我在中關(guān)村的小巷子里開了一家茶館，但生意甚是冷清。每天太陽一下山我都會(huì)關(guān)店回家，偏巧要關(guān)張時(shí)進(jìn)來了兩個(gè)儒雅的中年人。我給兩人泡了一壺茶，順耳就聽他們聊起了開發(fā)管理，聽他們說的倒也有理，就記在了自己的小本本兒上。
這兩個(gè)茶客，一個(gè)叫大志，一個(gè)叫李錚。大志是個(gè)十年開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的老工程師，現(xiàn)在管理一個(gè)50人的開發(fā)團(tuán)隊(duì)。李錚也是類似的工作經(jīng)歷，但兩年不見，他已經(jīng)是某個(gè)知名公司的CTO了。
兩人似乎幾年沒見，但男人的交情跟見不見面關(guān)系不大。雙方通報(bào)了一下自己的現(xiàn)狀，李錚恭喜大志有了個(gè)兒子，大志祝賀李錚步步高升。
本來我聽著這些俗套想趕他們離開好休業(yè)走人，但大志接下來的抱怨讓我又有了興趣。
大志說帶50人的開發(fā)團(tuán)隊(duì)好累，自己一直在努力但總感覺有缺憾。李錚自然要問，現(xiàn)在帶團(tuán)隊(duì)累在哪里。大志說來自產(chǎn)品部門的需求多的堆積如山，而且做出來的效果和產(chǎn)品需求相差甚遠(yuǎn)，部門內(nèi)部也不好管理，每個(gè)員工都很尊重自己，但干活的速度忽快忽慢，質(zhì)量也參差不齊。
李錚又讓泡了一壺碧螺春，品著香茗開始和老朋友探討問題了。
“首先說，活干不完是沒搞定需求方，活干不好是沒搞好內(nèi)部”，李錚開宗明義的列出大綱，“接下來的事情很復(fù)雜，讓我們來畫一個(gè)流程簡圖。”
首先，我們來看看需求確認(rèn)。
大志不是那種強(qiáng)硬的開發(fā)經(jīng)理，于是他的問題就是對(duì)產(chǎn)品部門的需求有求必應(yīng)，好似一個(gè)活菩薩了。但大志畢竟不是千手觀音，當(dāng)他手頭有一千個(gè)需求的時(shí)候，他就抓不過來了。所以開發(fā)總監(jiān)第一個(gè)要做的是確認(rèn)產(chǎn)品需求是否合理，合理性包括方案自身的可行性，以及技術(shù)團(tuán)隊(duì)有沒有能力執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃。
先說從可行性上拒絕需求，這個(gè)時(shí)候我們的角色不是一個(gè)開發(fā)者，而一個(gè)冷靜的旁觀者。如果沒有用戶會(huì)用這種產(chǎn)品，或者這個(gè)產(chǎn)品是一個(gè)災(zāi)難性設(shè)計(jì)，那我們應(yīng)該請產(chǎn)品總監(jiān)或者公司高管把這個(gè)創(chuàng)意直接斃掉。
再就是從本部門的角度拒絕需求。你是開發(fā)經(jīng)理，你最了解本團(tuán)隊(duì)能勝任什么工作。如果公司的需求過于苛刻，讓我們在資源/規(guī)劃上無法完成工作，那我們也必須將需求頂回去。
比如說你帶領(lǐng)一個(gè)通訊開發(fā)團(tuán)隊(duì)，某天有個(gè)客戶有需求要求在語音通話過程中混入電子提示音，比如說“您的電話已經(jīng)撥打了20分鐘，請注意休息”。在產(chǎn)品和銷售看來，你可以把電話想接通就接通，想掛斷就掛斷，想監(jiān)聽就監(jiān)聽，想降噪就降噪，這應(yīng)該不是難事吧。
但你自己知道，接通掛斷都是事件性操作，監(jiān)聽是單向復(fù)制語音內(nèi)容，降噪已經(jīng)有很成熟的技術(shù)方案。偏偏這個(gè)插入語音提示的需求，看起來很簡單，卻會(huì)涉及事件觸發(fā)、雙方通話變?nèi)酵ㄔ捲偾谢仉p方通話、錄音合成時(shí)去除電子提示音等多個(gè)復(fù)雜而且生僻的操作。
最后我們拒掉這個(gè)需求的理由是技術(shù)實(shí)現(xiàn)復(fù)雜、沒足夠的人手、會(huì)改變現(xiàn)有的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)、市場需求暫不強(qiáng)烈，然后專心致志的去完成那些更迫切的需求了。
第二，我們來看看溝通環(huán)節(jié)
李錚又提到，就算合理的、在處理中的需求，也經(jīng)常因?yàn)殡p方溝通不到位而發(fā)生南轅北轍的情況。產(chǎn)品人員經(jīng)常和開發(fā)人員說的一句話就是“這不是我想要的”，這話并不是刁難人，我們應(yīng)該想辦法解決這個(gè)溝通問題。
首先，我們要讓需求提出有一個(gè)合理和可靠的流程。如果一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理QQ上一個(gè)留言就可以直接調(diào)動(dòng)一個(gè)開發(fā)小組埋頭干活，或者某個(gè)開發(fā)小組自己就能代表開發(fā)部門推掉一個(gè)產(chǎn)品需求，那這個(gè)公司的管理就太亂了。我們應(yīng)該讓產(chǎn)品部門提交需求時(shí)堅(jiān)持走一套審核流程，保證產(chǎn)品總監(jiān)、公司高層（可選）、開發(fā)總監(jiān)都審核過才能進(jìn)行開發(fā)；而這個(gè)開發(fā)需求經(jīng)過開發(fā)總監(jiān)審核和分配工作以后開發(fā)人員就必須能按時(shí)保質(zhì)量的完成。
流程上正確了，剩下的就算溝通問題了。首先產(chǎn)品經(jīng)理們提的需求要先自己想的清楚寫的明白，就是審核需求時(shí)能跟公司寫清楚這個(gè)產(chǎn)品的目的和特點(diǎn)，實(shí)施需求的時(shí)候能盡量詳細(xì)的寫清楚自己要實(shí)現(xiàn)的每個(gè)小細(xì)節(jié)。通篇必須用寫作來完成，因?yàn)橄鹿P之時(shí)人能三思，而脫口而出是不會(huì)思考且容易淡忘的。
產(chǎn)品人員寫個(gè)百萬字的說明文檔，然后開發(fā)照著文檔做就行了？開玩笑，新華字典上所有字都是對(duì)的，你背過字典就算學(xué)會(huì)中文了？產(chǎn)品寫的說明文檔是對(duì)自己思路的文字呈現(xiàn)，但他寫的東西并不能保證別人能不誤解。最常見的舉例就算“舟已行二日即到”這個(gè)電報(bào)了。我們甚至可以說，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)說明我們讀的時(shí)候必然會(huì)有誤解！
要避免單項(xiàng)溝通的信息丟失，我們就做信息校驗(yàn)吧。在正式開發(fā)之前，開發(fā)人員和產(chǎn)品人員要反復(fù)開兩次碰頭會(huì)，既要做開發(fā)工期規(guī)劃，也要讓產(chǎn)品有時(shí)間精修產(chǎn)品計(jì)劃。最重要的就是雙方要相互向?qū)Ψ秸f明自己聽到了什么，開發(fā)人員要把產(chǎn)品的需求復(fù)述給產(chǎn)品人員去聽，雙方肯定能發(fā)現(xiàn)彼此認(rèn)知的分歧。
這樣的溝通可能要往返三五次，雖然會(huì)消耗一兩周的時(shí)間，但開發(fā)能徹底弄清除了產(chǎn)品的需求，產(chǎn)品也認(rèn)可了開發(fā)人員的溝通習(xí)慣和職業(yè)態(tài)度，這樣可以節(jié)省下好幾周給產(chǎn)品修復(fù)bug的時(shí)間。
大志連聲收佩服，原先自己總是想節(jié)省時(shí)間盡快搞定產(chǎn)品需求，結(jié)果每次不是開發(fā)方向錯(cuò)了耽擱了工期，就是一周趕工做項(xiàng)目，倆月不停修漏洞。
第三，實(shí)施過程中的內(nèi)部管理
接下來李錚又說起了部門內(nèi)部管理。李錚認(rèn)為研發(fā)分為三種員工：開發(fā)組長、技術(shù)牛人和普通開發(fā)人員，三類人員的使用方法完全不同。
| 員工類型 | 技術(shù)水平 | 責(zé)任心 | 執(zhí)行力 | 溝通能力 | 管理難度 | 支持他人能力 | 對(duì)工作要求 | 代表團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé) |
| 普通開發(fā) | 差 | 待定 | 高 | 未知 | 態(tài)度好但能力差 | 無 | 學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)/團(tuán)隊(duì)氛圍 | 無需求 |
| 技術(shù)牛人 | 高 | 中 | 中 | 未知 | 能力好但有性格 | 中等 | 尊嚴(yán)/待遇/個(gè)人價(jià)值 | 無需求 |
| 開發(fā)組長 | 中 | 高 | 中 | 高 | 既是管理也是被管理者 | 高 | 升遷機(jī)會(huì) | 必須 |
現(xiàn)在最大的問題是這些開發(fā)組長沒當(dāng)小隊(duì)長的覺悟，卻更愿意當(dāng)排頭兵，經(jīng)常親自上陣寫大量的代碼，結(jié)果把普通開發(fā)甚至是技術(shù)牛人都晾起來了。最后牛人覺得自己不被重視，新員工覺得沒什么提升，他自己也在繁雜的開發(fā)工作和小隊(duì)內(nèi)部管理上累的焦頭爛額。我們要引導(dǎo)這些技術(shù)帶頭人將大部分工作量交出去，重點(diǎn)做小團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人。
有了工作分派，我們還要有制度來督促和獎(jiǎng)懲員工，監(jiān)督員工很容易存在公平性疑慮，我們都喜歡正向激勵(lì)員工但經(jīng)常苦于權(quán)限不夠，懲罰員工則大多抹不開面子。
李錚的建議是做一個(gè)巨大的白板，上面寫上每個(gè)員工要在幾月幾日完成什么工作，能完成就算合格，完不成工作也是任何人都看到的。這個(gè)監(jiān)督機(jī)制是公開透明的，是該獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰是顯而易見的。
接 下來要獎(jiǎng)勵(lì)員工，李錚和大志都申請到了季度獎(jiǎng)金，但大志手下鮮有拿不到全額獎(jiǎng)金的職工，個(gè)別職工拿不到獎(jiǎng)金立刻就會(huì)認(rèn)為自己受到了歧視；而李錚的團(tuán)隊(duì)只有 七成的人能拿到季度獎(jiǎng)，還只有少數(shù)幾個(gè)人是全額獎(jiǎng)金，整個(gè)團(tuán)隊(duì)反而沒有抱怨獎(jiǎng)金的多少。除了季度獎(jiǎng)之外，培訓(xùn)、職位升遷、正式表彰、組織業(yè)余活動(dòng)都能很有 效的激勵(lì)員工。
做 管理的可以寬容但不可以和稀泥，盲目的一團(tuán)和氣并不會(huì)讓懈怠的員工心存感激，反而會(huì)讓積極的員工心懷不滿。每個(gè)公司可以制定不同的管理制度，但記住有時(shí)候 懲罰壞員工是為了給好員工一個(gè)交代。無論是獎(jiǎng)懲都要切記不能做濫好人，獎(jiǎng)懲力度太輕會(huì)讓大家看輕獎(jiǎng)懲制度，人人有獎(jiǎng)或法不責(zé)眾也會(huì)讓制度變成笑話。
第四，不要忽視運(yùn)維
說到這里大志恍然大悟，激動(dòng)的要以茶代酒敬李錚三杯，李錚卻沒著急，他說“我還沒說完哪，你們公司的運(yùn)維人員現(xiàn)在怎么樣？”
大志對(duì)運(yùn)維很滿意，他說：“我們現(xiàn)在的運(yùn)維人員就五個(gè)人，歸我統(tǒng)一管理，有故障總能及時(shí)處理，對(duì)開發(fā)工作也很配合，基本沒有提過什么需求……”
“沒提過什么需求，那你們的運(yùn)維也做不了什么事情吧。”李錚搶過話頭，“運(yùn)維太弱勢的公司是沒有多少運(yùn)維能力的。”
大志想了想也對(duì)，貌似現(xiàn)在的運(yùn)維只能檢查監(jiān)控、處理硬件和網(wǎng)絡(luò)故障，真要是應(yīng)用服務(wù)器有什么問題還要靠開發(fā)人員提供解決方案。
李 錚又談起了運(yùn)維和開發(fā)的關(guān)系，運(yùn)維人員要對(duì)平臺(tái)穩(wěn)定性負(fù)責(zé)，開發(fā)人員的每次變更程序都會(huì)影響平臺(tái)穩(wěn)定性。如果運(yùn)維太過弱勢沒有話語權(quán)，那就像一個(gè)膽怯的衛(wèi) 兵不敢查訪客證件一樣，根本無法勝任工作。因開發(fā)的程序變動(dòng)導(dǎo)致平臺(tái)宕機(jī)，因程序生僻導(dǎo)致無法監(jiān)控或很難恢復(fù)，因新手程序員的不規(guī)范操作導(dǎo)致意外……這些平臺(tái)穩(wěn)定性事件一旦出現(xiàn)，運(yùn)維都可以把責(zé)任推給研發(fā)，公司也可能會(huì)原諒運(yùn)維和開發(fā)。
但是，你是一個(gè)管理人員，必須想到在公司看來業(yè)務(wù)已經(jīng)中斷了。要讓運(yùn)維把工作做好，只有讓他們變得強(qiáng)勢，這樣他們才能擔(dān)當(dāng)起自己的責(zé)任來；在開發(fā)陰影下的運(yùn)維人員只能做監(jiān)控值班人員，無法為自己的工作負(fù)責(zé)。
兩個(gè)人又聊了一會(huì)風(fēng)月瑣事，再也沒提和部門管理的事情。等到他們離開茶館以后，我就把他們說的話都記下來了，原來帶好開發(fā)團(tuán)隊(duì)是這么簡單，明天我就把茶館關(guān)了，我也去應(yīng)聘開發(fā)總監(jiān)去。