今天在重新復(fù)習(xí)《數(shù)據(jù)模型資源手冊》時(shí)，看到作者關(guān)于金融服務(wù)產(chǎn)品中描述的：金融服務(wù)產(chǎn)品需要一個(gè)高度可定制的特征集和可以用于滿足客戶需要的功能設(shè)置。在任何服務(wù)行業(yè)中，主要的營業(yè)重心是確定客戶需要并實(shí)現(xiàn)它們。在金融服務(wù)中，重點(diǎn)在于資金管理。并提出，對于任何金融服務(wù)公司來說，成功的關(guān)鍵是為了保持競爭性而以最低的成本提供這些服務(wù)。
對于最后這句話，回顧我在支付行業(yè)這幾年的工作經(jīng)驗(yàn)，真是深有感觸。目前國內(nèi)排名靠前的各第三方支付公司，所提供的支付服務(wù)可以說大同小異，即便是在行業(yè)解決方案上，可以說也是一窩蜂的擠入某幾個(gè)利潤較高的機(jī)票，彩票，游戲，購物幾個(gè)行業(yè)。可以說，大家都看到了客戶想要的東西，知道客戶需要的是什么。并且都推出了類似的服務(wù)。但是，各家支付公司推出這些服務(wù)的時(shí)間是有長有短，細(xì)節(jié)上更是千差萬別。可以說，在服務(wù)行業(yè)中，更能體現(xiàn)細(xì)節(jié)決定成敗這句話。可能我的清算周期比你的早一天，我就能搶占你的客戶。我的定價(jià)策略能靈活的適應(yīng)客戶的定制化需求，就能領(lǐng)先對手拿下客戶。在這里，大家體現(xiàn)的競爭性就是看誰能在最短的時(shí)間里提供這些服務(wù)。時(shí)間正是最重要的一個(gè)成本因素。
那么，單從時(shí)間上來考慮，支付公司如何此才能以最短的時(shí)間來實(shí)現(xiàn)并推出服務(wù)呢？一方面，很重要的是支付系統(tǒng)的可定制性，可擴(kuò)展性。在我以前曾任職的某支付公司里，其收單系統(tǒng)(網(wǎng)關(guān))，幾乎在任一個(gè)步驟都可實(shí)現(xiàn)對商戶的定制化，只要客戶有需要，大部分定制需求都可以在系統(tǒng)運(yùn)行期間完成定制。可惜后面的設(shè)計(jì)者并沒有去繼續(xù)這方面的工作。
另一方面，更重要的是公司對于產(chǎn)品研發(fā)運(yùn)營的機(jī)制。這可能也是各大支付公司之間最大的差別了。有的公司是有單獨(dú)的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，他由一而終，全權(quán)負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品從創(chuàng)意，策劃，設(shè)計(jì)，研發(fā)，運(yùn)營，市場等涉及產(chǎn)品整個(gè)生命周期的事情。這種方式風(fēng)險(xiǎn)比較大，產(chǎn)品是否成功取決于產(chǎn)品負(fù)責(zé)人對市場的把握。所以這中機(jī)制下的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人往往是一個(gè)小的團(tuán)隊(duì)，三個(gè)人左右，不能多于三人。有的公司則分別由不同的部分負(fù)責(zé)產(chǎn)品在生命周期上的不同階段，全權(quán)負(fù)責(zé)的就只能是大老板了。這種方式下，公司的整個(gè)產(chǎn)品研發(fā)運(yùn)營機(jī)制比較固定，產(chǎn)品都是按照固有的流程一步步走下去。如果公司遇到非常緊急的項(xiàng)目需求，那么只能由大老板出面，走特殊流程，以期迅速完成產(chǎn)品的研發(fā)。這種機(jī)制有個(gè)弱點(diǎn)，就是各個(gè)部門之間會(huì)互相推諉責(zé)任。