一、 對項目成功的定義

對項目成功的理解取決于是誰建立了衡量標準并進行衡量。大多數(shù)項目傳統(tǒng)上都有相同的要素：

客戶：此項目的產(chǎn)品或結(jié)果的“購買者”，客戶的需要可能不盡相同，因而對項目提出了一系列的要求。

發(fā)起人：組織內(nèi)部對項目負有責(zé)任的個人，發(fā)起人指導(dǎo)項目正確的發(fā)展方向，以保證組織獲利。

項目經(jīng)理：日復(fù)一日負責(zé)項目工程的個人。負責(zé)項目按時、按質(zhì)完成，并不超過預(yù)算費用。

項目小組：執(zhí)行項目計劃中所有任務(wù)的人。

人力資源部經(jīng)理：對提供完成項目的人力負有直接責(zé)任的部門經(jīng)理。

他們會很快地告訴你他們對失敗的看法，并指出會導(dǎo)致失敗的原因。項目管理的關(guān)鍵是弄清每個人對失敗或成功所起到的作用。

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當(dāng)項目失敗時人們會提出許多原因，以下是一些經(jīng)常提到的原因，而項目失敗通常是幾個原因聯(lián)合作用的結(jié)果：

項目開始時對目標的定義不當(dāng)

未能建立起一個真正的具有交叉功能的項目小組

對小組成員的工作能力缺乏了解

程序表制定得不充分，導(dǎo)致程序表的推延

領(lǐng)導(dǎo)的力度不夠

高級管理者不負責(zé)任

將復(fù)雜性最小化，導(dǎo)致隨后發(fā)生的技術(shù)問題得不到解決

沒有預(yù)測問題的能力

計劃與管理不當(dāng)，認為計劃是一個不自然的行為

出現(xiàn)太多不受控制的變化，使可能性結(jié)果的范圍蔓延

拒絕作出改變

人力資源不足

沒有有效的信息傳送過程

小組成員沒有真才實學(xué)和經(jīng)驗

項目進程的階段性不明確或不受控制

角色和責(zé)任不明確，誰該做什么？何時做？

“我要以我自己的方式做”，即無效管理

泰坦尼克情結(jié)，即過度自信，認為不會出現(xiàn)問題

速度只適用于酷愛一級方程式賽場的人，即速度過快不受控制

天生的低估任何事情的能力使我們對時間過于樂觀

這里所有的項目都是失控的火車，即認為項目啟動就不應(yīng)該停下來直到結(jié)束

總認為已經(jīng)做的夠多了

我們不必和客戶打交道，即認為客戶不重要

沒有明確的成功的定義

所以我們要降低失敗的可能性就要把會導(dǎo)致項目失敗的原因作為應(yīng)避免的事，并列出一張可以化潛在失敗為成功的行為清單。

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二、 成功的風(fēng)氣

一些重要的定義：

項目：是一個為了在特定的期限內(nèi)達到某種特殊的目標而進行的短暫性的活動。

項目管理：是一個為了達到某些明確的、被確定為戰(zhàn)略需要的目標、而有組織的、有條理的正確運用組織資源的動態(tài)過程。它始終是在一系列特定的限制條件下進行。

程序：是一個若干互相依存的項目的集合，通過互相協(xié)調(diào)，最終達到既定目標的方式進行管理。程序通常被分為若干階段，最初階段。目標截止時間應(yīng)嚴格地界定并執(zhí)行。最初階段接近結(jié)束時，制訂隨后的階段，以便開始實施新的相關(guān)項目。

程序管理：是指為了達到某些被認定為戰(zhàn)略需求的明確而特定的目標，有組織、有條理地使用項目管理及其相關(guān)的步驟來管理一組互相機密依存的項目。

資產(chǎn)組合管理：是為了確保最高效地使用組織的資源以達到戰(zhàn)略目標，管理所有現(xiàn)行的程序和項目以及今后會出現(xiàn)的一些機會的有關(guān)事宜。

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作為一個項目經(jīng)理，一個關(guān)鍵的任務(wù)就是支持并維持一個項目得以成功的風(fēng)氣。

在任何時候，組織中的風(fēng)氣都受到幾個相互制約的因素的影響，它們包括：組織文化、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略、項目的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

組織文化

一個組織當(dāng)前的文化通常被認作是事情為何不按所計劃的或所希望的方向發(fā)展的原因。文化的概念很難定義或做出確切的解釋。文化的一個普通和簡單的定義是“在這里，人們是怎樣去做事情的”。關(guān)于傳統(tǒng)、價值觀、原則、信仰和態(tài)度的一個集合，而這些因素為我們在組織中所做的任何事情構(gòu)造了一個普遍的環(huán)境。

也就是要建立一種大家都認可的、并且能夠遵循的一套規(guī)則，來規(guī)范大家做事的方法，從而達成一種和諧、統(tǒng)一的文化。

組織結(jié)構(gòu)

組織內(nèi)部應(yīng)該采取正式的等級制，以促使專業(yè)技能的提高，有利于實現(xiàn)權(quán)力的代表制，并有助于根據(jù)技能和職務(wù)，清楚地劃分職責(zé)范圍。

但在項目小組中由多部門人員組成時，應(yīng)在項目周期內(nèi)以項目小組為先，也就是為項目建立一個弱矩陣結(jié)構(gòu)。因為這涉及到匯報關(guān)系、交流渠道、決策過程、責(zé)任、獎勵制度、可接受的標準和常規(guī)做法等問題。

經(jīng)營戰(zhàn)略

項目管理必不可少的出發(fā)點為制訂經(jīng)營戰(zhàn)略，任何新的程序或項目在實施前都應(yīng)首先考驗它是否適于現(xiàn)行的戰(zhàn)略，或在一些特定的情況下，是否有理由對戰(zhàn)略進行更改。如果項目的實施不按照經(jīng)營戰(zhàn)略進行，就會出現(xiàn)如下危險：寶貴的資源和基金被用于創(chuàng)造經(jīng)營不需要的東西。

項目的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)

建立項目的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)可確保組織項目風(fēng)氣中所有的關(guān)鍵人員都有明確的職責(zé)和任務(wù)。我們必須對經(jīng)營有一個權(quán)衡的、全面的打算，以確保所有可能獲得的資源得到有效的利用，使經(jīng)營能夠增長和發(fā)展。

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為了使項目能夠成功，需要明確一些主要人員的職責(zé)，以及他們?nèi)绾螀f(xié)力工作，即項目的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。主要有：

需要此利益的人――公司管理者

希望獲得利益項目結(jié)果的人――客戶，一個利益共享者

對獲利負有責(zé)任的人――發(fā)起人

對項目設(shè)施負有責(zé)任的人――項目經(jīng)理

具體設(shè)施項目的人――項目小組

提供資源的人――部門經(jīng)理

對項目的結(jié)果感興趣，受項目結(jié)果的影響并希望影響結(jié)果的人――利益共享者

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項目經(jīng)理對發(fā)起人負責(zé)，從項目開始到結(jié)束都要管理日常的項目實施工作。他的職責(zé)包括：

與發(fā)起人一起挑選核心小組

確認并管理項目的利益共享者

對項目界定并確保得到利益共享者的認可

計劃項目并確保得到利益共享者的認可

識別并處理風(fēng)險

確保提供資源并分配資源

監(jiān)控并跟蹤項目的進度

解決阻礙進展的問題

控制成本

領(lǐng)導(dǎo)項目小組

通知利益共享者進展狀況

發(fā)布項目可交付使用的成果及收益

管理涉及項目的所有人的表現(xiàn)

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核心小組成員的職能包括：

接受自己的人物并承諾負責(zé)

為完成工作而與其他小組成員聯(lián)系并協(xié)同努力

為項目文檔提供資料

參與計劃的制定和風(fēng)險的處理

監(jiān)控和管理所分配的工作的進展

解決爭議或把它們遞交給項目經(jīng)理

參與問題的解決

識別潛在的風(fēng)險、爭議或機遇

在適當(dāng)?shù)臅r候支持和幫助其他小組成員

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風(fēng)氣中對獲得項目成功的能力有影響的關(guān)鍵因素還包括一些不大明顯的文化影響力：

士氣

決策中的互相信任、支持和尊重

坦率正直――避免對抗

承擔(dān)風(fēng)險并樂觀向上――認識到風(fēng)險并共享成功

行動的自由――通過責(zé)任、自豪感和對決策的參與

承擔(dān)義務(wù)――歸屬感，責(zé)任明確以避免混亂

協(xié)同努力――共同的信念、小組工作、相互的幫助以及壓力的最小化

培訓(xùn)――工作中和工作外都有學(xué)習(xí)的機會

你必須創(chuàng)造適當(dāng)?shù)娘L(fēng)氣以使你和你的小組能夠獲得項目的成功。值得注意的是，所有這些影響都可視為高效領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵因素，而高效領(lǐng)導(dǎo)則表明了風(fēng)氣同領(lǐng)導(dǎo)關(guān)聯(lián)的緊密程度。

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三、 項目成功的關(guān)鍵步驟

所有項目成功的主要因素之一是讓項目涉及的每個人都接受一個制度，使用一套相同的程序和步驟。

所有項目最基本的程序是經(jīng)過很好的創(chuàng)建并證明為可行的，程序可分為許多可定義的階段：項目概念、項目界定、項目計劃、項目的發(fā)動和執(zhí)行、項目的結(jié)束、項目后評議。

項目中的每個階段都是通向成功的關(guān)鍵一步，同時，利益共享者管理和風(fēng)險管理也對成功有重大的影響。