工作量估算原理：
進入實施階段之后，隨著需求的不斷明確，項目團隊人員的不斷充實，原來前期的風險逐漸不存在，工作量估算的意義大大加強。
又可以分為：個人工作量估算、團隊工作量估算兩個方面，從時間尺度上來又可分為短階段工作量估算和長階段工作量估算。
本文主要講團隊長階段工作量估算（一般在一個月以上），它和很多因素有很密切的關系，我通常將它劃分為以前幾點：
1、所采用的過程。
在瀑布式過程下，風險會不斷積累，應對變化的能力較弱，往往按計劃發(fā)布了第一個版本，但是之后又由于需求或設計變更的幅度出現了大量工作量。相當多的團隊就在這時失去了對工作量的控制。
在迭代式過程下，風險會較早的暴露以便針對性的解決，應對變化的能力較強，工作量投入相對比較平均，根據需求或設計變更的情況需要考慮部分甚至整體重構的工作量。
需求或設計變更幅度越大，則瀑布式比迭代式耗費的工作量越多。
需求或設計變更的幅度越小， 則瀑布式比迭代式耗費的工作量越少。
2、團隊成員的個人能力。
將代碼完善、測試的因素、可維護性等一并考慮在內，則一個優(yōu)秀的開發(fā)人員的工作效率很可能是一個一般性的開發(fā)人員的工作效率的十倍
3、項目的計劃以及任務的分配
在團隊成員保持穩(wěn)定的前提下，合理的人員結構、有節(jié)奏的計劃、合理的任務分配將大大提升單位時間內的有效工作量，從而加快項目進度。
4、有效工作比率。
即在單位時間內的有效工作量，和人員士氣、任務安排、工作的復雜度和難度等密切相關。
好的團隊的有效工作量可以達到60-70%甚至再多一些，但是根據一個項目管理培訓老師的說法，如果一個團隊的有效工作量長期超過80%，那就要小心了。
5、風險預防。
包括需求變更、設計變更、人員變更等都會影響到實際的工作量，尤其是人員變更，往往無法由團隊本身加以控制。

工作量估算模型：
該模型本質上是一個經驗模型，主要針對業(yè)務復雜型且已有較成熟框架的項目，不知道是否適用于技術復雜型或者協(xié)調復雜型。
基于如下假設：
1、宏觀上以迭代式（或階段式）為主，每個迭代（或階段）包含一個比較完整的需求、設計、開發(fā)、測試、發(fā)布的流程，各個迭代（或階段）之間有交叉。
總的來說是類似于rup的一個過程。
2、項目團隊的結構、個人能力、參與度是一個典型的業(yè)務復雜型團隊。其人員呈較為合理的紡錘型結構，允許部分人員較為薄弱。
項目管理：需求分析：設計：開發(fā)：測試：實施支持=0.5：1：1：2：1：0.5
注意：以上比例僅代表工作量比例，不代表團隊成員比例，團隊成員可以兼不同角色，
3、在每個階段中，又分為以下幾類工作：
1）初始細化。其主要目的是針對性的解決或預防風險，也包括技術架構甚至部分公共模塊的開發(fā)。該部分工作量取決于風險的高低，通常占一個階段的10—30%。
2）構造開發(fā)。以功能模塊（或功能點）為基準單位，按比例分配需求、設計、開發(fā)、測試的工作量，參考比例為1：1：2：1。如果該模塊包括數據遷移，則額外增加1份工作量。
3）實施支持培訓。占一個階段的5—10%
4）管理溝通協(xié)調成本，占一個階段的10%左右。
4、功能模塊（或功能點）工作量估算。
1個基準功能模塊通常包含1-2個業(yè)務對象，每個業(yè)務對象中帶業(yè)務邏輯的屬性大約10個不到，包括該業(yè)務對象的簡單行為：增、刪、改、查。但不包括該業(yè)務對象的復雜行為。
在采用成熟框架的情況下下，該基準模塊的工作量估算為15人天（取有一定經驗的人員），包含初次開發(fā)及后續(xù)完善的工作量。此時有效工作比率為60%。
復雜行為視為簡單行為的4倍。
特別復雜的功能點（包含有特定算法的）需要單獨估算，在早期以5-10倍估算。
5、風險預防。此部分完全取決于對項目的評估，并綜合各方面因素由各估算成員憑借經驗得出。（德爾塔法）

其模型如下：
T=[（N*P）/S]*(1+X)
T：總工作量，單位為人天
N：基準功能模塊數目，根據需求按經驗評估，可按功能模塊細化估算。
P：基準功能模塊的工作量，通常取15人天。
S：構造開發(fā)工作量占整個階段的百分比，在50%—75%之間
X：項目風險預防，根據經驗取值，低的為10%，高的可以超過100%
注意：此工作量和進度并沒有必然的聯(lián)系，破壞項目結構的人員追加并不能帶來進度上的利益。