業務流程的管理按照其變革的程度應該分為三個層次:業務流程的建立和規范、業務流程優化和業務流程重組。這三個不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎的企業。

　　業務流程重組(Business Process Reengineering，BPR)自90年代初由美國的兩位管理學專家首次正式提出來以后，迅速風靡全球，近年來隨著國內信息化的進程，也日漸被國人所熟悉。然而這個誕生在美國，在大規模生產向個性化定制轉變，IT技術被廣泛應用的這樣一個大背景中的產生的管理理論曾一度受到質疑。其原因是大規模的業務流程重組的成功幾率不高，連BPR理論的創始人之一哈默后來也承認BPR理論過于激進，在更多的時候，應該采用業務流程優化(Business Process Improve, BPI)而不是BPR。其實，對于國內的企業來講，業務流程的管理按照其變革的程度應該分為三個層次:業務流程的建立和規范、業務流程優化和業務流程重組。這三個不同層次的變革分別適用于不同階段和管理基礎的企業。

　　第一個層次是業務流程的建立和規范

　　在一個企業尤其是中小企業建立的初期，由于企業生存的壓力，管理者普遍關注市場和銷售，對流程和制度不重視，運作基本靠員工的經驗和一些簡單的制度，企業的成功往往取決于企業主的個人能力和一些偶然的機會，比如擁有該行業成功所需要的特定資源。處于這個層次的企業，當在解決了生存問題，開始走向規模化的時候，面臨著從人治向法治的轉變。這個時候解決的是一個從無到有的問題，象許多企業推行ISO9001體系或其他一些基本制度的建設，都是為了解決這個問題。國內的大部分中小企業和一些市場化程度不高的行業里的企業大都屬于這個層次。

　　處于第一個層次的企業，面臨的最大的問題是無序，通常會出現組織結構不健全，機構因人設崗的，權責不清和沒有制度流程。這些企業通常沒有成型的組織機構，誰熟悉哪一塊也就由誰負責該項業務，職能通常會有交叉，企業的運作基本上依賴于人的經驗和慣性，經常會發生越級指揮事件，同時會表現出高度集權的特點。

　　從流程管理的角度，這個時期的企業急需的是建立起基本的流程和規范，如業務運作流程、作業指引、崗位說明書、人力資源管理體系等。這個時期的企業不能強求業務流程的精細，關鍵是明確權責，識別和描述流程，使工作例行化。

　　第二個層次是業務流程優化

　　由于企業規模的擴大，組織的機構會逐漸龐大，分工會越來越細，企業官僚化程度也在隨著增加，這個時候面臨的最大問題是低效，也就是效率的低下，通常這類企業會表現出以下特點:

　　組織機構完整，甚至大而全，也有書面的職責說明、制度流程，但是會出現部門間合作不暢，跨部門流程工作效率低下，決策時間長，制度流程雖然有但是沒有達到精細化的程度，流程執行不到位等等問題。有相當一部分企業還通過了ISO9001認證或有完整的制度流程體系。具備這個特點的企業一般是一些迅速膨脹后頗具規模的民營企業和一些國有企業。其業務模式相對穩定，而且通常企業發展比較快。

　　在這個階段的企業需要解決的問題如何提高企業的效率和反應速度。通常采用的方法是先對現有流程的績效進行評估，識別缺失的關鍵環節和需要改善的環節，針對流程各環節從可以以下四個角度進行分析:

　　◆活動:是否過于復雜，存在精簡的可能性 
　　◆活動實現形式:是否能用更有效率的工具來實現活動 
　　◆活動的邏輯關系:各環節的先后關系可否作調整以達到改進目標 
　　◆活動的承擔者:是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率

　　然后通過對現有流程的簡化、整合、增加、調整等方式來提升流程效率，還可以通過明確流程所有者(process owner)的形式來監督流程的整體表現，從而避免部門間推委的問題。

　　一般在進行流程優化的時候關注的是相對低層次的流程的效率和成本等，可以采用一些方法和工具對現有的流程進行改良，同時強調流程的有效執行，一般不會涉及到大的組織變革和流程變革，這個時候解決一個從有到更好的問題。

　　以一家家電企業的研發流程為例，該企業有完整的研發流程和制度，但在實際運作中，新產品研發周期很長而且研發效率較低，設計變更頻繁，模具空置率高;各類評審的手續復雜，研發與市場以及工藝部門、生產部門之間經常發生推委事件等等。通過對研發流程的績效表現、流程各個環節以流程的運作情況進行診斷分析，發現流程.各個階段包括概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段、發布階段、生命周期階段各個階段的關鍵控制要點的操作性不強，缺乏有效的檢查清單而使重要的評審點評審受限于評審點的經驗甚至流于形式;和各個相關部門之間的接口不清晰、導致重復返工;不同類型和難度的研發項目采用同樣的流程導致流程的效率低下等等，找出上述問題后，針對性的優化上述流程以后，就可以有效的解決上述問題，提高研發流程的效率。

　　業務流程優化的特點是一些局部的變革，對企業的沖擊相對較小，相對比較容易實施，缺點是只是一些改良，對一些存在結構性問題的企業往往不能解決根本性問題。

　　這個時候往往是公司的戰略轉型期，需要對流程進行根本性的變革，需要全面評估業務流程，需要根據戰略對流程進行重新設計和重組流程以適應公司的戰略，流程重組往往伴隨著IT系統的實施、重大的組織變革和業務模式的變革。這個階段往往是一次重大的管理變革。

　　第三個層次是業務流程重組

　　這個時候往往是公司的戰略轉型期，需要對流程進行根本性的變革，需要全面評估業務流程，需要根據戰略對流程進行重新設計和重組流程以適應公司的戰略，流程重組往往伴隨著IT系統的實施、重大的組織變革和業務模式的變革。這個階段往往是一次重大的管理變革。

　　這個時候企業的流程本身并沒有很多的問題，但是往往不能適應新的戰略，一般伴隨IT系統的實施或者新的戰略調整，需要對企業的流程進行全面的評估和戰略性思考，同時隨著流程的調整需要進行一系列的配套措施。

　　以某知名的 房地產企業為例，公司的新戰略要求能夠快速的交付產品，快速的進行存貨周轉，但是在對房地產開發的整體業務流程進行審視時，發現對現有的業務流程進行簡單的優化和完善并不能解決問題，在整個開發流程中，招標采購占了相當長的時間，如果只是對該流程進行一些局部的優化并不能有效的解決快速交付產品的問題，在對整個業務流程進行后戰略性思考，提出了從設計角度對一些材料和工程進行標準化設計，在采購方面建立戰略采購系統的模式，通過這種標準化的產品設計和戰略采購，使得一些費事費力的采購招標過程可以免去，從而極大的加快了產品的交付和提高了效率。這個變革涉及到整個規劃設計、采購招標乃至成本預算等流程的變革。

　　業務流程重組因為往往伴隨著業務模式的調整，是一次重大的管理變革，存在較大的實施風險，但一旦成功，往往能給企業帶來業績的重大改善。

　　這三個層次的流程管理適用于不同階段的企業，當然他們之間的界限不是嚴格意義上的。在進行業務流程的規范時，最好能對流程進行一些優化，業務流程優化和業務流程重組之間的界限也只是程度上的區別，關鍵是進行流程管理時根據管理的現狀采用合適的方法和步驟。