高處發展，逐漸應該有管理意識、培養自己的管理能力。技術從書本上可以學到很多，管理還真得實踐，書上看到的，你覺得很弱智的問題，比如盲目擴張，自己親身經歷時，一樣會犯，也許是行為習慣在起作用，看書不足以改變行為。

    回到正題上。
    也許是自己曾經在較大公司或團隊的做事習慣和視野，剛創業時，用在這種小團隊的商業項目開發上，幾乎慘敗。
    先說項目開發這塊吧。
    大家知道，項目管理和過程管理是兩碼事，前者關注目標和進度，成本和收益；后者關注做事流程、方法。
    項目管理，體會最深的，就是目標和任務分解、進度控制，以及溝通。

    項目管理軟件
    從大公司出來的人，我想最喜歡玩的，就是借助于項目管理軟件(核心是甘特圖)。市面上的大多數知名的項目管理軟件，無論是桌面版還是網頁版的，我都試過。當然最后也選擇了一款：ConceptDraw Project，用了一年多，也多少有些用。但最后還是發現，它其實對項目進度和質量關系并不大。也許，一個Excel表格更實用。
     項目管理軟件，本質上是解決一種溝通和職責分配的問題。比如，一個項目，折疊成一個三層樹形結構，老板只關心第一層，也就是整體進度；中間是項目經理關注的功能層，最后一層，也就是具體的任務，是開發人員關注的。想想，如果沒有這玩意，你怎么告訴其它項目干系人進度？但又引出幾個問題：
    靠文檔來溝通，還是靠信任? 太在乎文檔，往往導致每天去關注文檔如何漂亮、有說服力，并為此花大量時間，而不是項目如何漂亮。另外，是否有文檔就可以防止扯皮、兌現承諾？我們是關于項目目標，還是關注彼此的博弈？

    進度偏差 創業型項目，往往都是以前沒有接觸過，其進度評估往往有很大誤差，比如業務需求的挖掘和變化，技術難點，開發人員素質。我們是關注進度，還是關注項目本身的質量？兩者都要，但如何兼顧？雖然有方法學，比如砍掉優先級低的，但你怎么讓老板相信某個核心功能就得四天時間。
    在我們的進度設計不合理情況下，是否開發人員完成甘特圖(WBS)下的任務就ok？遠遠不夠，任務分得太細，往往限制了開發人員的創造性和自我評估能力，如果提前兩天完成呢？
    我們現在是以項目管理軟件為輔，任務的下達主要以郵件傳達，每周一上午的周例會會白板宣布。我發現白板比投影儀PPT好用。

   關于規范
   這也是大公司特別喜歡玩的。
   也許我們前期會制定一個的架構、設計文檔，代碼規范，這有一個規范建立的時間成本以及規范本書的合理性，再說如果一個開發人員，特別是高手，如果不認同你的設計和規范，你要強推，他要么走人要么怠工。規范的本質是為了協作和后期可維護，如果只有兩個人或一個人寫某個模塊，你覺得有這個必要嗎？規范整潔的代碼，在項目初期，對用戶的價值關系很小，你會關心豆瓣網的js代碼寫得很漂亮嗎？我們應該關注代碼的健壯性而不是可維護性，我們不是在開發Windows。

    人適應項目，還是項目適應人
    大公司，往往是來了一個項目，趕快招人，人來適應項目。小公司呢，我現在的看法是，項目適應人。小公司，往往一個項目做砸，公司就面臨解散。所以，我認為，最好還是按照開發人員的擅長，保證功能質量，最快的速度上線。另外，為了達成進度，可以在上線初期砍掉不太重要的欄目或功能。
    我在這個上面栽過跟頭的。比如開發人員的擅長，如果他擅長jsp開發模式，而不是Hibernate+Spring的分層開發，就讓他按自己的意思做吧。因為，創業型項目都不會太大；即使技術實現你感覺完美了，用戶可能感覺不爽；再說，項目開發，涉及到業務調研、需求分析、原型界面、架構、開發、部署、推廣。開發，也就是代碼實現，占去項目時間，也許不到30%。項目如果證實有商業前景，代碼重新實現一遍，花不了多少時間。
    但我也深深地意識到我們項目管理的級別，就如同CMM1到CMM4。但我還是覺得目前是最好的選擇。
    如果最低層次的用戶需求目標都達不到，直接考慮代碼怎么有可擴展性、可維護性，對于小公司就是找死。
    另外，尊重和信任、支持開發人員的技術選擇，往往是一種激勵、增強團隊凝聚力的方式。萬眾一心，比什么目標、進度更有效、實際。
    我們應該培養一種團隊成員的內部創業心態，而不只是敬業。

    在進度把控上，我現在更傾向于強調我們的項目目標和緊迫性，而不是他們的任務。因為我希望大家的關注點是項目，而不是他的上級，他應該對項目負責，而不只是對上級負責。

    說說溝通
    項目管理中最難處理好的，就是溝通。以前，我比較關注于工具，如郵件、文檔、ppt講稿會議，逐漸我關注效率和效能，特別是態度。溝通最基礎的就是態度。如果網站上線后，訂單提交出現一個核心bug，你是直接找開發人員問責；還是告訴他哪兒出了問題，這個問題的嚴重，并且自己反省，比如測試流程出了問題。出現這種事情，也許需要負責人舉重若輕的氣度。但更深層次的，如果負責人能夠培養其員工質量意識，危機意識，才是治本。因為一個有強烈質量意識的團隊，他自然會去對代碼健壯性、功能易用性精益求精，自然會去配合測試流程。
   剛才那個溝通問題，對開發人員的態度，前者是負面，后者是中立。那么前者，開發人員的反應是如何不讓領導下次責怪自己，比如只做領導安排的事情；后者的反應是怎么去改進，不讓這樣的事情發生。
   如果你認可創新就可能出錯，如果你認可開發人員都是想做好的。那么所有的事情，朝正向發展邁出了最決定性的第一步。

   溝通:命令式還是征詢式
   在溝通，特別是下達任務或做決策這類事情上。應該說中國絕大多少管理者都是用命令式。我過去經常在用，但一直在試圖改正，改用建議式和征詢式。管理者最需要、最難開口的一句話是：Do you think so？命令的方式，經常出現下級不能理解上級的意圖，嚴重的出現抵觸。每個人，其實都喜歡別人按自己的想法做事，但你怎么知道自己的想法或決策是對或不是偏頗的，怎么讓團隊愿意去執行？去征詢團隊其他成員的意見，讓他們參與，往往能夠培養其主人翁意識、責任感、向心力，還能夠完善自己的想法。但要將員工參與意識，轉化為一種習慣，太難。
    當大家都沒有主見時，需要領導者的果斷、魄力和強勢，但這種機會并不多，而且這種情況，需要團隊成員對領導者的信任。
   
    遵守制度，還是建立信任
     在大公司，往往是告訴你怎么去遵守公司制度。在小公司，我認為最基礎、最核心的一件事，就是建立信任，讓團隊信任你的人品(說到做到)，信任你的能力(能夠把大家帶到一個新的高度)。建立了信任后，下一步的核心工作，怎么將你的個人目標，也就是團隊目標，轉化為每個成員的個人目標。
    有了信任這個基礎，才會有了團隊建設的第二個核心：激勵。
    是激勵，而不是約束、監督，讓團隊有戰斗力。但大公司往往喜歡后者。也許，大公司都是職業經理人，反正是打工，太關注于事。如果說有個所謂的中國式領導，我覺得就是以人為本，對人的尊重。人的關系處理好了，事情就好做。
    加班、考勤、上網監控，這類對信任、激勵極具破壞力的行為，也許是工業型社會對我們這個思考性創造性行業的侵蝕。知識型勞動者，需要一種與體力型勞動者完全不同的管理模式，這種模式也許需要一個從萌芽、生長到成熟期。現在在目前的中國，還只是剛走出萌芽期。
   
    以前完整看過余世維的11套視頻，還看過幾遍。他那種人本理念我還是很認同，只是，他在大公司、規范公司的做事情方法和風格，完全照搬拿到小公司，非常危險。你能夠拿幼兒園那種教育方法來教育成年人嗎？小公司不具備大公司那種職業化的環境，也不具備大公司在行業中的市場地位及資金實力。
    如果說大公司講究做事方法、流程，如SWOT分析法、BCG矩陣，小公司更看重靈活性、市場適應性。小公司應該適當短視、急功近利，否則在你實施一個三年計劃時，第二年還不賺錢可能就撐不下去。
    所以我覺得，在跨國大企業呆慣了，出來創業很危險。一個是做事方法不適應，另外一個就是沒有平臺。如果要出來創業，以前那種大企業的經歷可能更是一種劣勢。 也許有一種情況，你是大公司的高官，拿到一筆很大的風險投資，然后出來創業。
    
    人事招聘
     薪水  如果公司給得起，并且應聘者能力差不多。 就不要太在乎那200、300。雖然說至少要不低于行業平均值（IT人員是IT行業平均值，而不是本公司所在的行業平均值），但最重要的，還是不要低于當事人的期望值，因為最核心的是滿意度，而滿意度決定于期望值和實際值的差距。對于小公司，往往一個人技術人員的成本和收益，和其工資差距非常大，有可能10倍。所以，我們的關注點，應該是怎么一開始留住這位人才。然后，怎么讓其充分發揮潛力。小公司往往不是因為節省那幾千幾萬的工資成本死掉的，而是充分利用這位人才才活下去了。

     另外，不要以為有多少人才選擇的機會，小公司往往不受高級人才的青睞。太高級的人才，可能養不起，而且往往太有個性，很難合作愉快，除非在來公司前有很長時間的了解。
     招聘到合適人才后，應該讓其忘掉薪水，專注于工作，尋找工作本身的樂趣。當然，要做到讓其在薪水上有優越感，也許是項目很盈利的那一天，開始時很難。

     人才標準 如果其能力和你預期相差不大的話，更應該考慮其態度、做事風格，甚至是價值觀。因為其能力的發揮，和這個環境，特別是他的直接利益相關者，也就是上司，關系太大。如果配合得好，一個人可以頂三個。否則，那種內耗導致的進度延期，由此引起的市場機會喪失，公司財力無法支撐，往往是致命的。因為一個幾人的IT團隊，每一個人的職責就如同那木桶的一塊板，缺了那塊都存不了水。
     比如關于質量，更確切說是內容質量，我們目前做旅游電子商務，我認為內容質量很核心。但你招進來的同事，始終認為先要量，什么都可以抄，而我強調質，原創、半原創，可以少而精，而不能多而亂。除開項目進度，怎么去溝通？最好兩個人一開始都認同原創的力量。

     提升一個人的技能不難，但改變一個人的態度比較難，改變一個人的價值觀幾乎不現實。所以先找志同道合的人吧。    
     別期望人才是可替代的。我們不是大公司，我們缺了誰，那一塊就不轉。
     大家都知道，松耦合要付出代價，比如SOAP協議的低性能，AMF私有協議的高性能。創業期，不要太多考慮人才替換，而是關注怎么發揮人的潛力，留住人，盡快高質量完成項目。人才替換的一個假設，可能是你對自己管理的不自信，因為你不相信自己能夠留住人。
    
     這次就寫這么多吧。
     我似乎有這種體會，考大學、四六級這類資格、證書類考試最好混，因為只要勤奮就可以，再加點方法就可以出類拔萃了。  上班也比較好混，說找工作吧，像我搞技術的，本身對技術很狂熱，根本就不愁找不到工作，因為面試時我覺得那家伙應該比我牛，正好可以切磋切磋，沒想太多所以沒啥怯場或不自信。工作吧，如果是技術類，特別是商業軟件，技術難度都不大，按上司意思來，很容易搞定。創業呢，自己要做商業判斷、業務決策，還要協調若干人的工作(協調的本質是協調利益)。做事和管事，完全是兩碼事，有些難。不過，創業還是很有意思，因為你可以按自己的意愿去工作去生活，當然也是受限環境的自由。


我將我的一個回復放在這個地方，特示警醒：