????? 精確的項目估算一般至少會用到上述技術(shù)中的兩種。通過比較和協(xié)調(diào)使用不同技術(shù)導出的估算值，我們可能得到更精確的估算。軟件項目估算永遠不會是一門精確的科學，但將良好的歷史數(shù)據(jù)與系統(tǒng)化的技術(shù)結(jié)合起來能夠提高估算的精確度。

????? 當對軟件項目給予較高期望時，一般都會進行風險分析。在標識、分析和管理風險上花費的時間和人力可以從多個方面得到回報：更加平穩(wěn)的項目進展過程；更高的跟蹤和控制項目的能力；由于在問題發(fā)生之前已經(jīng)做了周密計劃而產(chǎn)生的信心。

????? 對于一個項目管理者，他的目標是定義所有的項目任務(wù)，識別出關(guān)鍵任務(wù)，跟蹤關(guān)鍵任務(wù)的進展情況，以保證能夠及時發(fā)現(xiàn)拖延進度的情況。為此，項目管理者必須制定一個足夠詳細的進度表，以便監(jiān)督項目進度并控制整個項目。

????? 常用的制定進度計劃的工具主要有Gantt圖和工程網(wǎng)絡(luò)兩種。Gantt圖具有悠久歷史、直觀簡明、容易學習、容易繪制等優(yōu)點，但是，它不能明顯地表示各 項任務(wù)彼此間的依賴關(guān)系，也不能明顯地表示關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵任務(wù)，進度計劃中的關(guān)鍵部分不明確。因此，在管理大型軟件項目時，僅用Gantt圖是不夠的，不 僅難于做出既節(jié)省資源又保證進度的計劃，而且還容易發(fā)生差錯。

????? 工程網(wǎng)絡(luò)不僅能描繪任務(wù)分解情況及每項作業(yè)的開始時間和結(jié)束時間，而且還能清楚地表示各個作業(yè)彼此間的依賴關(guān)系。從工程網(wǎng)絡(luò)圖中容易識別出關(guān)鍵路徑和關(guān)鍵 任務(wù)。因此，工程網(wǎng)絡(luò)圖是制定進度計劃的強有力的工具。通常，聯(lián)合使用Gantt圖和工程網(wǎng)絡(luò)這兩種工具來制定和管理進度計劃，使它們互相補充、取長補 短。

????? 進度安排是軟件項目計劃的首要任務(wù)，而項目計劃則是軟件項目管理的首要組成部分。與估算方法和風險分析相結(jié)合，進度安排將為項目管理者建立起一張計劃圖。

二．軟件項目的控制

????? 對于軟件開發(fā)項目而言，控制是十分重要的管理活動。下面介紹軟件工程控制活動中的質(zhì)量保證和配置管理。其實上面所提到的風險分析也可以算是軟件工程控制活動的一類。而進度跟蹤則起到連接軟件項目計劃和控制的作用。

????? 軟件質(zhì)量保證（SQA，Software Quality Insurance）是在軟件過程中的每一步都進行的“保護性活動”。SQA主要有基于非執(zhí)行的測試（也稱為評審）、基于執(zhí)行的測試（即通常所說的測試）和程序正確性證明。

????? 軟件評審是最為重要的SQA活動之一。它的作用是，在發(fā)現(xiàn)及改正錯誤的成本相對較小時就及時發(fā)現(xiàn)并排除錯誤。審查和走查是進行正式技術(shù)評審的兩類具體方 法。審查過程不僅步數(shù)比走審多，而且每個步驟都是正規(guī)的。由于在開發(fā)大型軟件過程中所犯的錯誤絕大數(shù)是規(guī)格說明錯誤或設(shè)計錯誤，而正式的技術(shù)評審發(fā)現(xiàn)這兩 類錯誤的有效性高達75%，因此是非常有效的軟件質(zhì)量保證方法。

????? 軟件配置管理（SCM，Software configuration management）是應(yīng)用于整個軟件過程中的保護性活動，它是在軟件整個生命周期內(nèi)管理變化的一組活動。

????? 軟件配置由一組相互關(guān)聯(lián)的對象組成，這些對象也稱為軟件配置項，它們是作為某些軟件工程活動的結(jié)果而產(chǎn)生的。除了文檔、程序和數(shù)據(jù)這些軟件配置項之外，用于開發(fā)軟件的開發(fā)環(huán)境也可置于配置控制之下。

????? 一旦一個配置對象已被開發(fā)出來并且通過了評審，它就變成了基線。對基線對象的修改導致建立該對象的版本。版本控制是用于管理這些對象而使用的一組規(guī)程和工具。

????? 變更控制是一種規(guī)程活動，它能夠在對配置對象進行修改時保證質(zhì)量和一致性。配置審計是一項軟件質(zhì)量保證活動，它有助于確保在進行修改時仍然保持質(zhì)量。狀態(tài)報告向需要知道關(guān)于變化的信息的人，提供有關(guān)每項變化的信息。

三、軟件項目管理的組織模式

????? 軟件項目可以是一個單獨的開發(fā)項目，也可以與產(chǎn)品項目組成一個完整的軟件產(chǎn)品項目。如果是訂單開發(fā)，則成立軟件項目組即可；如果是產(chǎn)品開發(fā)，需成立軟件項 目組和產(chǎn)品項目（負責市場調(diào)研和銷售），組成軟件產(chǎn)品項目組。公司實行項目管理時，首先要成立項目管理委員會，項目管理委員會下設(shè)項目管理小組、項目評審 小組和軟件產(chǎn)品項目組。

????? 3.1、項目管理委員會項目管理委員會是公司項目管理的最高決策機構(gòu)，一般由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理組成。主要職責如下：
（1）依照項目管理相關(guān)制度管理項目；
（2）監(jiān)督項目管理相關(guān)制度的執(zhí)行；
（3）對項目立項、項目撤消進行決策；
（4）任命項目管理小組組長、項目評審委員會主任、項目組組長.

????? 3.2、項目管理小組項目管理小組對項目管理委員會負責，一般由公司管理人員組成。主要職責如下：
（1）草擬項目管理的各項制度；
（2）組織項目階段評審；
（3）保存項目過程中的相關(guān)文件和數(shù)據(jù)；
（4）為優(yōu)化項目管理提出建議。

????? 3.3、項目評審小組項目評審小組對項目管理委員會負責，可下設(shè)開發(fā)評審小組和產(chǎn)品評審小組，一般由公司技術(shù)專家和市場專家組成。主要職責如下：
（1）對項目可行性報告進行評審；
（2）對市場計劃和階段報告進行評審；
（3）對開發(fā)計劃和階段報告進行評審；
（4）項目結(jié)束時，對項目總結(jié)報告進行評審。

????? 3.4、軟件產(chǎn)品項目組軟件產(chǎn)品項目組對項目管理委員會負責，可下設(shè)軟件項目組和產(chǎn)品項目組。軟件項目組和產(chǎn)品項目組分別設(shè)開發(fā)經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理。成員一般 由公司技術(shù)人員和市場人員構(gòu)成。主要職責是：根據(jù)項目管理委員會的安排具體負責項目的軟件開發(fā)和市場調(diào)研及銷售工作。

四、軟件項目管理的內(nèi)容

????? 從軟件工程的角度講，軟件開發(fā)主要分為六個階段：需求分析階段、概要設(shè)計階段、詳細設(shè)計階段、編碼階段、測試階段、安裝及維護階段。不論是作坊式開發(fā)，還是團隊協(xié)作開發(fā)，這六個階段都是不可缺少的。根據(jù)公司實際情況，公司在進行軟件項目管理時，重點將軟件配置管理、項目跟蹤和控制管理、軟件風險管理及項目策劃活動管理四方面內(nèi)容導入軟件開發(fā)的整個階段。在20世紀80年代初，著名軟件工程專家B.W.Boehm總結(jié)出了軟件開發(fā)時需遵循的七條基本原則，同樣，在進行軟件項目管理時，也應(yīng)該遵循這七條原則。它們是：
（1）用分階段的生命周期計劃嚴格管理；
（2）堅持進行階段評審；
（3）實行嚴格的產(chǎn)品控制；
（4）采用現(xiàn)代程序設(shè)計技術(shù)；
（5）結(jié)果應(yīng)能夠清楚地審查；
（6）開發(fā)小組地人員應(yīng)該少而精；
（7）承認不斷改進軟件工程實踐的必要性。

五、編寫《軟件項目計劃書》

????? 項目組成立的第一件事是編寫《軟件項目計劃書》，在計劃書中描述開發(fā)日程安排、資源需求、項目管理等各項情況的大體內(nèi)容。計劃書主要向公司各相關(guān)人員發(fā)放，使他們大體了解該軟件項目的情況。對于計劃書的每個內(nèi)容，都應(yīng)有相應(yīng)具體實施手冊，這些手冊是供項目組相關(guān)成員使用的。

六、軟件配置管理

????? 是否進行配置管理與軟件的規(guī)模有關(guān)，軟件的規(guī)模越大，配置管理就顯得越重要。軟件配置管理簡稱SCM（Software Configuration Management的縮寫），是在團隊開發(fā)中，標識、控制和管理軟件變更的一種管理。配置管理的使用取決于項目規(guī)模和復雜性以及風險水平。

????? 6.1、目前軟件開發(fā)中面臨的問題:在有限的時間、資金內(nèi)，要滿足不斷增長的軟件產(chǎn)品質(zhì)量要求；開發(fā)的環(huán)境日益復雜，代碼共享日益困難，需跨越的平臺增多；程序的規(guī)模越來越大；軟件的重用性需要提高；軟件的維護越來越困難。

????? 6.2、軟件配置管理應(yīng)提供的功能:
????? 在ISO9000.3中，對配置管理系統(tǒng)的功能作了如下描述：唯一地標識每個軟件項的版本；標識共同構(gòu)成一完整產(chǎn)品的特定版本的每一軟件項的版本；控制由 兩個或多個獨立工作的人員同時對一給定軟件項的更新；控制由兩個或多個獨立工作的人員同時對一給定軟件項的更新；按要求在一個或多個位置對復雜產(chǎn)品的更新 進行協(xié)調(diào)；標識并跟蹤所有的措施和更改；這些措施和更改是在從開始直到放行期間，由于更改請求或問題引起的。

????? 6.3、版本管理軟件配置管理分為版本管理、問題跟蹤和建立管理三個部分，其中版本管理是基礎(chǔ)。版本管理應(yīng)完成以下主要任務(wù)：
?
????? 建立項目；
????? 重構(gòu)任何修訂版的某一項或某一文件；
????? 利用加鎖技術(shù)防止覆蓋； ?當增加一個修訂版時要求輸入變更描述；
????? 提供比較任意兩個修訂版的使用工具；
????? 采用增量存儲方式；
????? 提供對修訂版歷史和鎖定狀態(tài)的報告功能；
????? 提供歸并功能；
????? 允許在任何時候重構(gòu)任何版本；
????? 權(quán)限的設(shè)置；
????? 晉升模型的建立；
????? 提供各種報告。

七. 人員組織與管理

????? 軟件開發(fā)中的開發(fā)人員是最大的資源。對人員的配置、調(diào)度安排貫穿整個軟件過程，人員的組織管理是否得當，是影響對軟件項目質(zhì)量的決定性因素。

????? 首先在軟件開發(fā)的一開始，要合理的配置人員，根據(jù)項目的工作量、所需要的專業(yè)技能，再參考各個人員的能力、性格、經(jīng)驗，組織一個高效、和諧的開發(fā)小組。一 般來說，一個開發(fā)小組人數(shù)在5到10人之間最為合適，如果項目規(guī)模很大，可以采取層級式結(jié)構(gòu)，配置若干個這樣的開發(fā)小組。

????? 在選擇人員的問題上，要結(jié)合實際情況來決定是否選入一個開發(fā)組員。并不是一群高水平的程序員在一起就一定可以組成一個成功的小組。作為考察標準，技術(shù)水 平、與本項目相關(guān)的技能和開發(fā)經(jīng)驗、以及團隊工作能力都是很重要的因素。一個一天能寫一萬行代碼但卻不能與同事溝通融洽的程序員，未必適合一個對組員之間 通訊要求很高的項目。還應(yīng)該考慮分工的需要，合理配置各個專項的人員比例。例如一個網(wǎng)站開發(fā)項目，小組中有頁面美工、后臺服務(wù)程序、數(shù)據(jù)庫幾個部分，應(yīng)該合理的組織各項工作的人員配比。對于一個中型農(nóng)技110網(wǎng)站，對數(shù)據(jù)采集量要求較高，一個人員配比方案可以是2個美工、2個后臺服務(wù)程序編寫、3個數(shù)據(jù)采集整理人員。

???? 可以用如下公式來對候選人員能力進行評分，達到一定分數(shù)的則可以考慮進入開發(fā)組，但這個公式不包含對人員數(shù)量配比的考慮。
???? Score=∑WiCi(i=1to8)
????? Ci是對項目組人員各項能力的評估。其值含義如下

????? 在決定一個開發(fā)組的開發(fā)人員數(shù)量時，除了考慮候選人素質(zhì)以外，還要綜合考慮項目規(guī)模、工期、預(yù)算、開發(fā)環(huán)境等因素的影響，下面是一個基于規(guī)模、工期和開發(fā)環(huán)境的人員數(shù)量計算公式：
????? L=Ck*K1/3*td4/3
????? L:開發(fā)規(guī)模，以代碼行LOC為度量td:開發(fā)時間K：人員數(shù)
????? Ck：技術(shù)常數(shù)表示開發(fā)環(huán)境的優(yōu)劣
????? 取值2000：表示開發(fā)環(huán)境差，沒有系統(tǒng)的開發(fā)方法，缺乏文檔規(guī)范化設(shè)計；
????? 取值8000：表示開發(fā)環(huán)境較好；
????? 取值11000：表示開發(fā)環(huán)境優(yōu)。

????? 在組建開發(fā)組時，還應(yīng)充分估計到開發(fā)過程中的人員風險。由于工作環(huán)境、待遇、工作強度、公司的整體工作安排和其他無法預(yù)知的因素，一個項目尤其是開發(fā)周期 較長的項目幾乎無可避免的要面臨人員的流入流出。如果不在項目初期對可能出現(xiàn)的人員風險進行充分的估計，作必要的準備，一旦風險轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實，將有可能給整 個項目開發(fā)造成巨大的損失。以較低的代價進行及早的預(yù)防是降低這種人員風險的基本策略。具體來說可以從以下幾個方面對人員風險進行控制：

????? a．保證開發(fā)組中全職人員的比例，且項目核心部分的工作應(yīng)該盡量由全職人員來擔任， 以減少兼職人員對項目組人員不穩(wěn)定性的影響。
????? b．建立良好的文檔管理機制，包擴項目組進度文檔、個人進度文檔、版本控制文檔、整體技術(shù)文檔、個人技術(shù)文檔、源代碼管理等。一旦出現(xiàn)人員的變動，比如某個組員因病退出，替補的組員能夠根據(jù)完整的文檔盡早接手工作。
????? c．加強項目組內(nèi)技術(shù)交流，比如定期開技術(shù)交流會，或根據(jù)組內(nèi)分工建立項目組內(nèi)部的開發(fā)小組，是開發(fā)小組內(nèi)的成員能夠相互熟悉對方的工作和進度，能夠在必要的時候替對方工作。
????? d．對于項目經(jīng)理，可以從一開始就指派一個副經(jīng)理在項目中協(xié)同項目經(jīng)理管理項目開發(fā)工作，如果項目經(jīng)理退出開發(fā)組，副經(jīng)理可以很快接手。但是只建議在項目經(jīng)理這樣的高度重要的崗位采用這種冗余復制的策略來預(yù)防人員風險，否則將大大增加項目成本。
????? e．為項目開發(fā)提供盡可能好的開發(fā)環(huán)境，包括工作環(huán)境、待遇、工作進度安排等等，同 時一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理應(yīng)該能夠在項目組內(nèi)營造一種良好的人際關(guān)系和工作氛圍。良好的開發(fā)環(huán)境對于穩(wěn)定項目組人員以及提高生產(chǎn)效率都有不可忽視的作用。

八.軟件過程能力評估

????? 軟件過程能力描述了一個開發(fā)組織開發(fā)軟件開發(fā)高質(zhì)量軟件產(chǎn)品的能力。現(xiàn)行的國際標準主要有兩個：ISO9000.3和CMM。

????? ISO9000.3是ISO9000質(zhì)量體系認證中關(guān)于計算機軟件質(zhì) 量管理和質(zhì)量保證標準部分。它從管理職責、質(zhì)量體系、合同評審、設(shè)計控制、文件和資料控制、采購、顧客提供產(chǎn)品的控制、產(chǎn)品標識和可追溯性、過程控制、檢 驗和試驗、檢驗/測量和試驗設(shè)備的控制、檢驗和試驗狀態(tài)、不合格品的控制、糾正和預(yù)防措施、搬運/貯存/包裝/防護和交付、質(zhì)量記錄的控制、內(nèi)部質(zhì)量審 核、培訓、服務(wù)、統(tǒng)計系統(tǒng)等二十個方面對軟件質(zhì)量進行了要求。

????? CMM（能力成熟度模型）是美國卡納基梅隆大學軟件工程研究所（CMU／SEI）于1987年提出的評估和指導軟件研發(fā)項目管理的一系列方法，用5個不斷進化的層次來描述軟件過程能力。現(xiàn)在CMM是2.0版本。

????? ISO9000和CMM的共同點是二者都強調(diào)了軟件產(chǎn)品的質(zhì)量。所不同的是，ISO9000強調(diào)的是衡量的準則，但沒有告訴軟件開發(fā)人員如何達到好的目 標，如何避免差錯。CMM則提供了一整套完善的軟件研發(fā)項目管理的方法。它可告訴軟件開發(fā)組織，如果要在原有的水平上提高一個等級，應(yīng)該關(guān)注哪些問題，而 這正是改進軟件過程的工作。

????? CMM描述了五個級別的軟件過程成熟度（初始級，可重復級，已定義級，已定量管理級，優(yōu)化級），成熟度反映了軟件過程能力的大小。

????? 初始級特點是軟件機構(gòu)缺乏對軟件過程的有效管理，軟件過程是無序的，有時甚至是混亂的，對過程幾乎沒有定義，其軟件項目的成功來源于偶爾的個人英雄主義而 非群體行為，因此它不是可重復的；可重復級的特點是軟件機構(gòu)的項目計劃和跟蹤穩(wěn)定，項目過程可控，項目的成功是可重復的；已定義級的特點在于軟件過程已被 提升成標準化過程，從而更加具有穩(wěn)定性、可重復性和可控性；已定量管理級的軟件機構(gòu)中軟件過程和軟件產(chǎn)品都有定量的目標，并被定量地管理，因而其軟件過程 能力是可預(yù)測的，其生產(chǎn)的軟件產(chǎn)品是高質(zhì)量的；優(yōu)化級的特點是過程的量化反饋和先進的新思想、新技術(shù)促進過程不斷改進，技術(shù)和過程的改進改進被作為常規(guī)的 業(yè)務(wù)活動加以計劃和管理。

????? CMM是科學評價一個軟件企業(yè)開發(fā)能力的標準，但要達到較高的級別也非常困難，根據(jù)1995年美國所做的軟件產(chǎn)業(yè)成熟度的調(diào)查，在美國的軟件產(chǎn)業(yè)中， CMM成熟度等級為初始級的竟占70％，為可重復級的占15％，為定義級的所占比例小于10％，為管理級的所占比例小于5％，為優(yōu)化級的所占比例小于l ％。而國內(nèi)企業(yè)的水平就更加堪優(yōu)，到目前為止，只有東軟一家達到優(yōu)化級，少數(shù)幾家能夠達到可定義級。盡快改變這種局面，科學化、規(guī)范化、高效的進行軟件開 發(fā)活動，從整體提高我國軟件行業(yè)的水平，是國內(nèi)軟件企業(yè)的當務(wù)之急，也是專業(yè)人員應(yīng)該為自己制定的目標。如果有一天也能指揮一個數(shù)千人的龐大開發(fā)隊伍，操 作Windows這樣巨型規(guī)模的軟件項目，并生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，才有理由宣稱自己的軟件項目管理能力達到了一個“自主自足”的水平。

九. 為什么要有項目管理？

????? 沒有項目管理，項目也有可能成功。但沒有管理的項目，很難保證項目的利潤空間，對公司來說，虧損的風險就大。所以我們要有項目管理，以保證公司在總體上是盈利的，注意不是每一個項目都要盈利。

????? 另外，有了項目管理，就有了管理改進的基礎(chǔ)，無論剛開始的項目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改進的可能性，至于能不能得到改進，以及改進的快慢，則取 決于兩個因素：一個是人，特別是各級管理者；另一個是利益。關(guān)鍵是"利益"，準確的說是"利益的分配"，在權(quán)責利明確的前提下，人才能充分的發(fā)揮作用。還 需要指出的是"利益"是多元的，這里的多元不僅指利益的具體形式，而且指利益的受眾是多元的，包括客戶方相關(guān)人員個人的利益。