[前 言]：眾所皆知，項目管理要做的三件大事就是：計劃、組織和控制，然而如何計劃、組織和控制好一個項目，不僅要求項目經理要有系統
統的項目管理理論知識和豐富的項目經驗，而且一套優秀的項目管理工具軟件也很重要。有效的運用好項目管理工具，它能使我們的項目管理工作事半功倍。下面就側重從計劃的制定、計劃的應用，以及計劃的控制等三個方面，來談談如何使用Project2000這個有效的工具來幫助我們做好項目管理工作。
[關健詞]：基準計劃、比較基準工期、比較基準成本、工期差異、成本差異、BCWS、ACWP、BCWP、SV、CV等。
一、 項目管理與Project2000的關系
在項目管理知識體系中，包括九大知識領域（范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理、綜合管理）。但從項目管理輔助工具軟件Project2000來說，它包含了這九大知識領域中的5大核心領域，另外4個領域需要通過其它輔助工具或人工操作來完成。包括的5大領域如下所述：
1、 范圍管理
項目管理的第一個知識領域就是"范圍管理"，在項目范圍中，包括兩層內容：一是項
目范圍；二是產品范圍。項目范圍針對的是我們項目的目標，包括軟件開發、集成、培訓和項目實施等。產品范圍側重在軟件的需求范圍，可以理解為對項目范圍的一個重要補充。兩者有一定關聯，但也各有側重，只有這兩者相加，才構成了我們完整的項目范圍。然而在Project2000工具中，指的項目范圍是指第一種,結果輸出就是WBS分解。
2、 時間管理
時間管理也稱進度管理，在Project2000中，它提供了工期估計、工作搭接關系、進度安排、進度控制等基本功能。還能夠自動計算出關健路徑，可以很方便的設置我們的里程碑控制點，并能夠實現項目的動態跟蹤。還提供了多種時間的管理方法，甘特圖、網絡圖、日歷圖等。應該說時間管理，是Project 2000中最強大的功能。
3、 費用管理
在費用管理中，Project2000中采用的是"自底向上費用估算"的技術，由于它是依賴每個WBS任務的估算，所以使得費用估算更為準確。并且它還能與EXCEL等進行結合，生成費用曲線圖和掙得值趨勢圖。
4、 人力資源管理
在人力資源管理中，Project2000提供了人力資源的規劃、人力資源責任矩陣、資源需求直方圖、資源均衡等，它能幫我們做好資源的分配、進行資源的工作量、成本和工時的統計。
5、 整合管理
項目管理的整合管理就是對于整個項目的范圍、時間、費用、資源等進行綜合管理和協調，在Project2000中，它能根據范圍、時間、資源的變化自動進行相應計算和調整。
二、 Project2000使用前的環境設置
在進行計劃編制前，需先設置好Project2000的使用環境，這樣可以更方便我們計劃編
制時的操作。環境設置一要根據自己的習慣，二是要根據項目的實際情況。下面介紹幾種常用的環境設置項。
* 首先，要設置項目摘要信息，在摘要信息中需輸入該項目的標題、項目經理和單位等信息。主要是便于打印時顯示的信息。
操作方法：選中菜單 文件－》屬性－》摘要信息－》。
* 設置項目的日歷，默認從星期日開始，中國人的習慣一般是從周一開始。
操作方法：選中菜單 工具－》選項－》日歷－》每周開始于－》。
* 設置任務類型，默認為"固定工時"，固定工時的含義是當一項任務分配給一個人做是10天，當增加一人時，則工期自動變為5天。我們的操作習慣應該是人員增加時，原工期一般要求仍不變。所以需選擇為"固定工期"。
操作方法：選中菜單 工具－》選項－》日程 －》默認任務類型－》。
* 設置WBS編號，默認無WBS編號，為了計劃閱讀清晰，建議設置大綱編號作為WBS編號。
操作方法：選中菜單 工具－》選項－》視圖－》選中顯示大綱編號。
* 設置工作時間，默認是按標準日，也即周六、周日休息。行政日指不但考慮周六、周日休息，而且考慮到中國的傳統節假日（如國慶、五一等）。我們一般要根據項目的具體情況，如該項目比較工期比較緊，項目組要求每周六加班，周日休息，那么就需將周六設置為"非默認工作時間"。
操作方法：選中菜單 工具－》更改工作時間－》選中對象－》非默認工作時間。
* 設置條形式樣式，可根據自己的習慣，設定關健任務、非關健任務、進度條、里程碑為不同的樣式和顏色。
操作方法：選中菜單 格式－》條形圖樣式－》。
說明：建議環境設置可以設置為一個模板，這樣就無需每個項目都進行設置一下，提高計劃編制效率。
三、 如何使用Project 2000來制定計劃
在項目管理知識體系中，項目的計劃包括4個核心計劃和4個輔助計劃，4個核心計劃為：范圍計劃、人力資源計劃、進度計劃和費用計劃；4個輔助計劃為：質量計劃、溝通計劃、風險計劃和采購計劃。利用Project2000工具，能很方便的完成4個核心計劃的制定。
為了使我們能夠更好的掌握如何運用Project2000工具來做計劃的，在這里將上述講述的4個核心計劃，分解成8個步驟來講述，并在每個步驟當中，給予案例，這樣更便于我們的理解和操作。
案例背景描述：
某企業決定開發一套項目管理軟件。
該軟件的主要功能包括：項目及工作信息的錄入、項目網絡計劃圖的繪制、項目時間計劃的安排、甘特圖計劃的制定、項目執行信息的錄入與分析及各種計劃報表的輸出等。該企業準備投入25萬元進行該系統的開發，時間要求是20～25周。該軟件項目的計劃開始時間是2002.1.1日，企業要求軟件正式驗收前需要試運行４周以上的時間，并根據試運行情況進行適當修改。
1、 目標確定
項目目標就是實施項目所要達到的期望結果，是衡量項目成功與否的標
標準。項目目標
包括約束性目標和成果性目標。約束性目標主要指進度、費用、質量三重約束，成果性目標主要指要完成的產品。
項目目標的描述必須明確、具體、盡量定量描述，需滿足Smart原則：
* Specific 明確
* Measurable 可衡量性
* Achievable 雖然極具挑戰性, 但是有計劃完成
* Result Driven 面向成果
* Time 具時間性
案例示范：目標描述：
a、 總費用：在25萬的費用預算內；
b、 時間：從2002年1月1日開始，至2002年6月27日完成，總工期24周；
c、 交付物：開發一套功能齊全的項目管理軟件、其中主要功能為：項目及工作信息的錄入；項目網絡計劃圖的繪制；項目時間計劃的安排；甘特圖計劃的制定；項目執行信息的錄入與分析及各種計劃報表的輸出等。
說明：在Project2000中，沒有特定的項目目標書面位置，可以專門采用Word文檔進行描述，也可直接在Project2000中的備注欄中注明。
2、 范圍定義
范圍定義就是將項目可交付成果分成幾個小的、更易管理的單元。范圍定義的結果是
形成工作結構分解圖（WBS）。WBS分解就是先把復雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止。
WBS分解的步驟：
* 總項目
* 子項目或主體工作任務
* 主要工作任務
* 次要工作任務
* 具體工作包
WBS的表現形式：
* 樹形列表
* 鋸齒列表
WBS分解結果要求：
* 可管理、可定量測量、可獨立分配任務的；
* 可以進行費用和時間的估計；
* 不體現工期和活動的先后順序；
* 包括管理活動；
* 分解完后需進行核對。
說明：WBS分解是項目計劃的基礎，也是最關健的。需要做的前期調研和需求分析工作。如果WBS偏差率較高，則整個計劃的基本上很難執行。所以這塊基石一定要打好。
另外，在WBS分解過程當中，項目管理工作內容不能漏掉。
案例示范：
在Project 2000中，WBS分解采用的是鋸齒形式，WBS編碼能自動生成，最多可分解
為500多層，100萬個WBS任務。如：
3、 工作排序
工作排序的確定涉及到各工作之間相互關系的識別和說明。任何工作的執行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執行必須在某些工作完成之后才行，這就是工作的先后依賴關系。工作的先后依賴關系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關系。如設計與開發。還有一種是組織關系，一般由管理人員根據實際情況來確定。我們要在邏輯關系的基礎上再加以分析，考慮組織關系。
工作排序需要確定的內容：
* 強制的邏輯關系的確定；
* 組織關系的確定；
* 外部制約關系的確定；
* 實際過程中的限制和假設。
工作排序常用的方法：
* 單代號法（AON法）
* 雙代號法（AOA法）
案例示范：
4、 工期估計
工時的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎工作，它直接關系到項目的總工期。如果估計的太短，那么在工作中會造成被動局面；相反，如果估計的太長，那么整個工期延長。所以說在工時估計的時候，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置于獨立的正常狀態下進行估計，要做統盤考慮，不可顧此失彼。
工期估計的方法：
* 專家判斷。依賴于專家組成員的歷史經驗。
* 類比估計法。依賴于同類型項目的歷史實際數據。
說明：在人力資源尚未分配時，進行工時估計，一般以按平均資源能力進行估算。
5、 進度安排
根據項目內容的分解，找出各組成要素工作的先后順序，估計出各工作的延續時間之后，就要安排好項目的時間進度。因為在進度安排之前，我們的計劃都是假設在正常情況下的計劃，實際中我們的計劃會受到各種因素的影響和限制，所以需要根據這些限制重新對進度進行調整。進度安排主要是要根據實際情況來考慮我們的計劃。另外，在進度安排中，要將里程碑計劃和關健路徑計劃加入。
進度安排的方法：
* 關健路徑法。關健路徑是指機動時間為0的工作，如果延期，會導致總工期延期，需特別關注。
* 里程碑計劃法。為更好的對項目進度的進展測量進行測量，需設置合理的里程碑點，用于檢查階段性成果的輸出，以及實際進度與計劃的偏差。
* 計劃評審技術（PERT）。對于工作先后邏輯關系及活動不確的時間，可采用最最短時間a、最可能時間m、最長時間b，然后按照β分布計算該工作的期望時間t。
* 并行壓縮法。對于限定工期的項目，往往需采用并行處理技術，保證項目在限定的工期內完成。并行處理雖然壓縮了時間，但同時會引發人力資源和質量的風險，需綜合考慮。
案例示范：
在該項目的Project甘特圖進度安排中
6、 人力資源安排
資源計劃涉及到決定什么樣的資源，以及多少資源將用于項目的每一工作的執行過程之中。這里的資源包括人、設備和材料等。象我們的設備分解單也是屬于資源
源計劃中的設備和材料資源，也是項目經理必須考慮的。另外還有更重要的一個就是人力資源計劃。也就是我們要計劃好每項任務由誰來完成，我們計劃的資源能否滿足要求。以及我們可以獲得哪些人力資源，對各種資源的需求及需求計劃加以描述。
人力資源計劃：
* 分析出人力資源需求
* 人力資源獲取
* 人力資源培訓
在Project2000中，先需建立資源庫，具體操作是：工具－》資源－》分配資源。將項目所需人力資源錄入，人力資源包括本部門、協作部門、用戶和第三方廠商等。資源庫建立完后，就可采用拖放的方式來對每條任務分配資源。
資源分配完畢后，項目計劃編制者需調整和優化資源，如資源過度分配或資源剩余等。
說明：1、這里所指的資源，均指人力資源，其它如設備資源沒有包括在此中。
2、在第四步工期估計時，尚未分配資源，所以按平均資源能力估計，但資源分配后，對工期估計要做相應一些調整。
案例示范：
7、 費用估計
費用估計指的是預估完成項目各工作所需資源的費用的近似值。目前我們考慮的資源
主要是人力資源和差旅費用。而設備和材料資源暫未考慮。費用估計應該與工作質量的結果相聯系。費用估計過程中亦應該考慮各種形式的費用交換。
費用估計的常用方法：
* 類比估計法。依賴于歷史數據的積累。
* 從上而下估計法。
* 從下到上估計法。
在Project2000中，采用的方法是"從下到上估計法"，這種技術通常首先估計各個獨立工作的費用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用。估計相對會比較準確。
在Project2000預算中，我們首先要輸入人力資源的單位價格，在Project工具中，人力資源基本單位為：工時。在數據錄入時要進行換算，需將每天標價除以8，轉換為工時單價。人力單價估計完后，還要對差旅、招待、活動、通信費、辦公等其它費用進行單價估計，如差旅費平均每趟多少，招待費平均每次多少，活動費平均每次多少等，這些單價要依據項目的規模、復雜度和地域等因素來確定，有的還要參照公司財務制度的標準（如通信費用報銷規定、差旅補貼規定等）。在Proejct2000的差旅、招待費等的單價錄入中，類型選擇為"材料"。
案例示范：
8、 費用預算
費用的預算包括給每一項獨立工作分配全部費用，以獲取度量項目執行的費用基線。
費用預算可以分為三部分，即人工費用預算、輔助服務費用預算和采購物品費用預算。但我們目前費用預算主要考慮的是人工費用預算和差旅等其它費用。
在Project2000中，當費用估計完成后，一般來說人力成本便自動計算出來了。但對于差旅等其它費用還需按里程碑或或主體任務進行分配，對于較小的項目也可就在總項目中分配（本例就是在總項目中分配）。分配方法與第六步的人力資源分配方法一樣。
案例示范：
四、 計劃的應用
計劃的編制，不是單獨由項目經理來做，應該是要求項目成員或項目主要成員一起參與。
項目計劃制定完后，還要組織計劃的評審。計劃評審通過后，就形成了項目的基準計劃，這個基準計劃是日后項目控制的杠桿，也是項目績效考核的重要基礎數據。
應用一：里程碑計劃
里程碑，一般都是項目的關健控制點，里程碑的設置應滿足階段成果和易測量兩種屬性。對項目高層經理或項目主管來說，他們進度控制的焦點往往就是里程碑計劃。
操作方法是，選中菜單的項目－》篩選－》里程碑。并插入列備注（輸出成果）。
案例示范：（藍色字體就是我們的里程碑點，共4個）
應用二：關健任務
關健任務，也即機動時間為0的工作，只在關健任務上的工期延期一天，則總工期必將延期一天。所以關健任務對總工期的控制有關至關重要的作用。對項目經理來說，進度控制的側重點應在關健路徑的任務上。
關健路徑顯示有兩種方法：一是在菜單的格式－》甘特圖向導－》關健路徑；另一種是在菜單的項目－》篩選－》關健路徑。第一種情況在前面計劃編制的第6步進度安排時有體現。下面以第二種為例。
案例示范：
應用三：任務責任分配
基準計劃形成后，項目經理需將各任務分配給個每個項目成員。并要求每個項目成員簽署任務責任書或任務承諾書，一般在正式開工前的開工會議上進行。任務分派完后，這樣我們的計劃就開始正式進入執行階段了。
在Project2000中的任務分配，操作過程是：資源使用狀況－》在列中加入開始時間、完成時間、完成百分比、備注（即輸出成果）等列，使得任務分配的信息更全面。
案
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應用四：資源負荷分析
計劃完成后，還要檢查資源分配是否超負荷，如資源超負荷過多，則該計劃很難執行。檢查資源超負荷的方法如下：
首先，檢查哪些資源已超負荷分配了。操作方法：擊點左邊欄中的"資源工作表"，紅色并且標志列中有感嘆號的，則為該資源超負荷分配了。
案例示范：
接著，超負荷資源找出來后，我們接著要將該資源超負荷分配的任務要找出來。操作方法：選中菜單的項目－》篩選－》使用資源，然后根據彈出的提示框，選擇資源"王五"。則可看出超負荷分配的任務。
案例示范：
對于人力資源分配時，必須掌握一個均衡分配的原則，不能某一段時間人力資源需求量驟增，某一段時間驟減。這樣對人力資源的調配和獲取帶來困難。項目經理可以通過"人力資源工時曲線圖"幫助進行分析。
操作方法：選擇 視圖－》工具欄－》分析，則這是在Project2000工具中會出現："在EXCEL中分析時間刻度數據"，點擊該快捷圖標－》選擇完整項目－》選擇導出的域為"工時"－》選擇時間單位為"周"－》導出數據
案例示范：（人力資源工時曲線圖）
應用五：費用預算曲線圖
在費用預算，如按時間坐標來分析，有兩種表現方式，一是費用預算曲線圖，二是費用預算累計曲線圖。
操作方法：同上面的"人力資源工時曲線圖"基本一致，只是需在導出域中選為"成本"便可。
案例示范：（費用預算曲線圖）
對于費用預算累計曲線圖，同上述操作方法基本一致，就是在選擇導出的域為"累計成本"便可。
案例示范：（費用預算累計成本曲線圖）
另外，在費用預算中，如從資源坐標來分析，費用來源分為兩大類，一是人力成本費用，二是差旅、交通、招待、會議、等費用。費用從資源角度顯示如下。（當然也可將人力資源成本倒出到EXCEL中進行小計。）
案例示范：
五、 如何使用Project 2000來控制計劃
1、 進度跟蹤
在控制項目之前，必須將Project計劃保存成基準計劃，操作方法：工具－》跟蹤－》
保存比較基準（注：在Project2002當中，可以保存為多個比較基準）。
項目在執行過程中，項目經理需定時（如每三天或一周一次），對項目的基準計劃進行
REVIEW，檢查實際進度與計劃進度之間的偏差。操作方法：工具－》跟蹤－》更新任務。則會彈出如下窗口。
案例示范：
假如，實際工期花費了11工作日，則在實際工期中輸入11便可，完成百分比，則會自動計算，在下面進度控制中，便會體現實際工期比計劃工期多用了1天。
注：也可采用直接雙擊任務欄，填寫完成百分比、實際開始時間和實際完成時間。在填寫完成百分比時，可建立快捷鍵，更方便操作。操作方法：視圖－》工具欄－》跟蹤。如圖所示：
2、 未完成任務的查看
在項目跟蹤過程中，重點會對未完成任務進行跟蹤，那么如何顯示出這些未完成任務的
信息呢？操作方法是：工具－》篩選－》未完成的任務。
案例示范：
3、 進度和費用偏差
由于保存了基準計劃，所以就有了與實際情況的比較的基準。假如，在"用戶需求調研"
任務實際多花了一天，需求分析雙增加了"李四"來幫忙。這樣，計劃與實際便產生了偏差。
操作方法：在列中按鼠標右鍵，插入"比較基準工期"、"工期差異"、"成本"、"比較基準成本"、"成本差異"等列。這樣就構成了實際與計劃的對比表。
案例示范：
4、 項目跟蹤甘特圖
項目實際進度與計劃進度的偏差，通過跟蹤甘特圖可以比較直觀的看出來。優點就是
視覺上比較直觀。缺點是偏差范圍沒有像第3點那樣準確。兩者各有所長。
操作方法：選中"跟蹤甘特圖"便可。在下圖中，下面灰色部分表示原比較基準進度條，上面的藍色部分表示實際進度條。從該圖中可看出實際進度有后延。
案例示范：
5、 項目總體進展情況統計
從項目進度控制層次來看，進度控制可分為三層：總體進度控制、里程碑進度控制、詳細進度控制。對于總體進度控制，一般針對項目分管領導或總經理這一層次。
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他們通過關注的是項目總體情況。在Project2000中，將能很方便的提供出這些信息供高層管理者查看。
操作方法：選中菜單 項目－》項目信息－》在對話框中點擊"統計信息"。例如從下圖中可以看出：該項目在當前狀態下，已完成總任務的28%，費用花了￥112,034.81元，總工期延期了1天，費用超支了￥3904.00元。
案例示范：
6、 掙得值法分析
掙得值法實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法，又稱偏差分析法。它控制的原理就是利用已完成工作的實際成本（ACWP）、計劃完成工作的預算成本（BCWS）、實際完成工作量的預算成本（BCWP）三個基礎數據，來計算得出進度偏差（SV）和費用偏差（CV）。
假如，以第一個里程碑點200年1月21日作為檢查點，來計算該項目的進度和費用偏差值。
操作方法：選擇，項目－》項目信息－》在彈出的"項目信息"框中，將狀態日期選擇為："2002年1月21日"。然后分別插入列"BCWS"、"ACWP"、"BCWP"、"SV"、"CV"等，從計算結果可得SV<0、CV<0，說明該項目在第一個里程碑點進度延期了，費用也超去了，必須采取控制措施或計劃變更。
案例示范：
說明：由于檢查點為2002年1月21日，而"需求分析"任務工期為5天，實際完成日期為2002年1月22日，所以的計劃工作量的實際成本為8000*4/5＝6400；已完成工作量的預算成本為4000*4/5＝3200。圖示如下：
六、 結束語
以上是本人根據對Project2000的一些粗略理解，并結合近5年來的項目管理實踐經驗總結而成。謹以把此文獻給各項目經理，以供參考。希望我們的項目經理能掌握一些工具，來幫助我們更好的管理項目。另外，在后一段時間，我們將繼續推出基于WEB的團隊項目管理工具－"Project Central工具"的應用與實例