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概况Q?lt;pȝVision>
pȝToBe程Q?lt;M程囑֏相应描述 参考角色图>
参与者（角色Q功能清单：
核心解决Ҏ
目理:如何q行目理Q?br /> 公司产品优势
前景展望?br />
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08q_是忙的一q_是能拼搏敢吃苦的队伍铔R的一q_是有领暂露头角的一q_
09q_卛_是收L一q_也是l箋耕耘的一q_也是帅团队共徏的一q。祝愿我们理性、收莗成ѝ?
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//拿到的事情能快速进入到思维中?/strong>
Q?Q因为处理一件事情后Q要快速进入到相应的其他事情的处理QHow?
//退出机Ӟ一旦退出后Q就不再q入?br /> Q?Q另外很多事情做C半打断，如何做？
//除非很重要很紧急的事情Q否则一律挡掉，一心不能两用?br />
最后，不要随心所Ʋ的处理事情Q要有计划性，否则如野马在荒原中驰骋永q找不到相应的目标?/p>
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前面已经说过了，在Y件开发项目开始之前，p消除“l不允许发生需求变?#8221;的思想。在目q行Q一旦发生需求变_更不要不一味的抱怨，也不要去一呛_q合客户?#8220;新需?#8221;Q而是要管理和控制需求变更?br />
1?分理客户需?br />
软g开发项目中Q?#8220;客户永远是对?#8221;?#8220;客户是上?#8221;q不完全的正，因ؓ在已l签定的目合同中，M新需求的变更和增加除了媄响项目的正常q行以外Q还影响C客户的投入收益，所以有的时候项目经理反倒应该ؓ客户着惟?/strong>
对于目中的需求，可以实行分理Q以辑ֈ寚w求变更的控制和管理?br />
一U需求（或变_是关键性的需求，q种需求如果不满Q意味着整个目不能正常交付使用Q前期工作也会被全部否定。这个别的需求是必须满的，否则意味着否定自已的项目成员和成员的所有努力，所以定?#8220;Urgent”?q通常是属于补救性的debugcdQ要救火?br />
二需求（或变_是后l关键性需求，它不影响前面工作内容的交付，但不加以满Q新的项目内Ҏ法提交或l箋Q所以是“Necessary”。一般新模块关键性的基础lgQ属于这个别?br />
三需求是后箋重要的需求，如果不被满会o整体目工作的hg降，Z体现目价|也是开发h员自已的技术h值的证明Q所以定?#8220;Needed”。一般性的重大的有价值的全新模块开发，属于q个U别?nbsp; 目理者联盟，目理问题?br />
以上三个{是应该实施的Q但旉性上可以作优先的排列?/p>
四需求是改良性需求，没有满q类需求ƈ不媄响已有功能的使用Q但如果实现了则会更好，定?#8220;Better”。界面和使用方式的需求，一般在q个档次?br />
五需求是可选性需求，更多的是偶是一U设惻I以及一U可能，通常只是客户的的一U个人喜好而已Q定Uؓ“Maybe”?br />
对于四需求，如果旉和资源条仉允许的话Q不妨做下去。对于五U需求，正如对它的描qCP做与不做?#8220;Maybe”?br />
2、全生命周期的需求变更管?br />
各种规模和类型的软g目的生命周期大致可以分Z个阶D，即项目启动、项目实施、项目收。不要以为需求变更的理和控制只是发生在目实施阶段Q而是要诏I在整个目生命周期的全q程中?br />
站在全局角度的需求变更管理，需要采用综合变更控制的Ҏ?br />
Q?Q?目启动阶段的变更预?br />
正如前面的，对于M软g目Q需求变更都无可避免Q也无从逃避Q无论是目l理q是开发h员只能积极应对，而这个应对应该是从项目启动的需求分析阶D就开始了?br />
对一个需求分析做得很好的目来说Q基准文件定义的范围详l清晎ͼ用户跟项目经理提出需求变更的几率p。如果需求没做好Q基准文仉的范围含p不清，被客户发现还有很大的“新需求空?#8221;Q这时候项目组往往要付多无谓的牺牲?br />
如果需求分析做得好Q文档清C又有客户{֭Q那么后期客h出的变更pZ合同范围Q需要另外收贏V这个时候，目l理一定要据理力争Q此时这q要刻意赚取客LpQ而是不能让客户养成经常变更的习惯Q否则后患无I?nbsp;
Q?Q?目实施阶段的需求变?br />
成功的Y仉目和p|目的区别就在于目的整个过E是否是可控的?br />
目l理应该树立一个理念，?#8220;需求变更是必然的、可控的Qƈ且是有益?#8221;。项目实施阶D늚变更控制需要做的是分析变更hQ评估变更可能带来的风险和修改基准文件?br />
控制需求渐变需要注意以下几点：
需求一定要与投入有联系Q如果需求变更的成本由开发方来承担，则项目需求的变更成为必然了。所以，在项目的开始，无论是开发方q是斚w要明这一条：需求变QY件开发的投h也要变?/strong>
需求的变更要经q出资者的认可Q这h会对需求的变更有成本的概念Q能够慎重地对待需求的变更?br />
的需求变更也要经q正规的需求管理流E，否则会积成多?/strong>
在实践中Qh们往往不愿意ؓ的需求变更去执行正规的需求管理过E，认ؓ降低了开发效率，费了时间。但正是׃q种观念才需求逐渐变ؓ不可控，最l导致项目的p|?/strong>
_的需求与范围定义q不会阻止需求的变更?br />
q寚w求定义得细Q就能避免需求的渐变Q这是两个层面的问题。太l的需求定义对需求渐变没有Q何效果。因为需求的变化是永恒的Qƈ非需求写l了Q它׃会变化了?
注意沟通的技巧?br />
目开发过E中的实际情冉|用户、开发者都认识C上面的几炚w题，但是׃需求的变更可能来自客户方，也可能来自开发方Q因此，作ؓ需求管理者，目l理需要采用各U沟通技巧来佉K目的各方各得其所?nbsp;
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与哑铃型理模式对应的是l营战略转轨Q由被动靠市场抢占市场引导市场?
Q四Q实现技术改造投入规模的转轨Q由“生计?#8221;投h转ؓ“发展型、扩张型”投入?
Q五Q实现管理方式的转轨Q由传统方式理转ؓU学理?
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执行力；
协调能力Q?/p>
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很多目之所以成功，是ȝ理亲自带队全E参加整体CRP试Q整整在会议室坐了一个半天。我们说ERP工程?#8220;一把手工程”Q如果说一把手的确做到全程参加整体CRP的话Q从q一点看那一把手工程是落到了实处。当然我们的CRP试必须是用企业真实的数据、真实的程Q得出真实的l果Q而不是瞎~几个数据，C形式。CRP试的理念必L以业务流Eؓȝ来测试，试程和数据，而不是仅仅测试系l有没有问题?font size="3">
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