key words:20% 80*法則
一個人在人力市場的價值，是從兩種截然不同的因素衍生出來的──「潛力價值」以及「經驗價值」。我們基本上是帶著滿滿一袋潛力和空空一袋經驗開始職業生涯，訣竅就在于，在潛力袋被掏空之前，先把經驗袋裝滿。
你現在正處在事業曲線的哪個位置？你的價值是屬于潛力型，還是經驗型？
回答之前，你必須了解到，你的價值會隨著事業進展不斷改變，從潛力價值轉到經驗價值，再轉回潛力價值。事業成功的第
1
個法則，就是建立并管理你的潛力與經驗價值，在事業生涯的每個階段為自己創造最大價值。
事業生涯
3
階段
事實上，在你的職業生涯中，不管上升速度如何，不論你所處的職業、產業或是地理位置，你都可能經歷
3
個不同的階段：潛力階段、動能階段與收割階段（見圖）。
圖中那條穩定向上攀升的事業線就表示成功的事業。成功人士和泛泛之輩通常就在事業生涯的動能階段分道揚鑣
走對第
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步，非凡主管的黃金
5
年：畢業后～
30
歲
潛力階段是指正式教育結束到
30
歲左右這個階段，你的已知價值主要取決于潛力。在這個時期，如果加入績優公司、接觸各種不同的經驗、找到自己想做的事情、發現自己擅長的工作，對于形塑未來的事業將有重大影響。我們建議，年輕上班族在這個階段最好早一點到績優公司歷練。
在這個階段，你的報酬相對較低，你和其它同僚的工作經驗差別也相去無幾。但是，這個階段的確很重要，是導正事業方向最好的時機。根據我們調查，成功非凡的高階主管，認為他們職業生涯最初
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年很成功的比率，是一般職員的兩倍。
在潛力階段必須完成兩項目標：至少到一家備受推崇的公司或機構工作，取得背書；同時必須更了解自己，引導自己走向一家能夠在未來幾年發揮個人優勢與興趣的企業。完成這兩個目標，未來表現將會維持一定水平，也能讓你找到一個未來幾年都樂在工作的環境。
被挖角的黃金期：
38
～
40
歲
事業起步后的
5
到
7
年，你經歷了一個個不同職位，也換過幾家公司，慢慢累積了經驗；此時，你的個人價值，是以技能及經歷的不同處境為基礎。當你能夠駕馭專業技能、不斷寫下成功紀錄、承擔更廣的責任、管理其它人，并且培養事業關系的網絡，你的潛力價值就穩定地轉為經驗價值。人通常是在
35
歲左右，進入事業的動能階段。
這個階段是專業生涯往上走或往下滑的關鍵，動能階段也是工作人將經驗價值發揮極致的階段。
你
的潛力價值并沒有消失，畢竟未來的路還很長。但是到了這個時點，你已經累積足夠經驗，可以往組織高層職位突破，或是引起其它公司注意。這個階段，最容易根
據過往戰功升遷。因為你有成功紀錄可考，也蓄積了足夠技能與經驗，足堪承擔更大責任。這個階段的主管，通常是獵人頭公司捕獵的對象，有興趣挖角的公司也最
多。我們的研究顯示，被挖角的黃金高峰期，平均在
38
歲到
40
歲之間。
如
果好好管理這個階段，通常會有很多選擇。你的表現大家有目共睹，尤其是你能直通消費者、客戶與供貨商，并且有機會在產業研討會上演講。相反的，沒有好好把
握這個階段的人，就會看到事業停滯不前。如果你無法發揮本身優勢與熱情，或是創造影響力吸引最重要機會，就錯失了動能階段的大好良機。因為在這個階段，是
你和其它同輩展開不同事業軌道的重要分水嶺。
收割期：事業倒吃甘蔗
工作了
25
年或
30
年，來到
45
或
50
歲
時，多數人也進入了事業的收割階段。每個人的事業軌道在動能階段的中期開始分岔，成功的高階主管不斷被賦予最重要職務與責任，經驗較淺、但才華洋溢的經理
人，在這段時期還需要多加磨練。有些人的事業會繼續進展，有些人則已達高原。相對而言，在動能階段，高階主管還有相當大的進步空間。畢竟，在這個階段，大
多數的工作人還是處在受雇的狀態。
事業最明顯的差異就出現在收割階段，在這個階段，事業成功的高階主管有許多工作機會供其挑選：經營公司、加入董事會、聯盟投資銀行、當顧問、寫書或發表文章、上電視、演講、領導非營利的計劃等。
為什么有些人可以平步青云、進入成熟階段呢？
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╱
20
法則
成功事業的第
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個法則，就是善用
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／
20
表現法則，讓你的老板記得你最擅長的
20
％。成功運用這項法則，你就能贏得職業生涯中的大賽。
2002
年，阿姆斯特朗（
Lance Armstrong
）連續第
4
度贏得環法自行車大賽（
Tour de France
）的冠軍。他決定除了一、兩場特別的賽事外，不再在美國出賽。
為什么？對世界第一流的運動員而言，阿姆斯特朗的決定并不意外，因為他們把有限的精力留給最重要的比賽。高爾夫球迷絕對希望老虎伍茲（
Tiger Woods
）參加每一場比賽，電視制作人更樂見此事。但是伍茲一年參加的賽事比其它職業選手，或是之前的球王都要少。他的目光只放在高球
4
大賽。他并未因此道歉，反而被視為傳奇。
多數人都知道
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╱
20
法則，這是意大利經濟學家帕雷圖（
Vilfredo Paredo
）所提出的理論。前
20
％最有價值的客戶，貢獻
80
％的利潤。伍茲和阿姆斯特朗都決定專注最重要的比賽，因為這些比賽會帶來最大的效益。我們得到一個簡單有力的教訓：做對的事，比你做多少事重要得多。這條法則同樣適用你的職業生涯。
但不像職業運動員，工作生涯中所要完成的任務和目標，并非總是充滿榮耀。
事實上，我們的工作中有
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％的內容，是單調狹隘、一成不變的，實在很難靠這些事讓自己與眾不同。但是，我們要與伍茲和阿姆斯特朗同行，就必須贏得關鍵戰役，才能真正與眾不同。
贏得重要比賽
要更了解這個觀念，我們可以反過來，先看看失敗的例子。有一個失意的專家馬丁，他因為沒有應用
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／
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法則，使自己的職場生涯陷入平庸的困境。
和數百萬的企業人一樣，在
2001
和
2002
年間，馬丁遭遇了幾次挫敗。最初，他將責任歸咎于經濟不景氣。但是，隨著時間過去，他愈來愈覺得自己的失敗，也許是某些行為的結果。
畢業后，馬丁進入一家大型制造公司當會計，但很快就升到中階管理職位。他總是準時結帳，面對詢問，也都能立刻拿出正確的財務報表。但是慢慢的，馬丁覺得公司一些重大的策略決定，好像愈來愈不需要他，漸漸消失在升遷名單中。
馬丁上班、做該做的事，是個扎實的員工。但從某種角度看，也不會有太大的突破。他和某些運動員一樣，參加所有比賽，但從未贏過重要大賽。馬丁工作努力但和別人沒什么不同，最后，變成公司的消耗品。
相較下，本書共同作者瑞克．史密斯（
Rick Smith
）就掌握了
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法則。他早期曾是知名軟件服務商
EDS
的市場分析師。負責搜集、分析市場信息，提供給
EDS
的高階經理人。
做「多」不如做「精」
有一天，他發現一份檔案，內容是
EDS
過去
15
年來所有重要案子的財務表現，每一筆都寫得非常詳細。他很好奇，不知大案子的利潤是否比小案子高。他快速分析，發現在許多方面都有很大的差異。他興奮不已，于是在辦公室待到午夜，思考如何運用這些分析結果。
隔天，他對主管做了簡報，并提議：「如果我們不只幫公司贏得更多案子，而是贏得對的案子呢？」一個星期內，他的報告被送到執行長辦公室。
從此，事情開始不一樣了。瑞克除了做日常的市場研究外，他還被要求對公司的事業做更深入的分析。有
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年半的時間，瑞克的分析報告都會交給高層主管，使他比別人有更多機會，讓研究成果發揮最大影響，最后導致公司大規模地改變市場策略。
在這段期間，瑞克主要的工作還是市場分析，但他重新歸類自己的例行公事，想辦法擠出額外的時間來做企業績效分析。
他一方面訓練自己的小組成員，逐步將非關鍵性的工作交給他們。另一方面與信息部合作，將某些研究報告的產出流程自動化，以擠出珍貴的時間用在他認為能增加價值的事上。
事實上，他已經重新定義自己的角色，從「協助贏得生意」到「協助贏得對的生意」。因為這樣，瑞克常受邀參與許多超越他權責范圍、但有助于事業開展的活動，得到別人沒有的機會和經驗。
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法則的重點在于，清楚什么該做與什么不該做。卓越的經理人正是懂得把這
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％放在最前面。瑞克善用此一法則，最后讓他發揮正面影響力。