彼得·德魯克在他的《
卓有成效的管理者?》當(dāng)中,闡述了知識(shí)工作者管理的秘訣,那就是知識(shí)工作者的工作效率來(lái)自于對(duì)其工作的有效性以及他的工作是否有所成就。這本1966年出版的管理學(xué)書籍經(jīng)過(guò)近50年的時(shí)間,反而越發(fā)顯得適應(yīng)潮流。
而卓有成效的知識(shí)工作管理者現(xiàn)在顯得比過(guò)去任何時(shí)候都要短缺,也比現(xiàn)時(shí)任何人才都要短缺。在現(xiàn)時(shí)這個(gè)信息爆炸,案例豐富的年代,戰(zhàn)略眼光與部署格局對(duì)于一個(gè)企業(yè)人才不再如此重要,對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略,任何有管理常識(shí)、了解企業(yè)實(shí)情的人大都可以分析得很到位,關(guān)鍵是要找到合適的人去實(shí)施。知道什么樣的人合適,以及找到這個(gè)合適的人,成為企業(yè)家最需要做的事情。而成為那個(gè)合適的人,則成為草根階層走入舞臺(tái)中央的必備能力。
附一篇來(lái)自經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)劉軍的《
笨蛋,最重要的是人!》
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????? 2005年10月8日管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)講過(guò)一個(gè)他和《時(shí)代》《財(cái)富》等雜志的出版人亨利·魯斯交往的故事。魯斯有個(gè)很好的新雜志方案——試圖創(chuàng)辦“從美國(guó)人思考角度出發(fā)”的高格調(diào)文化雜志,他去向德魯克求教。德魯克分析了一番說(shuō),“這份企劃案很棒,不過(guò)晚了50年?!苯又麑?duì)魯斯說(shuō)出了最重要的話:“此外,《時(shí)代》的人也無(wú)法勝任。我猜,你想鼓勵(lì)一些外面的作家來(lái)為這本雜志執(zhí)筆,并以一般大眾為讀者群。但是你的專長(zhǎng)卻是叫自己手下人搞定,因此大有不同?!?
????? 魯斯回答說(shuō),“我來(lái)向你請(qǐng)教,正因?yàn)槲也孪肽銜?huì)這么說(shuō)?!彼蚨艞壛诉@個(gè)計(jì)劃,因?yàn)樗钪说闹匾浴=?jīng)過(guò)十多年的西方管理教育和知識(shí)傳播,中國(guó)企業(yè)管理者已經(jīng)熟知戰(zhàn)略的理性分析,與重視人比起來(lái)更重視事,另外先建立制度、而不是依靠人的觀念也被廣泛接受。不過(guò),我卻逐漸感覺(jué)到,在這些問(wèn)題上我們可能有點(diǎn)矯枉過(guò)正,對(duì)于知識(shí)型工作、對(duì)于管理,或許人更重要,是應(yīng)該優(yōu)先考慮的。?
????? 9月底,索尼新任CEO、美國(guó)人霍華德·斯特林格(Howard?Stringer)宣布索尼的戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃:全球裁員一萬(wàn)人,縮減工廠數(shù)目,出售1200億日元的不動(dòng)產(chǎn)與股票等非核心資產(chǎn),對(duì)消費(fèi)電子業(yè)務(wù)進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整、將權(quán)力集中到這一業(yè)務(wù)的最高主管手中。在過(guò)去五年中,索尼逐漸失去消費(fèi)電子霸主地位,業(yè)績(jī)很不理想,這背后的根本原因正是這些戰(zhàn)略調(diào)整所觸及的問(wèn)題。對(duì)于這一點(diǎn),大概稍微有點(diǎn)管理常識(shí)的人都知道,我想索尼前CEO出井伸之自然了然于心,他之下的索尼高管也清楚。不過(guò),大概只有霍華德·斯特林格、索尼歷史上第一個(gè)外國(guó)人CEO、這個(gè)日本文化的局外人才能推行上述改革。?
???? 戰(zhàn)略,有管理常識(shí)、了解企業(yè)實(shí)情的人大都可以分析得很到位,但真正去做,就需要“合適的人”。我一直相信,選擇霍華德·斯特林格作為繼任者,是出井伸之的最重要的決策,體現(xiàn)這個(gè)亞洲最優(yōu)秀的商業(yè)領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)才能。卡洛斯·戈恩已經(jīng)因成功在日產(chǎn)汽車(Nissan)實(shí)現(xiàn)大逆轉(zhuǎn)而成為全球最知名的管理者之一,他當(dāng)初所做的關(guān)閉工廠與裁員、破除日本式企業(yè)聯(lián)盟等措施,都是眾所周知的弊端,但惟有他這個(gè)合適的人才能推動(dòng)變革。斯特林格和戈恩都是在這種情境下最合適的人,只是恰巧他們都是外國(guó)人。?
????? Google、微軟和李開(kāi)復(fù)之間的紛爭(zhēng)一直沒(méi)有停息的跡象。在這個(gè)過(guò)程中李開(kāi)復(fù)把自己再次塑造成了最優(yōu)秀的技術(shù)專家形象,但如果相信這一點(diǎn),我們就錯(cuò)誤理解了Google的智慧。如果要一流的中文搜索研發(fā)人才,Google的最佳人選絕對(duì)不是李開(kāi)復(fù),而可能是李彥宏。如果它的戰(zhàn)略訴求點(diǎn)是這個(gè),它可以百度買下,從而得到李彥宏。但是,Google在中國(guó),需要的哪里是什么技術(shù)專家、研發(fā)中心?現(xiàn)在Google中國(guó)戰(zhàn)略要的合適的人是據(jù)稱是“技術(shù)專家”的李開(kāi)復(fù),但他在公眾心目中的號(hào)召力和政府公關(guān)能力才是Google所看重的。?
????? 我們也可以循同樣的視角來(lái)看待雅虎和阿里巴巴之間的聯(lián)姻。這一次是把雅虎中國(guó)的業(yè)務(wù)交道馬云手中去讓他照料,因?yàn)閷?duì)于誰(shuí)了解中國(guó)市場(chǎng)和能夠幫助雅虎發(fā)現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)潛力這個(gè)問(wèn)題,馬云是最佳答案。雅虎在中國(guó)的最近兩次戰(zhàn)略行動(dòng)目標(biāo)都首先是為了“人”。上一次是雅虎在中國(guó)收購(gòu)3721,反而讓其老板周鴻一擔(dān)任中國(guó)區(qū)總裁,從而讓雅虎中國(guó)從跨國(guó)公司在華分支機(jī)構(gòu)這樣的角色變成勇猛的中國(guó)本土企業(yè)。但在經(jīng)歷一段發(fā)展時(shí)期之后,雅虎中國(guó)就需要更合適的人。我們可以認(rèn)為,這是雅虎、阿里巴巴聯(lián)姻的主要原因之一。?
????? 先建立制度、體系,而不是“因人設(shè)事”這樣的觀點(diǎn)被廣泛接受,可是,我們忘記了這個(gè)觀念背后的工業(yè)化背景:所有人的都被當(dāng)成了可替換的零件,所以制度體系最重要。但是,對(duì)于知識(shí)型工作來(lái)說(shuō),特別是非重復(fù)的創(chuàng)造性工作,每個(gè)人的工作方式、結(jié)果都截然不同。?
????? 我們所設(shè)計(jì)的制度體系,在當(dāng)前的人員安排下也似乎運(yùn)轉(zhuǎn)正常。但是,由于這些人是無(wú)法替換的,人走了,看似精妙的體系也就出現(xiàn)出現(xiàn)問(wèn)題了。這個(gè)時(shí)候,是去做不可能完成的任務(wù):尋找適合制度體系的一摸一樣的人?還是更改體系?或者看得更遠(yuǎn)點(diǎn),在現(xiàn)在的情境下,我們根本就不該把制度體系的重要性神話到這種程度?針對(duì)知識(shí)型工作的討論,和上文對(duì)最高管理者的討論并非沒(méi)有聯(lián)系,因?yàn)樵谖铱磥?lái),管理工作是最重要的、最具創(chuàng)造性的知識(shí)工作。?
????? 吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》說(shuō)卓越公司是“先人后事”:這些公司的主管不是先確定目的地(先有方向、愿景、戰(zhàn)略),然后才把人們引向那里;他們首先讓合適的人上車(不合適的人自然請(qǐng)下車),然后才決定去向何處。他所說(shuō)的雖是方向、遠(yuǎn)景,但大體上和制度是同一類型的事物。我們都應(yīng)該了解,合適的人更重要,那些看似嚴(yán)密的戰(zhàn)略分析和完善的制度體系有時(shí)候會(huì)變成令人難以忍受的障礙,因?yàn)樗鼈兒汀昂线m的人”可能是完全矛盾的,這些人通常都難以放到一個(gè)既定的模子中去。?